L’IA est abondante, mais le jugement est rare. Voilà à quoi ressemble le leadership aujourd’hui.
Ira Wolfe est à la fois terrifié et fasciné par le changement — un fait qui l'a conduit de la dentisterie à une longue et riche carrière passée à aider les organisations à bâtir des équipes performantes et à naviguer dans l'incertitude.
L'IA déplace le leadership de la résolution de problèmes vers la capacité à donner du sens: Dans un monde où l'IA domine, l'information est abondante — mais le jugement est rare. Les leaders à haute performance se concentrent sur la prise de décisions importantes, la gestion des compromis et des dilemmes plutôt que sur la quête de certitudes ou de réponses parfaites.
L'impact réel provient de la refonte des modes de pensée, pas seulement de l'automatisation des tâches: Utiliser l'IA comme partenaire de réflexion (pour remettre en question les hypothèses, révéler les angles morts et tester des idées) permet aux dirigeants de travailler en parallèle, de raccourcir les cycles de décisions et d'atteindre plus vite une meilleure clarté stratégique.
L'avantage concurrentiel n'est pas l'adoption de l'IA, c'est l'adaptabilité: Les organisations qui se contentent de superposer l'IA à d'anciens modèles deviennent plus fragiles. Celles qui réinventent la prise de décision, l'apprentissage, et l'exercice du jugement développent leur résilience — et peuvent faire face à tout ce que l'avenir leur réserve.
Nous avons rencontré Ira pour comprendre ce qu'il observe alors que l’IA transforme le monde du travail. Au cours de notre conversation, il a insisté non seulement sur la nécessité de s’adapter, mais aussi de se réinventer.
Aider les dirigeants à donner du sens à la disruption permanente
Cela surprend généralement les gens : j’ai en fait commencé ma carrière en tant que dentiste. Ma vie et ma carrière étaient assez linéaires et prévisibles. Puis est venu mon premier véritable saut, celui qui a fait réagir mon entourage. J’ai vendu mon cabinet alors que j’étais au sommet de ma carrière.
Comme je l’ai expliqué dans ma conférence TEDx, je me suis rendu compte que j’aimais tout dans la dentisterie sauf la dentisterie elle-même. Il est devenu clair que ce qui me correspondait le mieux et m'apportait le plus de satisfaction, c'était d’aider les personnes et les équipes à mieux travailler ensemble. J’ai toujours été fasciné par le fonctionnement (ou le dysfonctionnement) des équipes et par la raison pour laquelle certaines organisations prospèrent alors que d’autres peinent, alors même qu’elles disposent parfois des mêmes talents.
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La dentisterie était le contexte, mais le travail en profondeur portait sur le leadership et la conception organisationnelle. Une fois que j’ai vu cela clairement, le changement de carrière m’a paru être moins un départ qu’un approfondissement de ce que je faisais déjà.
J’ai donc quitté un chemin très sûr et très réussi pour créer une entreprise dédiée à aider les organisations à construire des équipes performantes en recrutant et fidélisant les bonnes personnes. Cela m’a conduit à m’intéresser plus profondément au leadership, à la culture, à la stratégie des effectifs et, aujourd’hui, à accompagner les organisations dans la conduite du changement à grande échelle. Et, en parallèle, j’ai occupé le poste de vice-président par intérim d’un hôpital, tout en gérant mon entreprise et en reprenant des études pour obtenir un master en leadership.
Quand je regarde en arrière, le fil conducteur n’est ni la dentisterie, ni les ressources humaines, ni les intitulés de postes. C’est la capacité d’adaptation. J’ai toujours été attiré par les métiers qui me permettent de résoudre des problèmes complexes, souvent humains. Et j’ai développé cet équilibre entre fascination pour le changement et légère terreur face à sa rapidité.
C’est ce même instinct que j’apporte aujourd’hui aux dirigeants qui tentent de comprendre l’IA et la disruption constante.
Mon rôle de leader a évolué : je ne suis plus seulement celui qui résout les problèmes, mais celui qui donne du sens.
Pourquoi les organisations augmentées par l’IA reposent sur l’adaptabilité, le jugement et les boucles d’apprentissage
Mon rôle de leader a évolué : je suis passé de celui qui résout les problèmes à celui qui donne du sens.
Dans un monde dominé par l’IA, le goulot d’étranglement n’est plus l’information, c’est le jugement. L'IA peut générer des options, des scénarios et des analyses plus rapidement que n’importe quelle équipe humaine. Ce qu’elle ne peut pas faire, c’est décider ce qui compte, quels compromis accepter, ou ce qu’il ne faut pas faire.
