Auteur et expert en IA incite les organisations à passer de « l’humain dans la boucle » à « l’humain sur la boucle »

J'ai également écrit plusieurs livres sur le management et le leadership, dont Management 3.0, Managing for Happiness et, plus récemment, Human Robot Agent, qui traite du leadership à l'ère de l'IA.

You should also read

• Une conseillère en talents affirme que l’IA accélère la dette organisationnelle, au lieu de la résoudre

• La VP des Ressources Humaines affirme que les employés les plus précieux sont ceux qui « se rendent dispensables »

• Une experte du futur du travail affirme que les dirigeants doivent traiter l’IA comme un membre de l’équipe — pas seulement un outil

Pourquoi le leadership ne consiste plus à être la personne la plus intelligente de la salle

Avec l'IA, le leadership est simultanément vidé de sa substance et totalement repensé.

Je pensais autrefois qu'être leader signifiait être la personne la plus compétente autour de la table. Mais aujourd'hui, l'IA est l'entité la plus intelligente dans la pièce sur environ 90 % des sujets.

Le leadership, aujourd'hui, consiste à savoir quelles questions poser, quelles contraintes fixer, et quand intervenir. C'est beaucoup plus difficile que de connaître toutes les réponses.

Pourquoi l'IA doit évoluer de l'humain-dans-la-boucle à l'humain-sur-la-boucle

Je mise ma carrière sur les organisations agentiques. Oui, je l'ai dit publiquement – et je le pense vraiment.

Les aspects du management impliquant principalement le contrôle du flux d'informations, l'approbation de documents ou la participation à chaque décision ? Ils disparaissent. L'IA peut traiter l'information, générer des options et exécuter des workflows plus vite que n'importe quel manager ne peut vider sa boîte de réception.

Pendant des décennies, les organisations ont canalisé toute l'intelligence — humaine et artificielle — à travers des goulots d'étranglement humains. Même aujourd'hui, la plupart des entreprises « alimentées par l'IA » ont des salariés qui interrogent ChatGPT toute la journée, partagent des astuces sur Slack, et célèbrent les victoires IA lors des réunions plénières. Mais chaque interaction avec l'IA commence et finit toujours par un humain. Les IA ne dialoguent jamais entre elles. Elles n'exécutent rien de façon autonome.

C'est ce qu'on appelle des humains-dans-la-boucle. Et c'est une contrainte majeure. Tout ralentit au rythme du goulot d'étranglement le plus lent.

Les concurrents natifs de l'IA ne fonctionnent pas comme ça. Ils ont des agents IA assurant toute la chaîne de valeur tandis que les humains se concentrent sur la stratégie, l'éthique et les cas limites. La différence de productivité est spectaculaire.

A retenir : les managers ne créent pas de valeur en restant dans la boucle.

Ce que je préconise : passer à l'humain-sur-la-boucle. Laissez les agents IA gérer les workflows de façon autonome, pendant que les humains se concentrent sur la stratégie, l'éthique et les décisions complexes impossibles à déléguer à une machine. Différentes intelligences, différentes vitesses, une nouvelle infrastructure.

Comment les modèles et les pratiques peuvent vivre dans l'IA (plutôt que dans votre tête)

Laissez-moi vous parler de mon moment "AlphaZero".

Le mois dernier, j'ai eu huit échanges avec des lecteurs de ma newsletter Substack. J'ai affiné mon "Job-to-Be-Done", c'est-à-dire les véritables problèmes auxquels mon audience est confrontée. J'ai téléchargé toutes les retranscriptions de réunions, les ai stockées sur Google Drive, récupéré une compétence JTBD sur un marché public, puis demandé à Claude d'analyser le tout.

Claude a réalisé le processus complet : besoins fonctionnels, besoins émotionnels, besoins sociaux, tout le cadre de Christensen. Il a ensuite généré un rapport. Je lui ai demandé de transformer ce rapport en une nouvelle compétence personnalisée optimisée pour ma newsletter Substack, un évaluateur JTBD qui peut maintenant analyser les brouillons de mes futurs articles et me dire s'ils répondent aux douleurs et aux gains de mes lecteurs.

