Comment créer un plan de recrutement stratégique : le guide d’un expert
On estime que le coût d'une erreur de recrutement est d'environ 17 000 $ (et je dirais que c'est une estimation basse si l'on prend en compte le coût d'opportunité).
C'est l'une des raisons pour lesquelles il est crucial de planifier efficacement les recrutements.
Que ce soit chaque année, tous les six mois ou chaque trimestre, réunir tous les responsables d’équipe pour discuter et comprendre comment chaque équipe va évoluer et se développer est essentiel pour une croissance durable.
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En tant que vétéran aguerri de nombreux cycles de planification de recrutement, je vous explique ici pourquoi et comment créer un plan de recrutement efficace et durable.
Qu’est-ce qu’un plan de recrutement ?
Un plan de recrutement est un document ou un processus stratégique qui définit les besoins d'embauche d'une organisation sur une période donnée. Il implique une anticipation des besoins futurs en talents sur la base de facteurs comme les prévisions de croissance, les évolutions de la stratégie d’entreprise, les taux de rotation du personnel et les lacunes de compétences au sein de l’effectif actuel.
Souvent, un plan de recrutement est considéré davantage comme un plan opérationnel que stratégique. En effet, il doit toujours être ancré dans la réalisation dans un cadre spécifique de budget de recrutement, de temps et de ressources, et il est peu probable qu’il contienne une analyse approfondie.
Pourquoi créer un plan de recrutement ?
Élaborer un plan de recrutement est important pour plusieurs raisons :
Alignement stratégique
Un plan de recrutement permet d’assurer que les besoins en talents de votre organisation sont en phase avec les objectifs stratégiques globaux.
En anticipant les besoins futurs en personnel, le plan aide à garantir que les bons profils sont en poste pour soutenir les objectifs et les initiatives de l’entreprise.
Efficacité du recrutement
Sans plan de recrutement, les organisations peuvent faire face à des inefficacités et à des coûts accrus, dus à des procédures de recrutement précipitées ou réactives.
Un plan bien défini permet d’allouer efficacement les ressources et de limiter les dépenses inutiles en matière de recrutement et d’intégration, ce qui améliore l’expérience candidat. Il aide également à éviter les erreurs de recrutement et la surabondance d’embauches.
Diversité de la main-d'œuvre
En intégrant des initiatives de diversité et d’inclusion dans le plan de recrutement, les organisations peuvent attirer un vivier de candidats plus varié et favoriser une culture d’inclusivité dans les équipes. Cela peut conduire à de meilleures décisions, à plus d’innovation et à une plus grande satisfaction des employés.
Rétention des employés
Un bon plan de recrutement ne se limite pas à l’embauche de nouveaux collaborateurs : il intègre également leur réussite à long terme et leur fidélisation au sein de l’organisation.
Par exemple, il aide à clarifier les rôles et responsabilités et ouvre la porte à des discussions sur la mobilité interne et l’évolution des carrières.
Dans l’ensemble, un plan de recrutement constitue une feuille de route pour une acquisition et une gestion efficaces des talents, aidant l’organisation à composer et maintenir une équipe qualifiée et motivée qui soutient la réussite de l’entreprise.
Qui doit être impliqué ?
La planification des recrutements est un travail collaboratif entre les équipes de recrutement, les équipes managériales et la direction :
- Responsable du recrutement : Apporte un éclairage sur les compétences et qualifications requises pour le poste.
- Ressources humaines : Pilote le processus de planification et met en œuvre le plan.
- Chefs de service : Donnent leur point de vue sur la façon dont les nouvelles recrues vont interagir avec les différentes équipes et sur les compétences nécessaires.
- Membres de l’équipe : Recueillent les commentaires des membres de l'équipe sur ce qui leur semble nécessaire.
- Direction : Les cadres dirigeants peuvent être impliqués, notamment pour les postes stratégiques ou à haut niveau, afin de garantir la cohérence avec les objectifs et la vision de l’entreprise.
- Département financier : S’assure que le plan de recrutement correspond au budget et à la planification financière de l’organisation.
Si vous élaborez un organigramme du processus de recrutement, adopter une approche par pistes de nage (« swimlane ») peut vous aider à prendre en compte les responsabilités de chaque département.
Le processus de planification du recrutement
Le déroulé d’une stratégie de recrutement se passe généralement ainsi :
- Définir les objectifs de l’entreprise et des équipes afin de garantir que les priorités de recrutement sont alignées avec les objectifs stratégiques.
- Évaluer les besoins et lacunes spécifiques en compétences. Souvent, la manière la plus simple d’identifier vos besoins est de réaliser une analyse des écarts de compétences. Par ailleurs, créer un organigramme en complément du nouveau plan de recrutement permet de visualiser les lignes hiérarchiques et les relations de travail.
