4 principes puissants pour favoriser une meilleure santé mentale au travail
« Tu sais bien que cela ne changera rien, n'est-ce pas ? » L'un de mes collaborateurs m'a lancé ce défi alors que j'approuvais le budget permettant d'offrir à chacun de nos plus de 350 employés une « allocation bien-être » de 200 $ à dépenser pour des activités visant à améliorer leur santé physique ou mentale.
En tant que Chief People Officer d'une agence mondiale de marketing, l'un de mes plus grands défis était de veiller à ce que les collaborateurs se sentent soutenus alors que nous affrontions les difficultés engendrées par la pandémie et l'intensité du travail en agence.
Au fil des années, nous avions mis l'accent sur la création d'une culture d'entreprise exceptionnelle, mais les distinctions de Meilleur lieu de travail reçues au fil du temps ne nous ont pas immunisés contre ces nouveaux défis, à mesure que chacun réévaluait ses priorités, s'adaptait à de nouvelles contraintes et à de nouvelles méthodes de travail.
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Pendant un certain temps, nous avons constaté une augmentation du taux de départs et des arrêts maladie liés à la santé mentale. Les enquêtes internes rappelaient que beaucoup se sentaient déconnectés du travail et des autres.
Si le fait d'attribuer un budget de bien-être individuel a été bien accueilli, je n'avais aucune illusion sur sa capacité à résoudre fondamentalement ces problèmes ou à améliorer la santé mentale des employés.
Notre situation était loin d'être unique.
En 2022, Gallup a rapporté que 60 % des travailleurs dans le monde se sentent « émotionnellement détachés au travail ». On continue d’entendre parler de la « grande démission » et du « désengagement silencieux » : un terme qui décrit les salariés réduisant leurs efforts au travail.
Les études montrent que près de 81 % des employés sont confrontés à une forme de burn-out ou de problème de santé mentale, et que 68 % des salariés déclarent que leur travail quotidien est perturbé par ces difficultés. Deloitte estime que la mauvaise santé mentale coûte jusqu'à 56 milliards £ par an aux employeurs britanniques.
En 2021, Mindshare Partners a annoncé une statistique alarmante : 68 % des Millennials et 81 % des membres de la génération Z ont quitté leur poste pour des raisons de santé mentale. Les salariés attendent à juste titre plus de leurs employeurs, avec 91 % des travailleurs américains qui estiment désormais que la culture d’entreprise doit soutenir la santé mentale, contre 86 % en 2019.
Étant donné l'impact humain considérable et le coût phénoménal pour les entreprises, les dirigeants doivent développer des stratégies proactives pour soutenir leurs équipes. Ces derniers mois, j’ai discuté avec plus de 50 DG, PDG, Chief People Officers et DRH. Tous reconnaissent les enjeux qui touchent leurs collaborateurs et leurs organisations. Aucun n’a encore trouvé toutes les solutions !
Certains adoptent une approche globale pour bâtir un environnement de travail sain sur le plan mental et réalisent de véritables progrès. La majorité se sent débordée par l’ampleur de la tâche, mettant en place une palette d’initiatives sans vraiment savoir lesquelles sont efficaces ou non.
Une minorité reconnaît que leurs efforts sont purement superficiels : leur équipe marketing invite à déconnecter lors de la Journée de sensibilisation à la santé mentale, ou ils proposent une formation à la santé mentale une fois par an. Cela fait écho à une enquête récente d’Aon révélant que moins de la moitié des entreprises britanniques disposent d’une stratégie globale de bien-être.
Au fil des ans, j’ai moi-même incarné toutes ces situations. De mes débuts sans savoir par où commencer, au lancement de diverses initiatives sous la bannière de la santé mentale au travail, jusqu’à apprendre à penser de façon bien plus cohérente à la nécessité d’intégrer le bien-être dans la culture organisationnelle.
Certaines de nos actions ont véritablement eu un impact. D'autres non. Certaines ont apporté un regain temporaire sans effet durable. Honnêtement, je ne pouvais pas toujours dire ce qu’il en était car je ne prenais pas systématiquement le temps d’évaluer l’impact.
Je n’ai pas toutes les réponses mais, avec le recul maintenant que j’ai quitté mon poste de CPO, j’ai pu réfléchir à ce que j’ai bien fait et à mes erreurs. J’ai résumé cela en 4 principes destinés à aider les dirigeants confrontés à l’ampleur des défis qui affectent leur entreprise et leurs équipes.
Les exemples que je partage ne sont pas forcément des « bonnes pratiques », mais avant tout des histoires pour inspirer ceux qui souhaiteraient appliquer ces principes afin de préserver la santé mentale au travail.