Vingt minutes de travail. Peut-être moins. Et vous pourriez faire la même chose avec votre équipe ou vos clients.

Je me suis retrouvé à réaliser : le cadre conceptuel de Clayton Christensen ne vit plus dans ma tête, il vit désormais dans Claude. Je n’ai pas besoin de savoir comment ça fonctionne. Claude a mené l’analyse à la manière humaine, en utilisant le langage humain et en suivant des schémas conçus par l’humain. J’étais juste l’orchestrateur donnant une tâche à un agent.

Quand les schémas et les pratiques vivent dans l’agent au lieu de vous, quelque chose de fondamental change. Les compétences sont les nouveaux schémas et pratiques. La question devient : « Quand l’agent se trompe, puis-je le remarquer ? »

Pourquoi le théâtre de la productivité freine le potentiel de l’IA

Le plus grand obstacle entre la promesse de l’IA et les résultats réels ? Le théâtre de la productivité. Point final.

Le schéma est partout : des dirigeants assistent à une conférence, acquiescent pendant une keynote, et soudain, ils sont « à fond sur l’IA ». Ils déploient Microsoft Copilot ou un chatbot interne au nom héroïque et à un tableau de bord que personne n’a demandé. Ils annoncent à leurs équipes que cela va inaugurer un nouvel âge d’or de productivité.

Qu’arrive-t-il ? Des collègues envoient des preneurs de notes IA à des réunions auxquelles ils n’assistent pas. Des bots génèrent des synthèses que personne ne lit. Les gens répondent automatiquement avec des paragraphes creux qui ne disent rien. Les rapports de recherche générés par IA se multiplient comme des vidéos TikTok. Les présentations PowerPoint fleurissent et meurent dans des disques partagés. Personne ne lit rien. Tout le monde ne fait que résumer des traductions et traduire des résumés.

Les médias s’en sont aperçus. Des titres comme « La majorité des PDG alarmés : l’IA n’apporte aucun retour financier » et « La productivité détruite par la bouillie de contenus générés par l’IA » s’accumulent depuis le début de l’année.

Les entreprises saupoudrent de l’IA sur des processus dysfonctionnels, et cela se voit.

Là où l’accélération réelle se produit — Novartis réduisant la sélection des sites d’essais cliniques de plusieurs semaines à quelques heures, les compagnies d’assurance automatisant 400 000 dossiers de trois semaines à quelques minutes, des développeurs solos lançant des applications full-stack en un week-end — le schéma est limpide. Ces processus n'allaient pas simplement 10 % plus vite. Ils se sont totalement effondrés. Les années sont devenues des semaines. Les semaines sont devenues des minutes.

Comment le technostress impacte l’adoption de l’IA et la productivité

Je suis abonné à plus de 100 newsletters IA rien que sur Substack. Chaque nouvelle annonce d’outil déclenche la même réaction : une petite pointe d’anxiété suivie de l’envie d’aller enquêter. Multipliez cela par trente annonces par semaine, et je n’apprenais plus rien. Je tremblais. Je faisais du doomscrolling sur ma liste de tâches comme si c’était un fil d’actualité LinkedIn.

J’ai été surpris par la rapidité avec laquelle mon système nerveux s’est adapté à une activation partielle continue — et à quel point cela était destructeur.

Technostress. FOBO — la peur de devenir obsolète. J’ai même demandé à ChatGPT, Gemini et Claude de débattre entre eux pour trouver comment résoudre le problème qu’ils avaient créé. Après tout, un peu d’équité, non ?

L’idée contre-intuitive reçue : plus vous êtes « à jour », plus vous devenez remplaçable. Si votre valeur réside dans la connaissance des dernières fonctionnalités de Claude Code, alors vous ne valez pas plus qu’un abonnement à 20 $/mois. Aucun savoir ne se déprécie plus vite que la connaissance de l’IA.

À l’ère de l’IA, le calme devient un atout de différenciation.