Voici quelques idées qui ont vraiment orienté ma façon de penser :
- Blue Ocean Shift m’a poussé à arrêter d’optimiser à l’intérieur des structures existantes et à commencer à me demander si la structure elle-même avait toujours du sens. L’IA accélère cette tension. On peut rivaliser plus vite dans un environnement changeant et surpeuplé, ou prendre du recul et redéfinir les règles du jeu.
- Le travail de Bob Johansen à l’Institute for the Future m’a donné des mots pour décrire ce que vivent les dirigeants : le VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté). Mais ce qui a été décisif pour moi, c’est son idée que l’avenir n’est pas une question de résolution de problèmes, mais de gestion de dilemmes. L’IA n’élimine pas les dilemmes, elle les multiplie.
- Et mon ami et futurologue renommé John Sanei a bien cerné le défi humain en disant que nous sommes dépendants de la certitude. L’IA brise cette dépendance, que cela nous plaise ou non. J’ai dû abandonner l’idée que les dirigeants devaient avoir toutes les réponses. Aujourd’hui, diriger, c’est créer de la clarté sans certitude, de l’alignement sans contrôle et de l’élan sans plan défini.
Les organisations performantes qui utilisent l’IA dans le développement du leadership ne fonctionnent pas selon des organigrammes. Elles reposent sur l’adaptabilité, le jugement et des boucles d’apprentissage rapides. C’est là le véritable changement de paradigme pour les leaders.
L’IA brise notre dépendance à la certitude, que cela nous plaise ou non. J’ai dû abandonner l’idée que les dirigeants devaient avoir les réponses. Aujourd’hui, le leadership consiste à créer de la clarté sans certitude, de l’alignement sans contrôle, et du mouvement sans plan prédéfini.
Pourquoi les dirigeants devraient repenser les flux de réflexion, pas seulement les tâches
Je me souviens exactement du moment où l’IA a cessé d’être simplement intéressante pour commencer à transformer ma façon de diriger.
Je remaniais un cours et un cadre de conseil en même temps : normalement, un processus lent, linéaire et épuisant intellectuellement. Au lieu de commencer avec une page blanche, j’ai traité l’IA comme un partenaire de réflexion.
J’ai utilisé ChatGPT d’abord – non pas pour écrire à ma place, mais pour me contredire. Je lui ai soumis des idées brutes, des cadres à moitié élaborés, des retours d’étudiants et des contenus précédemment écrits. Ensuite, je lui ai demandé de remettre en question les hypothèses, de mettre en lumière les angles morts et de mettre ma logique à l’épreuve. Rien que cela a changé ma façon de penser. Je ne travaillais plus de façon séquentielle ; je travaillais en parallèle.
Puis, j’ai intégré des outils comme Perplexity pour valider mes idées et concepts, et NotebookLM pour regrouper plusieurs articles et podcasts. La configuration n’était pas sophistiquée, mais elle m’a demandé du temps et de la pratique. J’ai suivi plusieurs formations en ligne pour apprendre à formuler des prompts clairs. Pour moi, c’était mon éveil à l’IA !
J’ai soudain passé moins de temps à produire et plus de temps à évaluer les résultats. Moins de temps à chercher et plus de temps à résoudre des problèmes. C’est à ce moment-là que j’ai compris : l’IA ne m’a pas remplacé. Elle a enrichi mon rôle de leader et de mentor. Depuis, j’ai intégré l’IA dans la manière dont mes équipes (et mes étudiants) réfléchissent, expérimentent et apprennent. Et cela a accéléré mes délais de réponse et amélioré mes réactions.
Comment utiliser l’IA pour accélérer et rendre plus intelligentes les phases de développement stratégique
Quand j’ai commencé, je n’ai pas commencé par automatiser des tâches. J’ai commencé par repenser les processus de réflexion.
L’un des premiers processus que j’ai refondus était l’élaboration de stratégies. Au lieu de longs cycles de planification linéaires, j’ai utilisé ChatGPT et NotebookLM ensemble pour réaliser des sprints stratégiques rapides.
La configuration était simple : j’ai chargé NotebookLM avec des documents internes — anciennes stratégies, cadres, retours, contraintes — pour garder une base solide. Ensuite, j’utilisais ChatGPT pour générer plusieurs options stratégiques, faire émerger des tensions et mettre à l’épreuve les postulats.
Le résultat : des clarifications plus rapides et de meilleures décisions entre compromis, pas des présentations plus jolies. Ce qui prenait des semaines se faisait désormais en quelques jours.
Comment l’IA aide les dirigeants à mieux gérer l’incertitude et l’ambiguïté
Les dirigeants veulent connaître le résultat avant d’agir. Ils veulent des garanties dans un monde qui n’en propose plus. Mais la réinvention ne s’accompagne pas d’un mode d’emploi. Comme je l’ai dit plus haut, l’IA dans le leadership rompt notre dépendance à la certitude.