- Évaluer si le manque de compétences peut être comblé par la formation de l’équipe actuelle. Si ce n’est pas le cas — créer les nouveaux postes nécessaires.
- Travailler avec les RH/l’acquisition de talents pour créer les fiches de postes
- Travailler avec les autres responsables d’équipes pour discuter de vos idées concernant ce recrutement afin d’éviter tout doublon.
- Élaborer un plan précisant quand embaucher et comment recruter les nouveaux employés.
Mon approche consiste à organiser une session de planification des recrutements avec chaque responsable de l’entreprise pour les 12 prochains mois (voire moins selon les cas), durant laquelle nous passons en revue des points clés comme l’analyse des écarts de compétences et la création de postes.
Pendant ce processus, je pose des questions qui nous amènent à aborder la planification de la main-d’œuvre. J’essaie de comprendre les besoins de performance de l’entreprise et j’évalue si les lacunes en compétences peuvent être comblées par la formation des membres actuels de l’équipe.
Ensuite, il est important de rassembler le nombre de postes à pourvoir chez tous les responsables (incluant les fiches de poste) et d’identifier les cas où certaines équipes risquent d’effectuer des recrutements en double.
Voici des équipes pour lesquelles il faut particulièrement surveiller cela :
- Ventes <> Marketing
- Ingénierie <> Produit <> IT <> Données
- Finance <> Opérations commerciales <> Données
- RH <> Finance
- Finance <> Achats (si la fonction achats n’est pas déjà dans la finance).
Par exemple, il m’est déjà arrivé d’intervenir car le service Finance voulait embaucher quelqu’un pour diriger les achats alors que l’équipe supply chain cherchait déjà une personne pour occuper ce poste!
Souvent, ces situations surviennent parce qu’une équipe estime ne pas recevoir assez d’informations ou de soutien d’une autre équipe. Elle pense alors qu’embaucher quelqu’un pour combler ce manque et prendre en charge le sujet sera utile (mais ce n’est jamais le cas).
Questions à se poser lors de l’élaboration d’un plan de recrutement
Se poser les bonnes questions rendra votre plan de recrutement plus stratégique et pérenne.
La plupart des managers de proximité devraient pouvoir répondre aux questions suivantes d’une manière qui vous aide, vous et eux, à comprendre les aspects les plus importants du besoin de recrutement, le périmètre et l’urgence du poste concerné. Que vous cherchiez à embaucher un assistant ou à pourvoir un poste spécialisé, ces questions offrent une précieuse clarté.
Q : Quelles ressources/budget avez-vous (si vous en avez un) ?
Admettons-le, il s’agit ici du facteur décisif. Si vous parcourez toute la checklist et découvrez que vous ne trouverez pas la personne qu’il vous faut avec votre budget, vous pourrez alors en discuter avec la Finance/la direction en vous appuyant sur les réponses ci-dessous.
Si vous ne disposez pas de budget, gardez en tête les dépenses pour pouvoir conseiller la finance. Vous devrez peut-être faire des compromis sur certaines compétences ou le niveau de séniorité pour rester dans un budget restreint.
Q. Que fera cette personne ici ? Quels résultats précis attendons-nous de ce rôle dans les 6 premiers mois/12 mois/plus ?
Je recommande de parler en termes de résultats précis pour garder un objectif clair sur la raison de ce recrutement. Cela permet d’éviter de recruter uniquement sur la base de compétences (c’est-à-dire « Oh, ce serait utile d’avoir ces compétences dans l’équipe »—pour faire quoi ?).
Q. Avec qui cette personne interagira-t-elle principalement en interne ? Devons-nous solliciter leur avis dans le processus de recrutement ou lors de la rédaction de la fiche de poste ?
De nos jours, il existe très peu de postes qui ne collaborent pas transversalement dans l’entreprise. Recueillir des avis extérieurs peut élargir ou restreindre le périmètre du poste mais, dans tous les cas, cela aidera à mieux cibler le recrutement.
Par exemple, si le service Finance souhaite recruter quelqu'un pour la Data, qu'est-ce que l'équipe Data actuelle ne leur fournit pas ?
Q. Y a-t-il un chevauchement entre la personne dans ce poste et quelqu’un d’autre dans l’entreprise ? Si oui, dans quelle mesure y a-t-il un chevauchement et quelles sont les différences qui rendent ce poste nécessaire ?