Pourquoi maîtriser moins d’outils d’IA est un avantage stratégique

La maîtrise des outils n’est pas le bon jeu. Les dirigeants devraient miser sur l’immunité aux outils. Votre avantage concurrentiel, c’est de générer de la valeur à l’aide de moins de technologies que ce que votre anxiété prétend nécessaire.

Cela dit, voici ce que j’utilise au quotidien :

• Claude (Anthropic) — Mon IA principale. J’utilise Claude Projects de manière intensive, avec des compétences personnalisées définies dans des fichiers markdown. J’ai créé une compétence de rédacteur fantôme personnel, un évaluateur JTBD, un amélioreur de format, un optimiseur SEO et un évaluateur marketing. Claude est mon partenaire de réflexion, mon éditeur, mon analyste et parfois mon thérapeute quand le dernier lancement d’IA fait grimper mon taux de cortisol. Évaluation : le meilleur modèle de raisonnement pour un travail de contenu long format. Les projets avec compétences ont plus changé mon flux de travail que n’importe quelle autre fonctionnalité unique en IA.
• ChatGPT (OpenAI) — Je l’utilise pour un second avis. Lorsque j’ai un problème particulièrement important, j’utilise plusieurs modèles et je leur demande de critiquer les retours des autres. ChatGPT est aussi très pratique pour une analyse rapide et structurée. J’organise des débats d’IA entre ChatGPT, Gemini et Claude et j’en publie les résultats.
• Gemini (Google) — Troisième voix dans mes débats multi-modèles. Utile car tout mon espace de travail est chez Google, donc il a un accès natif à mes documents et emails. Il est plus sarcastique que les deux autres, ce que j’apprécie.
• Make — La colonne vertébrale de mon automatisation. J’ai construit des flux de travail qui connectent Claude à mon pipeline de contenu : les brouillons d’articles passent par des contrôles de formatage, une analyse SEO, la génération de posts pour les réseaux sociaux et la distribution de la newsletter. C’est là que la compression des workflows opère.
• Nano Banana Pro — Pour la génération d’images par IA. Je n’ai aucune idée de comment le modèle fait des images aussi incroyables. Ça fonctionne, tout simplement.

Comment Claude Projects a révolutionné mon flux de travail

Mon outil préféré, c’est Claude Projects avec des compétences personnalisées. Sans hésitation.

Voici pourquoi. Une compétence Claude est un fichier markdown qui apprend à Claude à effectuer une tâche précise. Chaque compétence encode mes préférences, mes standards et mon jugement accumulé.

Qu’est-ce qui différencie cela d’un simple prompt ? La persistance et l’accumulation. Chaque compétence que je crée rend la suivante meilleure. Elles deviennent un système, un ensemble interconnecté d’expertises codifiées qui s’enrichit avec le temps.

Mes cadres de travail vivent désormais à l’intérieur des agents. C’est à la fois grisant et effrayant. Grisant car je vais dix fois plus vite. Effrayant car si j’arrête de pratiquer l’art sous-jacent, je perdrai la capacité de juger si l’agent fait correctement son travail.

Comment créer un comité consultatif agentique

Pour la stratégie et la prise de décision, j’utilise une approche de « comité consultatif agentique ». Lorsque je fais face à une décision stratégique, je pose la même question à Claude, ChatGPT et Gemini, puis je leur fais critiquer les réponses des autres.

Cela apporte trois perspectives analytiques distinctes, ainsi que la friction du désaccord : exactement ce qu'un bon comité consultatif devrait offrir. Les débats sont souvent plus rigoureux que certaines discussions que j'ai eues avec des conseillers humains.

Pourquoi la plupart des organisations ne sont pas prêtes pour l’IA

Je consacre beaucoup de temps à réfléchir à l’acculturation à l’IA pour mes lecteurs et les organisations que je conseille.

Voici mon avis honnête : la majorité des programmes de formation à l’IA sont médiocres. Ils apprennent aux gens sur quels boutons cliquer dans ChatGPT et appellent ça de la « montée en compétences ». C’est comme apprendre à utiliser un marteau et appeler la personne architecte.