Mais elle me permet aussi d’intégrer bien plus de sources que je ne pourrais le faire seul — articles, recherches, conversations, signaux de domaines complètement différents — et de les synthétiser presque instantanément. Les motifs et tendances qui prenaient des semaines à repérer apparaissent désormais en quelques minutes. Non pas parce que l’IA est plus intelligente, mais parce qu’elle élimine la friction du volume.
Cela a tout changé pour l’ambiguïté. Au lieu de me sentir dépassé par des signaux contradictoires, je peux rester plus longtemps avec le paradoxe et constater comment plusieurs vérités peuvent coexister. L’IA n’élimine pas l’incertitude, elle m’aide à travailler avec.
L’impact sur moi est très concret. Je prends des décisions avec plus d’assurance sans informations parfaites. Et je suis plus enclin à dire « je ne sais pas — pas encore », tout en continuant à avancer.
Pourquoi il est temps de réinventer le travail au lieu de simplement adopter l’IA
La plus grande déconnexion que je constate n’est pas technologique, elle est perceptuelle.
L’IA nous pousse au-delà de l’évolution ou même de la transformation : elle nous propulse directement vers la réinvention. Pourtant, la plupart des organisations agissent encore comme si elles avaient du temps. Elles essaient d’optimiser l’existant au lieu de remettre en cause son existence même. Alors, on superpose l’IA à de vieux modèles, de vieilles incitations et de vieilles mentalités. Sans surprise, très peu de choses changent.
Mais l’IA dans la prise de décision ne change pas seulement comment nous travaillons. Cela pose aussi la question de ce à quoi le travail devrait ressembler.
C’est pourquoi l’une des questions de leadership les plus importantes en ce moment n’est pas « Que devrions-nous faire avec l’IA ? » mais « Qu’est-ce que je ne perçois pas et que je devrais voir ? » Cette question force les dirigeants à sortir de la posture défensive pour aller vers la conscience. Elle ouvre la porte à la reconnaissance de motifs, non à la prédiction.
Dans mon travail de leadership et d’IA dans la conception organisationnelle, je commence par là. Où essayons-nous encore de faire évoluer quelque chose qui a besoin d’être réinventé ? Où confondons-nous complexité et problème alors qu’il s’agit simplement d’un dilemme ?
L’IA nous pousse hors de l’évolution et même de la transformation — elle nous pousse directement vers la réinvention. Pourtant, la plupart des organisations agissent encore comme si elles avaient le temps. Elles cherchent à optimiser ce qui existe au lieu de se demander si cela doit exister du tout. Ainsi, l’IA est superposée à d’anciens modèles, de vieilles incitations et de vieux schémas de pensée. Sans surprise, bien peu de choses changent.
Comment améliorer la maîtrise de l’IA en enseignant l’état d’esprit, le jugement et l’utilisation sécurisée
Je ne commence pas le développement de la maîtrise de l’IA par les outils. Je débute par l’état d’esprit et le jugement.
La première chose que je fais est de reformuler l’IA comme un partenaire de réflexion, et non comme une menace ou un raccourci. Avant que quiconque ne touche à un outil, je clarifie ce qui reste la prérogative de l’humain :
- Les valeurs
- Le contexte
- L’éthique
- Les décisions
Ce cadrage à lui seul permet de réduire l’anxiété et de susciter la curiosité.
Ensuite, je développe la maîtrise à travers des cas d’usage réels, non par des sessions de formation. J’introduis un vrai problème — stratégie, retour d’expérience, recherche, réflexion — et je montre comment l’IA peut aider à le clarifier.
J’utilise des outils comme ChatGPT et NotebookLM avec des garde-fous clairs : l’IA peut suggérer, synthétiser et challenger, mais ne décide pas. Les gens apprennent plus vite lorsque l’IA est intégrée dans le travail qu’ils réalisent déjà.
Je normalise aussi l’expérimentation. De petits pilotes. Des frontières claires. Des boucles de retour rapides. L’objectif n’est pas la maîtrise, mais le confort.
Être prêt pour l’IA signifie savoir quand l’utiliser, quand ne pas l’utiliser, et comment remettre en question ce qu’elle produit. Cela veut dire être curieux, critique et assez confiant pour travailler avec l’IA sans abandonner sa responsabilité.
Comment une pile technologique IA simple peut renforcer le jugement des leaders
Ma pile est volontairement simple et très réfléchie. Je ne collectionne pas les outils ; je conçois ma façon de penser.
Au centre de tout se trouve ChatGPT. Je l’utilise comme partenaire de réflexion, pas comme moteur d’écriture. Il m’aide à remettre en question les hypothèses, à détecter les angles morts et à travailler en parallèle plutôt que de manière séquentielle. Le véritable effet n’est pas qu’une question de vitesse : c’est un jugement amélioré et des décisions plus claires.
