L’IA est abondante, mais le jugement est rare. Voici à quoi ressemble le leadership aujourd’hui.
Ira Wolfe est à la fois terrifié et fasciné par le changement — un fait qui l’a conduit de la dentisterie à une longue et brillante carrière à accompagner les organisations dans la constitution d’équipes performantes et l’appréhension de l’incertitude.
L’IA déplace le leadership de la résolution de problèmes vers la création de sens: Dans un monde où l’IA est reine, l’information abonde — mais le jugement manque. Les leaders performants se concentrent sur l’identification de ce qui compte, la gestion des compromis et des dilemmes au lieu de chercher la certitude ou des réponses parfaites.
Le véritable impact vient de la refonte des modes de pensée, pas seulement de l’automatisation des tâches: Utiliser l’IA comme partenaire de réflexion (pour remettre en question les hypothèses, révéler les angles morts et tester les idées) permet aux leaders de travailler en parallèle, d’accélérer les cycles de décision et d’obtenir une clarté stratégique supérieure — plus rapidement.
L’avantage concurrentiel n’est pas l’adoption de l’IA, mais l’adaptabilité: Les organisations qui ajoutent simplement l’IA à d’anciens modèles deviennent plus fragiles. Celles qui réinventent la prise de décisions, l’apprentissage et l’exercice du jugement développent leur résilience — et peuvent faire face à n’importe quel futur.
Nous nous sommes assis avec Ira pour découvrir ce qu’il observe alors que l’IA transforme le monde du travail. Au fil de notre discussion, il a insisté non seulement sur l’adaptabilité, mais aussi sur la nécessité de se réinventer.
Aider les dirigeants à comprendre une disruption incessante
Cela surprend souvent les gens : j’ai en fait commencé ma carrière en tant que dentiste. Ma vie et mon parcours professionnel étaient plutôt linéaires et prévisibles. Puis il y a eu mon premier vrai saut, celui qui a vraiment surpris mon entourage. J’ai vendu mon cabinet au sommet de ma carrière.
Comme je l’ai évoqué dans ma conférence TEDx, j’ai réalisé que j’aimais tout dans la dentisterie sauf la dentisterie elle-même. J’ai compris que ce à quoi j’excellais et ce qui me remplissait le plus, c’était d’aider les personnes et les équipes à mieux fonctionner ensemble. J’étais fasciné sans fin par la dynamique de groupe (ou son absence) et par les raisons pour lesquelles certaines organisations prospèrent tandis que d’autres peinent, même avec des talents similaires.
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La dentisterie n’était que le contexte, mais le vrai travail, c’était le leadership et la conception organisationnelle. Une fois cette évidence apparue, le changement de carrière était moins une fuite qu’un engagement vers ce que je faisais depuis toujours.
J’ai donc quitté une voie très sûre, très fructueuse, pour fonder une société dédiée à aider les organisations à constituer des équipes performantes en recrutant et en retenant les bons profils. Cela m’a plongé encore plus dans le leadership, la culture, la stratégie RH et, désormais, dans l’accompagnement du changement à grande échelle. En parallèle, j’ai été VP intérimaire dans un hôpital, tout en dirigeant toujours mon entreprise et en reprenant des études pour un master en leadership.
Avec du recul, le fil conducteur n’est ni la dentisterie ni les RH ni un intitulé de poste. C’est l’adaptabilité. J’ai toujours été attiré par les missions où il fallait résoudre des problèmes complexes, souvent humains. Et j’ai toujours cultivé cet équilibre entre ma fascination pour le changement et une part d’appréhension devant sa rapidité.
C’est ce même instinct que j’apporte aujourd’hui aux dirigeants alors qu’ils tentent de comprendre l’IA et la disruption constante.
Mon rôle de dirigeant a évolué : je ne suis plus celui qui doit résoudre les problèmes, mais celui qui doit donner du sens.