En poursuivant l’exemple ci-dessus, si le service Finance embauche une personne Data, elle devra collaborer avec l’équipe Data. Mais est-il approprié qu’il y ait autant de chevauchement, ou l’équipe Data peut-elle dégager de la capacité pour fournir au service Finance les informations dont il a besoin ? Ou alors, l’équipe Data devrait-elle simplement embaucher la personne pour garder une hiérarchie claire ?
Q. Quelles expériences et/ou compétences le meilleur candidat doit-il posséder pour réussir dans ce poste ?
Cela permet à vous et au responsable du recrutement d’avoir une idée de ce que vous recherchez. Idéalement, il devrait y avoir des critères qui sont des « indispensables » et d'autres qui sont « un plus ».
Cela devrait asseoir davantage la nécessité du poste et commencer à vous faire réfléchir à l’urgence. Évitez d’être trop vague : par exemple, si vous ne pensez qu’à des personnes dotées de bonnes capacités de communication et d’auto-motivation, il faudra peut-être revenir sur les résultats attendus. Bien sûr, être trop prescriptif est aussi un frein.
(Je couvre ce sujet plus en détail dans mon article sur le sourcing des candidats).
Q. Quand le poste est-il nécessaire — hier, dans 3 mois, dans 6 mois ?
C’est ici que l’on commence à penser à l’urgence du poste. Cela aidera vous et l'équipe d’acquisition de talents à planifier quand publier une offre, à définir l’urgence, et à décider des ressources à y consacrer dès à présent.
Q. Que se passe-t-il si nous n’embauchons pas la personne dans 6 mois ?
C’est avant tout un exercice mental pour réfléchir à l’urgence. Il est facile de simplement dire « Eh bien, nous n’atteindrons pas nos objectifs » et de passer à autre chose.
Prenez le temps de réfléchir à ce qu’il adviendra si vous n’avez pas cette ressource alors que les besoins de votre équipe restent les mêmes. C’est ainsi que l’on mesure réellement l’urgence du poste.
Dans ma carrière, un seul responsable m’a dit un jour : « Écoute Mariya, mon poste n’est pas urgent mais je voulais te prévenir que j’aurai besoin de cette ressource dans 6 mois et ce sera difficile à recruter, alors lançons la publication dès maintenant. » Cela m’a émue aux larmes : soyez comme ça !
Q. Qui peut/va reprendre le flambeau en attendant ?
Encore une fois, cela aide à évaluer l’urgence du poste et incite également le manager à envisager de confier un objectif challengeant à quelqu’un en interne ou à l’intégrer dans un plan de développement.
Il m’est arrivé à de nombreuses reprises de constater que le recrutement est le premier réflexe, mais une fois cette question posée, on découvre que l’équipe compte déjà plusieurs personnes sous-exploitées.
Q. Quel est le parcours professionnel (s'il y en a un) ?
C’est une question à laquelle tout responsable devrait réfléchir avant de recruter. Parfois, la réponse est qu’il n’y a pas de perspective parce qu’il s’agit déjà d’un poste très senior (par exemple, un recrutement de type C-level).
Mais parfois, c’est aussi parce que l’entreprise n’a besoin de cette personne que pour une durée déterminée, après examen approfondi. Dans ce cas, il vaut la peine de se demander s’il ne vaut pas mieux avoir un prestataire plutôt qu’un salarié qui se retrouvera ensuite sans mission après le projet.
Q. Avez-vous le temps de recruter maintenant ? Quand aurez-vous le temps ?
Le recrutement doit prendre une part conséquente de l’agenda hebdomadaire et, plus le besoin est urgent, plus il faut être prêt à consacrer du temps au processus d’embauche.
La publication de l’offre, la consultation du logiciel de gestion des candidatures, les publications sur les réseaux sociaux, le tri des CV et les entretiens prennent tous du temps.
D’autres aspects que j’observe fréquemment oubliés sont le temps nécessaire pour fournir un bon retour d’entretien (les meilleurs candidats attendent un bon feedback), les vérifications d’antécédents et l’onboarding.
Bien souvent, les discussions que j’ai avec les managers qui cherchent à faire croître rapidement leurs équipes portent sur la capacité de leur équipe à organiser un onboarding de qualité pour tous les nouveaux arrivants. Si la capacité est un problème, il peut être judicieux d’utiliser un outil de logiciel d’onboarding pour fluidifier les processus.
Q. Et qu’en est-il de la culture d’entreprise ?
Notez que je n’ai jamais parlé ci-dessus de « l’adéquation à la culture d’entreprise ». Cela s’explique par ma conviction profonde que ce critère peut être très limitant à ce stade et constitue une source de biais.