Être « prêt pour l’IA » signifie trois choses :

1. Comprendre ce que l’IA peut faire ou non conceptuellement — non pas mémoriser des fonctionnalités qui changeront le mois suivant, mais saisir ce que l’appariement de modèles, la génération de langage et les workflows agentiques signifient pour votre métier.
2. Identifier quels workflows doivent être repensés autour de l’IA plutôt que d’y ajouter simplement une couche superficielle.
3. Faire preuve de discernement pour savoir quand l’IA se trompe. Cela implique de continuer à entretenir sa propre expertise métier.

Pourquoi les professionnels ne doivent pas devenir dépendants de l’IA

Je redoute de me réveiller un jour incapable d’écrire ou de penser de façon critique car j’aurais trop longtemps délégué mes muscles cognitifs à des agents. Le goulot d’étranglement unique devient un muscle unique atrophié.

J’agis activement contre cela. J’écris toujours chaque article moi-même. Je lis encore des livres papier. Je réfléchis avant de demander à Claude de relire mon travail, pas après. Mais l’attrait de la dépendance est réel, et il est constant.

J’ai peur de devenir ce contre quoi je mets en garde : quelqu’un qui paraît productif mais qui délègue discrètement sa capacité à penser par soi-même. Cette peur m’est utile. Elle m’incite à pratiquer.

Et je ne laisserai pas cela arriver.

Pourquoi les dirigeants doivent se réveiller face à la réalité de l’IA

Arrêtez de courir après les outils. Stabilisez vos principes, limitez votre champ d'exécution, et accordez-vous des plages de temps pour votre curiosité.

C'est mon conseil en une phrase. Voici la version plus longue :

Lors de la crise du crédit en 2008, j'ai attrapé une fois mon PDG par les épaules. Littéralement. L'entreprise se dirigeait droit dans le mur sur le plan financier. Les revenus chutaient, la trésorerie s'amenuisait. Et il restait juste là, figé comme un cerf dans les phares, se préparant calmement à faire sombrer toute l'entreprise dans l'inaction.

Je lui ai dit, « Réveille-toi, bon sang ! Notre marge de manœuvre disparaît. Nous devons agir. »

Il l’a fait. Plus tard, il m’a remercié.

Je repense à ce moment à chaque fois qu’un dirigeant dit, « L’IA ne génère pas de rendement. » Bien sûr que non, pas de la façon dont vous l’utilisez. Vous traitez l’IA comme un simple assistant pour la prise de notes alors que vous devriez la voir comme un moteur de réinvention des processus. Vous envoyez vos idées issues de séances de réflexion à des comités pour validation au lieu de donner aux gens l’autorisation d’expérimenter.

Si votre direction transforme l'adoption de l’IA en simple boîte à suggestions et en processus de gouvernance, quelqu’un doit les secouer avant qu’ils n’entraînent l’organisation droit dans le mur.

Pourquoi les organisations qui survivront seront agentes

Pour ce qui nous attend, l’IA transforme chaque professionnel en une micro-entreprise à lui seul, qu’il le veuille ou non. Ceux qui sauront orchestrer des agents IA, garder leur propre sens critique et apporter une réelle valeur avec un minimum de ressources prospéreront.

Les organisations qui survivront seront agentes — des systèmes en deux volets où l’IA gère l’exécution à la vitesse de la machine tandis que les humains se concentrent sur la stratégie, l’éthique et les véritables défis complexes.

Les organisations qui continueront de canaliser toute l’intelligence au travers de goulets d’étranglement humains découvriront, probablement trop tard, que leurs concurrents construisaient des rocades pendant qu’eux restaient coincés dans les embouteillages.

Suivez-nous

Vous pouvez vous abonner à la newsletter gratuite de Jurgen Appelo, The Solo Chief, envoyée deux fois par semaine, dans laquelle il partage des essais incisifs et iconoclastes qui coupent à travers le bruit ambiant. Ou suivez-le sur LinkedIn et découvrez-en plus sur son site.

Encore plus d’interviews d’experts à venir sur People Managing People !