Pourquoi les organisations dopées à l’IA fonctionnent grâce à l’adaptabilité, au jugement et aux boucles d’apprentissage
Mon rôle de dirigeant a évolué : je ne suis plus celui qui doit résoudre les problèmes, mais celui qui doit donner du sens.
Dans un monde centré sur l’IA, le goulot d’étranglement n’est plus l’information, mais le jugement. L’IA peut générer des options, des scénarios et des analyses bien plus vite que n’importe quelle équipe humaine. Ce qu’elle ne peut pas faire, c’est déterminer ce qui compte, quels compromis accepter, ou ce qu’il vaut mieux ne pas faire.
C’est là que quelques concepts ont vraiment marqué ma réflexion :
Blue Ocean Shift m’a incité à ne plus optimiser dans le cadre existant, mais à m’interroger sur la pertinence de ce cadre. L’IA accentue cette tension. On peut rivaliser plus vite dans un espace changeant et saturé, ou alors prendre du recul et redéfinir les règles du jeu.
Le travail de Bob Johansen à l’Institute for the Future m’a aidé à mettre des mots sur ce que vivent les dirigeants : VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté). Mais le vrai déclic, ce fut lorsqu’il a expliqué que l’avenir ne consiste pas à résoudre des problèmes mais à gérer des dilemmes. L’IA ne fait pas disparaître les dilemmes ; elle les multiplie.
Et mon ami et futurologue reconnu, John Sanei, a parfaitement résumé le défi humain en disant que nous sommes accros à la certitude. L’IA fait voler en éclats cette dépendance, que cela nous plaise ou non. J’ai dû abandonner l’idée que les leaders doivent avoir toutes les réponses. Aujourd’hui, diriger, c’est savoir créer de la clarté sans certitude, de l’alignement sans contrôle et de l’élan sans plan arrêté.
Les organisations performantes qui utilisent l’IA dans le développement du leadership ne fonctionnent pas sur la base d’organigrammes. Elles dépendent de l’adaptabilité, du jugement et de boucles d’apprentissage rapides. Voilà l’évolution majeure du leadership.
L’IA brise notre dépendance à la certitude, que cela nous plaise ou non. J’ai dû abandonner l’hypothèse que les dirigeants doivent avoir les réponses. Aujourd’hui, le leadership consiste à créer de la clarté sans certitude, de l’alignement sans contrôle, et de l’élan sans plan achevé.
Conseiller en leadership & adaptabilité organisationnelle
Pourquoi les dirigeants devraient repenser les processus de réflexion, pas seulement les tâches
Je me souviens du moment précis où l’IA a cessé d’être seulement intéressante pour vraiment bouleverser ma manière de diriger.
Je redésignais un cours et un cadre de conseil en même temps : normalement, c’est un processus lent, linéaire et épuisant pour le cerveau. Au lieu de commencer par une page blanche, j’ai traité l’IA comme un partenaire de réflexion.
J’ai commencé par utiliser ChatGPT — non pas pour qu’il rédige à ma place, mais pour me contredire. Je lui ai transmis des idées brutes, des cadres inachevés, des retours d’étudiants et des contenus que j’avais déjà écrits. Puis, je lui ai demandé de remettre en question des hypothèses, de révéler des angles morts et de mettre ma logique à l’épreuve. Rien que ça, ça a changé ma façon de penser. Je ne travaillais plus de manière séquentielle, je travaillais en parallèle.
Puis, j’ai ajouté des outils comme Perplexity pour valider mes idées et concepts, et NotebookLM pour rassembler plusieurs articles et podcasts. L’installation n’était pas sophistiquée, mais il m’a fallu du temps et de la pratique. J’ai participé à plusieurs sessions de formation en ligne pour apprendre à créer des prompts clairs. Pour moi, ce fut un réel éveil à l’IA !