1. Cherchez à mesurer l'impact
Bien que les études aient démontré qu’investir dans la santé mentale des salariés peut générer un véritable retour sur investissement (ROI), seuls 3 employeurs britanniques sur 10 disposent d’un budget dédié à la santé et au bien-être.
Parmi celles-ci, moins d’1 employeur sur 10 mesure activement le ROI de ses programmes de bien-être. Cela signifie que la majorité des équipes RH doivent construire le dossier d’investissement, puiser dans d’autres enveloppes budgétaires, ou trouver comment instaurer le changement sans dépenses. Malheureusement, nous savons tous quels budgets ont tendance à être coupés lors des ralentissements économiques. La vie ne se simplifie pas pour les Équipes RH déjà en difficulté.
J’aurais aimé être plus discipliné·e dans l’évaluation des différents programmes que nous avons menés. Comprendre combien de personnes utilisaient réellement notre Programme d’Aide aux Employés (qui permettait l’accès à une thérapie gratuite) a toujours été un défi.
Les conférenciers en résilience que nous avons invités ont partagé d’excellents conseils, mais nous ne savions pas si quelqu’un avait changé son comportement après les avoir écoutés. Cette allocation bien-être… eh bien, on savait combien de personnes l’avaient utilisée, mais pas si cela avait réellement amélioré leur ressenti.
Ne vous méprenez pas, je suis certain·e que l’impact combiné de toutes ces activités a contribué à instaurer une culture plus bienveillante, mais l’absence de données sur l’impact rendait difficile de décider quoi faire lorsque les budgets étaient coupés ou que plus de moyens étaient disponibles.
Il était plus facile de décider de réinvestir dans un programme que nous avions testé lorsque nous disposions de données d’impact concrètes montrant des améliorations significatives sur le bien-être et la cohésion des participants.
Alors, peu importe ce que vous mettez en place, prenez le temps de déterminer ce qui fonctionne réellement :
- Ne vous contentez pas de compter le nombre de participants à une présentation, mais revenez quelques semaines plus tard pour voir si des comportements ont changé. Un simple email (avec seulement 1 ou 2 questions pour faciliter la réponse) suffit.
- Observez si des indicateurs d’engagement des employés évoluent après l’introduction de nouvelles initiatives.
- Analysez aussi les données comportementales. Existe-t-il une corrélation entre la participation et la fidélisation ? Les programmes réduisent-ils les absences ou les arrêts maladie ?
- Si vous travaillez avec des partenaires externes, demandez-leur de vous fournir des preuves que leurs programmes sont efficaces et maintiennent un impact durable.
- Partagez ces données avec les décideurs budgétaires et n’ayez pas peur d’arrêter ce qui ne fonctionne pas et de renforcer ce qui marche !
2. Exploitez l’écosystème existant de votre société afin d’éviter la surcharge des collaborateurs
« Encore une initiative de l’entreprise ?! » — Les salariés frustrés du monde entier se plaignent des employeurs leur demandant de participer à des initiatives bien intentionnées qui aggravent plutôt qu’elles ne résolvent les problèmes identifiés.
J’ai clairement lutté contre cela. Il est facile de se laisser emporter et de lancer trop d’initiatives, au risque de saturer les collaborateurs. Nous avons commencé à avancer davantage en utilisant l’infrastructure déjà en place dans l’entreprise pour amplifier notre stratégie de bien-être. Deux approches ont été particulièrement efficaces :
2.1 Réaffecter le temps existant à des activités soutenant le bien-être plutôt que d’en demander plus aux collaborateurs.
Nous avons réutilisé une réunion d’équipe récurrente pour partager nos expériences sur la façon dont nous faisions face au contexte du moment. Nous avons transformé une réunion « all-hands » en distribuant une somme à dépenser pour un café afin de favoriser la création de liens avec des collègues que nous ne côtoyons pas quotidiennement.
Nous avons également lancé les « Focus Fridays », libérant les collaborateurs de réunions clients et internes afin de dégager du temps pour le travail en profondeur. Les vendredis permettaient aussi de participer à des modules de formation plus longs, comme un programme de quatre semaines pour s’initier à l’écoute et la communication thérapeutique.
2.2. Utilisez les valeurs de votre entreprise pour encourager les comportements souhaités
La plupart des entreprises disposent d’un ensemble de valeurs d’entreprise. Les revisiter avec un nouveau regard offre de nombreuses opportunités pour soutenir le bien-être des employés.
L’une de nos valeurs était « Montrer de la bienveillance », un rappel à la gentillesse envers autrui et à la célébration des progrès. Nous avons redéfini les comportements liés à « Montrer de la bienveillance » pour rappeler aussi l’importance de prendre soin de soi.