Concentrez-vous sur des éléments comme les comportements, les compétences et la correspondance de l’expérience du candidat idéal, et vous éviterez ainsi que tous vos nouveaux recrutements se ressemblent.
Munissez-vous des réponses à ces questions et retournez voir votre dirigeant ou votre équipe dirigeante pour discuter du plan de recrutement.
Si vous disposez d’une équipe ou d’une ressource dédiée au recrutement, préparez-vous à défendre l’urgence de votre poste face à d’autres équipes ayant des besoins tout aussi ou plus urgents.
Les réponses à ces questions serviront également à orienter à la fois le processus de sélection et la décision de recrutement par la suite : elles ont donc une double utilité !
Liste de Contrôle pour la Planification du Recrutement
La plupart des entreprises fonctionnent selon un plan de recrutements stratégique annuel ou semi-annuel. Voici donc une liste de contrôle de ce que vous devez vérifier et préparer au moment où débute la période de recrutement que vous avez planifiée.
- Un plan global de recrutement pour l’entreprise
- La possibilité pour chaque équipe de recruter tout au long de la période pour les différents postes nécessaires
- Vous avez confirmé avec les parties prenantes interfonctionnelles au sujet du poste que vous ajoutez
- Vous avez répondu à toutes les questions de la section ci-dessus
- Vous avez commencé à rédiger les descriptions de poste avec les RH/Talent
- Vous avez commencé à réfléchir à la manière de recruter cette personne (comment trouver des employés, les questions d’entretien ou les tâches du processus de recrutement)
- Une fois que vous avez publié et démarré le recrutement pour le poste, commencez à penser à la prochaine évolution de votre équipe pour la suite du recrutement.
Prendre le Temps de Planifier Correctement son Recrutement Porte ses Fruits
Préparer un plan de recrutement prend du temps. C’est une démarche parfois lourde, et elle vous pousse à réfléchir à des éléments auxquels vous n’avez pas toujours de réponses immédiates.
Cela ne devrait pourtant pas vous empêcher de suivre le processus et d’aller un peu plus en profondeur pour rendre votre planification plus durable et précise.
Comme par hasard, alors même que j’écrivais cet article, un ami m’a contacté pour me raconter l’histoire suivante.
Il était en discussion avec une entreprise qui appréciait ses compétences mais, au fil de presque neuf mois, n’a cessé de changer les postes pour lesquels mon ami était pressenti.
Cela représente une perte de temps pour tout le monde et, probablement, le signe que l’entreprise n’avait pas vraiment de plan lorsqu’elle a engagé la discussion avec mon ami.
J’ai l’impression qu’ils ont vu son expérience et sont tombés dans le piège du « On adorerait avoir quelqu’un avec ce profil » sans vraiment savoir quoi en faire.
Finalement, ils se sont désistés brutalement du processus, gaspillant le temps de tout le monde et laissant un goût amer.
J’aimerais pouvoir vous dire qu’il s’agit d’un cas isolé d’une mauvaise expérience candidat, mais malheureusement ce n’est pas le cas. Cela semble devenir la norme dans cet environnement du « embaucher d’abord, se poser les questions après » que nous avons créé.
J’ai moi-même fait partie de ces efforts de montée en puissance—doublé, voire triplé les effectifs d’une équipe en un an—mais j’ai toujours essayé d’être la voix qui met les choses en question.
Cette attitude a permis aux équipes avec lesquelles j’ai travaillé d’avoir des objectifs plus clairs, afin d’offrir la meilleure expérience candidat aux bons profils et de préserver une excellente marque employeur.
Les objectifs de recrutement doivent être considérés comme tous les autres objectifs : chaque minute passée à planifier avant de foncer tête baissée vous en fait gagner plusieurs à ne pas devoir revenir en arrière ou gaspiller.
Je ne dis pas que cela vous évitera forcément de devoir licencier un jour, mais il est toujours sain de remettre les choses en question de temps à autre pour vérifier qu’on reste sur la bonne voie.
Pour vous, recrutement et licenciement finiront peut-être par ressembler à des chiffres ou à des lignes budgétaires, mais pour les personnes, c’est leur gagne-pain.
Rester Informé sur le Recrutement
Si vous souhaitez rester à jour sur toutes les dernières évolutions du recrutement, voici quelques suggestions.
La première est d’envisager de suivre une formation en recrutement qui vous aidera à garder un œil sur toutes les dernières technologies et exigences du marché applicables à votre activité.
L’autre solution est de vous abonner à la newsletter People Managing People. Nous nous efforçons sans cesse de suivre l’évolution du secteur et de partager les enseignements tirés de nos tables rondes et entretiens avec des experts, et vous pouvez recevoir tout cela directement dans votre boîte de réception !