Soudainement, je passais moins de temps à produire et plus à évaluer les résultats. Moins de temps à chercher, plus à résoudre des problèmes. C’est là que j’ai compris : l’IA ne m’a pas remplacé. Elle a renforcé mon rôle de leader et de mentor. Depuis, j’ai intégré l’IA dans la façon dont mes équipes (et mes étudiants) réfléchissent, expérimentent et apprennent. Et cela a accéléré ma réactivité et enrichi mes réponses.
Comment utiliser l’IA pour accélérer et optimiser les phases de développement stratégique
Lorsque j’ai commencé, je n’ai pas cherché à automatiser des tâches. J’ai d’abord revu la façon dont j’organisais ma réflexion.
Un des premiers processus que j’ai complètement revisités était le développement de stratégie. Au lieu de passer par de longs cycles de planification linéaire, j’ai utilisé ChatGPT et NotebookLM ensemble pour mener des sprints stratégiques rapides.
La mise en place était simple : j’ai chargé NotebookLM avec des documents internes — anciennes stratégies, cadres, retours, contraintes — pour garder un socle solide. Ensuite, j’utilisais ChatGPT pour générer plusieurs options stratégiques, faire émerger les tensions et éprouver les hypothèses.
L’avantage : plus de clarté et de meilleurs arbitrages, pas seulement de plus jolis présentations. Ce qui prenait des semaines se faisait désormais en quelques jours.
Le conseil d’Ira
Avec l’IA, je passais soudainement moins de temps à produire et plus à évaluer les résultats. Moins de temps à chercher, plus à résoudre des problèmes. C’est là que j’ai compris : l’IA ne m’a pas remplacé. Elle a renforcé mon rôle de leader et de mentor.
Comment l’IA aide les leaders à mieux gérer l’incertitude et l’ambiguïté
Les dirigeants veulent connaître le résultat avant d’agir. Ils souhaitent des garanties dans un monde qui n’en donne plus. Mais la réinvention ne vient jamais avec un mode d’emploi. Comme je le disais plus haut, l’IA dans le leadership nous libère de notre addiction à la certitude.
Mais cela me permet également de faire venir à moi beaucoup plus de sources que ce que je pourrais rassembler seul — articles, recherches, discussions, signaux provenant de secteurs totalement différents — et de les synthétiser presque instantanément. Les schémas et tendances qui prenaient des semaines à repérer apparaissent désormais en quelques minutes. Non pas parce que l’IA est plus intelligente, mais parce qu’elle élimine les contraintes liées au volume.
Cela a tout changé pour la gestion de l’ambiguïté. Plutôt que d’être submergé par des signaux contradictoires, je peux plus facilement accepter le paradoxe et voir comment plusieurs vérités coexistent. L’IA ne fait pas disparaître l’incertitude, elle m’aide à composer avec.
L’impact a été très réel sur moi. Je prends plus de décisions sans avoir toutes les informations. Et je suis plus à l’aise de dire « Je ne sais pas — pas encore », tout en continuant d’avancer.
Pourquoi il est temps de réinventer le travail plutôt que d’adopter simplement l’IA
Le plus grand décalage que je constate n’est pas technologique, il est perceptif.
L’IA nous pousse au-delà de l’évolution, et même de la transformation : elle nous propulse tout droit vers la réinvention. Pourtant, la plupart des organisations agissent encore comme si elles avaient du temps devant elles. Elles cherchent à optimiser ce qui existe au lieu de remettre en cause la pertinence même de ces pratiques. Alors, l’IA s’ajoute à d’anciens modèles, de vieux leviers d’incitation et des modes de réflexion dépassés. Sans surprise, très peu de choses changent réellement.
Mais l’IA dans la prise de décision ne révolutionne pas seulement comment nous travaillons. Elle remet en question ce à quoi le travail devrait ressembler.
C’est pourquoi l’une des grandes questions du leadership aujourd’hui n’est pas « Que devons-nous faire avec l’IA ? » mais plutôt : « Qu’est-ce qui m’échappe et que je devrais percevoir ? » Cette question oblige les leaders à sortir de la défensive, à prendre conscience. Elle ouvre la porte à la reconnaissance de schémas, au lieu de la simple prédiction.