Mon deuxième outil préféré est NotebookLM, car il permet à l’IA de rester ancrée dans mon travail. Je l’utilise avec mes cours, cadres, articles et recherches afin d’éviter les réponses génériques. Cela a tout changé pour la cohérence, la confiance et la profondeur. Ce n’est plus comme consulter l’internet, mais plutôt comme avoir un assistant de recherche pointu qui connaît vraiment mon contexte.
J’utilise encore Perplexity lorsque j’ai besoin d’une synthèse rapide à partir de sources externes — notamment pour détecter des tendances ou valider des hypothèses — mais ce n’est pas là que j’approfondis le plus ma réflexion.
J’ai aussi expérimenté des outils comme Suno et Synthesia, principalement pour explorer comment l’IA modifie la communication et la créativité. Suno transforme des idées en émotions. Synthesia réduit les frictions pour transmettre des idées en vidéo : elles sont utiles dans des organisations rapides et distribuées.
Ce qui m’obsède, ce n’est pas l’automatisation, c’est la compression. Compresser le temps, la complexité et la charge cognitive pour que les leaders puissent passer plus de temps sur le jugement, l’alignement et les valeurs.
Pourquoi l’activité liée à l’IA peut être confondue avec de réels progrès organisationnels
Le vrai risque aujourd’hui n’est pas l’IA en RH. C’est de prendre l’activité pour du progrès.
Les dirigeants expérimentent des outils, lancent des pilotes, parlent de transformation, mais beaucoup évitent le travail plus difficile de repenser la manière dont les décisions sont prises, la façon dont leur organisation est structurée, et la façon dont les gens apprennent.
Pour les dirigeants qui remettent en question et réinventent ces éléments, l’IA devrait améliorer leur organisation. Mais pour ceux qui ne le font pas, leur organisation deviendra plus fragile — et l’IA la fera se briser plus vite.
Comment bâtir des organisations capables de s’adapter à tous les avenirs
La plupart des fonctions de conseil et de direction vont se scinder en deux dans les cinq prochaines années.
Une voie sera rapidement banalisée. L’IA absorbera tout ce qui relève essentiellement de l’information, de l’exécution ou des bonnes pratiques. Les présentations stratégiques, les diagnostics, le benchmarking, et même une grande part du conseil traditionnel et du travail RH deviendront plus rapides, moins coûteux et largement interchangeables.
L'autre voie deviendra plus précieuse, mais aussi plus exigeante. Ce rôle implique de donner du sens, faire preuve de discernement et s'adapter. Aider les leaders à voir ce qui change avant que cela ne devienne évident. Les aider à naviguer dans les dilemmes au lieu de courir après de fausses certitudes. Concevoir des organisations capables de se réinventer en permanence alors que l’IA accélère tout.
À l'échelle du secteur, je pense que nous arrêterons de parler de l’IA comme d’une fonction ou d’un département. Ce sera simplement une partie intégrante de la façon dont le travail s’effectue. Le facteur de différenciation ne sera plus l’adoption, mais l’adaptabilité. Les leaders qui l’emporteront ne seront pas ceux qui prédisent le mieux l’avenir. Ce seront ceux qui bâtissent des organisations capables de gérer tout ce que l’avenir leur réserve.
Ce que les dirigeants doivent faire dès maintenant pour préparer leurs organisations à l’IA
Mon conseil à ceux qui occupent des postes similaires au mien est le suivant : cessez d’essayer de suivre le rythme et commencez à voir.
Ce moment ne consiste pas à maîtriser chaque nouvel outil — il s’agit d’améliorer votre façon de penser, de décider et d’apprendre. Si l’IA vous semble écrasante, ce n’est pas un signe que vous êtes en retard. C’est un signal indiquant que votre modèle opérationnel demande à être revisité.
Je dirais également ceci : familiarisez-vous avec l’idée de ne pas être l’expert de la pièce. L’IA a aplani cette hiérarchie. Votre valeur réside désormais dans votre discernement, le contexte que vous apportez et la qualité des questions que vous posez — pas dans la rapidité de votre réponse.
Pour les dirigeants de façon plus générale, mon conseil est encore plus simple. Et plus difficile. Abandonnez la certitude. Nous passons de l’optimisation à la réinvention, et la réinvention ne se fait pas selon un guide tout prêt. Votre rôle n’est pas d’éliminer l’ambiguïté ; votre rôle est d’aider les gens à progresser à travers elle.
Investissez dans l’adaptabilité, pas seulement dans les compétences. Constituez des équipes capables d’apprendre plus vite que l’environnement ne change. Et posez-vous sans relâche cette question : « Qu’est-ce que je ne vois pas et que je devrais voir ? »
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