Une autre de nos valeurs était « Nous avant Moi », une incitation à privilégier l’équipe et à se soutenir mutuellement en cas de besoin. Nous étions fiers de cet aspect de notre culture mais nous avons pris conscience que tout comportement positif poussé à l’extrême pouvait avoir des conséquences négatives.
Nous avons entendu des retours selon lesquels se concentrer excessivement sur « nous avant moi » pouvait amener des personnes à sacrifier leur propre bien-être pour servir les autres. Nous avons reformulé cette valeur, en insistant sur le fait que « Nous avant moi » ne signifiait pas « résoudre les problèmes des autres à leur place » ou « ne pas avoir de limites personnelles ».
Nous avons également accordé à chacun dans l'entreprise une « Journée pour Moi » afin qu'ils puissent prendre une journée supplémentaire et dépenser un petit montant pour faire quelque chose qui a du sens pour eux. Nous avons encouragé les personnes à partager des histoires et des photos sur les réseaux sociaux afin d'inspirer d'autres à participer.
Bien que cette redéfinition de nos valeurs n'ait pas changé le comportement de tous, elle a permis à de nombreux collaborateurs de changer de paradigme, et nous avons observé davantage de personnes se déconnecter véritablement pendant leurs vacances et fixer des limites plus claires autour de leur journée de travail.
3. Se concentrer sur des activités qui renforcent de manière proactive le collectif plutôt que de « réparer » individuellement et de façon réactive
Il est facile de tomber dans le piège de se concentrer sur des solutions qui remédient à la mauvaise santé individuelle — proposer des séances de thérapie gratuites via un programme d’assistance aux employés, inciter les gens à parler à un référent santé mentale ou leur enseigner des compétences de résilience qui font reposer le changement de comportement sur l’individu.
Ces solutions réactives sont une composante importante, mais elles ne s’appuient pas sur un moteur essentiel de la santé mentale positive : la force du collectif.
De nombreuses études montrent que l’interconnexion sociale, ainsi que la qualité et la solidité des relations avec nos collègues, influencent fortement notre santé physique et mentale.
Le Surgeon General des États-Unis, Dr. Vivek Murthy, a noté que « créer des liens plus forts en entreprise est important. Les connexions les plus significatives sont celles où l’on se sent vu et compris par une autre personne, où l’on se sent libre d’être pleinement soi-même. » Bruce Daisley résume bien dans son livre ‘Fortitude’ en concluant que « la véritable résilience réside dans le sentiment d’appartenance ».
Dans cette optique, nombre de nos programmes les plus impactants visaient fondamentalement à renforcer le lien social, alors que nous cherchions à compenser le sentiment d’isolement ressenti par beaucoup à cause de la généralisation du travail à distance et de la diminution des rencontres fortuites permettant de se connecter en dehors de l’équipe quotidienne.
Voici deux idées qui ont bien fonctionné pour nous et qui pourraient aussi marcher pour vous :
3.1 Un programme sur la santé mentale et la connexion
Nous avons collaboré avec l’entreprise sociale Talk For Health pour faire participer 50 membres de notre équipe à un programme collectif basé sur les bienfaits de la parole thérapeutique à grande échelle.
Les participants ont développé des compétences d’écoute et d’expression empathique, et ont été formés à créer et animer leurs propres groupes pérennes.
Ce programme a permis une nette amélioration du bien-être (mesurée grâce à l’échelle WHO5), une réduction des symptômes dépressifs et un renforcement des liens entre équipes, bureaux et zones géographiques.
En réalité, le fait de participer moi-même à ce programme, et d’en constater l’impact, m’a inspiré à quitter mon rôle de CPO pour créer une entreprise dans ce domaine.
3.2 Humaniser l’équipe pour les nouveaux arrivants
L’un de nos départements a connu une forte croissance pendant la pandémie, mais comme les membres de l’équipe étaient répartis dans plusieurs endroits, les nouveaux arrivants se sentaient perdus. Pour y remédier, l’équipe a créé un simple pack de bienvenue envoyé à chaque nouvelle recrue.
Chaque membre de l’équipe y a ajouté une diapositive racontant son histoire et une photo montrant qui il était, au-delà de son intitulé de poste ou de sa place sur l’organigramme. Au cours de leur première semaine, les nouveaux arrivants reçoivent le pack et ajoutent leur propre diapositive à la présentation.
Cela n’a rien coûté et, fait intéressant, cette équipe a connu le plus faible taux de départs et le taux d’engagement le plus élevé de toute l’entreprise. Ils ont aussi affiché la plus forte croissance du chiffre d’affaires annuel !
Bien que je sois certain que cette présentation n’ait pas été le seul facteur, cela illustre bien la démarche du manager, qui a pris le temps de favoriser la création de liens intentionnels.