Dans mes expériences de leadership et de l’IA en conception organisationnelle, je pars toujours de là. Où continuons-nous à faire évoluer quelque chose qui aurait besoin d’être réinventé ? Où confond-on complexité et dilemme plutôt que problème ?
L’IA nous pousse hors de l’évolution, et même de la transformation — pour nous projeter directement vers la réinvention. Pourtant, la plupart des organisations continuent d’agir comme si elles avaient du temps devant elles. Elles essaient d’optimiser l’existant au lieu de se demander s’il doit exister tout court. Ainsi, l’IA est superposée à d’anciens modèles, de vieilles incitations, et d’anciens schémas de pensée. Sans surprise, peu de choses changent vraiment.
Conseiller en leadership et adaptabilité organisationnelle
Comment améliorer la culture de l’IA en développant l’état d’esprit, le jugement et l’utilisation responsable
Je ne développe pas la culture de l’IA en commençant par les outils. Je débute par l’état d’esprit et le jugement.
La première chose que je fais est de présenter l’IA comme un partenaire de réflexion, non comme une menace ou un raccourci. Avant que quiconque touche à un outil, je clarifie ce qui reste la prérogative de l’humain :
Les valeurs
Le contexte
L’éthique
Les décisions
Cette approche en elle-même réduit l’anxiété et stimule la curiosité.
Ensuite, je développe les compétences grâce à des cas d’usage concrets, non par le biais de formations classiques. Je présente un vrai problème — stratégie, feedback, recherche, réflexion — pour montrer comment l’IA peut permettre de l’éclaircir.
J’utilise des outils comme ChatGPT et NotebookLM avec des garde-fous clairs : l’IA peut suggérer, synthétiser, questionner, mais elle ne décide pas. On apprend plus vite lorsque l’IA s’intègre au travail réel.
Je rends aussi l’expérimentation normale. Petits pilotes, limites bien définies, boucles de retours rapides. Le but n’est pas la maîtrise, mais l’aisance.
Être prêt pour l’IA, c’est savoir quand l’utiliser, quand s’en passer, et comment interroger ses résultats. Cela implique d’être curieux, critique, et suffisamment confiant pour travailler aux côtés de l’IA sans abandonner ses responsabilités.
Comment une pile technologique IA simple peut renforcer le jugement des dirigeants
Ma pile est volontairement simple et réfléchie. Je ne collectionne pas les outils : je conçois ma façon de penser.
Au centre, il y a ChatGPT. Je l’utilise comme un partenaire de réflexion, non comme un moteur de rédaction. Il m’aide à remettre en question mes suppositions, à repérer les angles morts, et à travailler en parallèle plutôt que de façon séquentielle. L’impact réel n’est pas seulement la rapidité : c’est un meilleur jugement et des décisions plus claires.
Mon deuxième outil favori est NotebookLM, car il ancre l’IA dans mon travail. Je l’utilise pour mes cours, frameworks, articles et recherches, ce qui m’évite d’obtenir des réponses génériques. Cela a transformé la cohérence, la confiance et la profondeur de mes travaux. Cela ressemble moins à une simple recherche sur internet et davantage à un assistant de recherche aguerri qui comprend réellement mon contexte.
J’ai aussi recours à Perplexity lorsque je veux une synthèse rapide à partir de sources externes — par exemple pour repérer des tendances ou valider des hypothèses — mais ce n’est pas là où je mène mes réflexions les plus poussées.
J’ai également expérimenté des outils comme Suno et Synthesia, surtout pour explorer la manière dont l’IA modifie la communication et la créativité. Suno transforme les idées en émotions. Synthesia simplifie le partage d’idées via la vidéo — deux outils précieux dans les organisations rapides et distribuées.
Ce qui m’obsède, ce n’est pas l’automatisation mais la compression. Réduire le temps, la complexité, et la charge cognitive pour que les dirigeants puissent consacrer plus d’énergie au jugement, à l’alignement et aux valeurs.