4. Saisir la puissance de l’exemplarité pour faire évoluer la culture
53 % des dirigeants du comité exécutif ont déclaré qu’ils luttaient contre des problèmes de santé mentale. Il peut être extrêmement puissant, pour réduire la stigmatisation entourant le fait de parler de santé mentale au travail, que des personnes de la direction s’expriment ouvertement sur leurs propres difficultés.
C’est vrai, il faut savoir trouver le juste milieu entre partager et trop en dire, mais lorsque j’ai commencé à être ouvert sur mes propres difficultés, j’ai reçu des retours extrêmement positifs de la part de mes collègues.
Je me souviens avoir partagé lors d’une réunion du personnel qu’il m’était arrivé, à plusieurs reprises pendant la pandémie, de fondre en larmes à mon bureau après une journée épuisante. C’était un moment d’exposition pour moi, mais mon intuition me disait que cela permettrait aux autres de se sentir autorisés à être vulnérables, s’ils savaient que les dirigeants aussi traversaient des moments difficiles.
Montrer l’exemple en adoptant des comportements positifs que vous souhaitez voir reproduits peut grandement contribuer à construire un environnement de travail plus sain mentalement :
- Encouragez les dirigeants et managers à instaurer des limites claires autour de leur journée de travail
- Invitez les membres de la direction à partager ouvertement quand ils prennent une « journée santé mentale » pour se ressourcer, ou lorsqu’ils partent plus tôt pour prioriser une pièce de théâtre ou un événement sportif de leurs enfants
- Encouragez les collaborateurs à ne pas envoyer d’e-mails pendant leurs vacances, ou lorsqu’ils sont en arrêt maladie.
D’après mon expérience, on n’arrivera jamais à convaincre tout le monde, mais celles et ceux qui s’y engagent donneront l’exemple et encourageront d’autres à faire de même.
Une partie de ma propre stratégie de bien-être consiste à prendre l’air pour marcher ou courir. Il m’arrive souvent de ramasser des déchets en même temps. Je faisais des appels individuels en marchant, permettant ainsi à chacun de sortir de derrière son écran, puis j’en parlais sur LinkedIn ou sur nos canaux internes pour inciter d’autres à faire de même.
Quand je travaillais de chez moi, il m’arrivait d’aller courir pendant une réunion générale à laquelle je n’avais pas besoin d’assister devant mon écran, puis je prenais la parole à la fin, un peu essoufflé, pour montrer que je m’étais accordé un moment d’exercice dans la journée.
Réfléchir intentionnellement à la façon dont je pouvais être un bon modèle a eu un effet très positif sur ma propre santé mentale et m’a aussi aidé à gérer ma tendance à vouloir « sauver » tout le monde.
J’ai compris qu’une partie de mon rôle de dirigeant était de créer un environnement propice permettant à chacun d’adopter les bons comportements pour prendre soin de lui-même.
En résumé
J’espère que ces principes et réflexions vous auront amené à réfléchir à la façon dont vous pouvez soutenir vos équipes et développer une culture qui prend soin du bien-être des salariés.
Certains avancent que les initiatives en santé mentale ne sont pas le meilleur moyen de construire des environnements de travail durables et sains ; qu’elles détournent les dirigeants des problèmes systémiques qui affectent réellement la santé mentale au travail—avoir un bon manager, un sens clair du but, être traité équitablement et se sentir à sa place.
Nous avons aussi travaillé consciemment sur tous ces aspects, mais ils sont complexes et demandent du temps pour être correctement mis en place. Même les meilleures organisations du monde ne sont pas parfaites, et dans un environnement professionnel de plus en plus complexe et en mutation permanente, qui confronte sans cesse les collaborateurs et les dirigeants à de nouveaux défis, ce travail n’est jamais terminé.
Dans un monde où ces problèmes n’existeraient plus, peut-être que le besoin de programmes de santé mentale en entreprise diminuerait. Je l’espère. Mais j’ai du mal à imaginer un monde dans lequel les dirigeants n’auraient pas besoin d’investir délibérément dans l’amélioration de la santé mentale s’ils veulent vraiment bâtir des organisations performantes et bienveillantes, où il fait bon travailler.
Le risque existe bel et bien que les initiatives de bien-être ne deviennent que des démarches de façade, des cases à cocher sans impact réel si elles ne s’intègrent pas dans les autres piliers de la stratégie RH de l’entreprise.
L’opportunité (et le défi !) pour les dirigeants est de veiller à ce que leurs stratégies de soutien à la santé mentale des salariés soient reliées au « véritable travail du changement culturel » afin de « passer d’une vision individuelle des problèmes de santé mentale à en faire une priorité collective ».
N’hésitez pas à commenter ci-dessous pour toute question ou suggestion.
Quelques ressources supplémentaires :
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