Pourquoi l’activité autour de l’IA peut être confondue avec de réels progrès organisationnels
Le vrai risque en ce moment n’est pas l’IA dans les RH. C’est de prendre l’activité pour du progrès.
Les dirigeants expérimentent des outils, pilotent des projets et parlent de transformation, mais beaucoup évitent le travail le plus ardu : repenser comment les décisions sont prises, comment leur organisation est structurée, et comment les collaborateurs apprennent.
Pour ceux qui interrogent et réinventent ces dimensions, l’IA a de fortes chances d’améliorer leur organisation. Mais pour ceux qui s’y refusent, leurs structures deviendront plus fragiles — et l’IA accélérera leur effondrement.
Comment bâtir des organisations capables d’affronter n’importe quel futur
La plupart des postes de direction et de conseil vont se diviser en deux au cours des cinq prochaines années.
Une trajectoire sera rapidement banalisée. L’IA absorbera tout ce qui concerne principalement l’information, l’exécution ou les bonnes pratiques. Les présentations stratégiques, diagnostics, benchmarks, et même une grande partie du conseil traditionnel et des RH deviendront plus rapides, moins coûteux, et largement interchangeables.
L’autre voie deviendra plus précieuse, mais aussi plus exigeante. Ce rôle consiste à donner du sens, faire preuve de jugement et s’adapter. Aider les dirigeants à voir ce qui est en train de changer, avant que cela ne devienne évident. Les accompagner dans la gestion des dilemmes au lieu de courir après de fausses certitudes. Concevoir des organisations capables de se réinventer en permanence alors que l’IA accélère tout.
À l’échelle de l’industrie, je pense que nous allons arrêter de parler de l’IA comme d’une fonction ou d’un département. Elle fera simplement partie intégrante de la façon dont le travail s’effectue. Ce qui fera la différence ne sera plus l’adoption — ce sera la capacité d’adaptation. Les dirigeants qui réussiront ne seront pas ceux qui prédisent le mieux l’avenir, mais ceux qui construisent des organisations capables de s’adapter à tout ce que l’avenir leur réserve.
Le conseil d'Ira
Ma panoplie d’outils est volontairement simple et très réfléchie. Je ne collectionne pas les outils — je conçois ma façon de penser.
Ce que les dirigeants doivent faire dès maintenant pour préparer leurs organisations à l’IA
Voici mon conseil pour les personnes occupant des postes similaires au mien : arrêtez d’essayer de suivre le rythme, commencez à voir.
Le moment présent n’est pas une question de maîtriser chaque nouvel outil — il s’agit d’améliorer votre façon de penser, de décider et d’apprendre. Si vous vous sentez dépassé par l’IA, ce n’est pas le signe d’un retard, mais un signal que votre modèle de fonctionnement nécessite une attention particulière.
Je dirais aussi ceci : soyez à l’aise de ne pas être l’expert(e) dans la pièce. L’IA a aplani cette hiérarchie. Votre valeur provient désormais du jugement, du contexte et de la qualité des questions que vous posez — et non de votre capacité à donner la réponse la plus rapide.
Pour les dirigeants de manière générale, mon conseil est encore plus simple. Et plus difficile. Lâchez prise sur la certitude. Nous passons de l’optimisation à la réinvention, et la réinvention ne suit aucun manuel. Votre rôle n’est pas d’éliminer l’ambiguïté, mais d’aider vos équipes à avancer malgré elle.
Investissez dans la capacité d’adaptation, pas seulement dans les compétences. Constituez des équipes capables d’apprendre plus vite que ne change l’environnement. Et posez-vous constamment cette question : « Qu’est-ce que je ne vois pas et que je devrais voir ? »
À suivre
Vous pouvez suivre le travail d’Ira Wolfe, qui encourage l'adaptabilité et la réinvention du leadership, sur LinkedIn et sur son site internet, The Adaptability Toolkit.
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