Crise de confiance : Les lignes de fracture culturelles derrière l’anxiété américaine face à l’IA

Le Baromètre de confiance Edelman 2025 classe les États-Unis parmi les cinq grandes économies où la confiance est la plus faible au monde, avec un indice de confiance de 47 sur 100. Le Japon, l’Allemagne, le Royaume-Uni et la France font aussi partie de ce groupe.

Soixante et un pour cent des personnes interrogées à l’échelle mondiale déclarent ressentir un mécontentement modéré ou élevé, défini par la conviction que le gouvernement et les entreprises servent des intérêts privés tandis que les citoyens ordinaires peinent. Aux États-Unis, le constat est plus marqué : trois fois plus d’Américains rejettent l’utilisation accrue de l’IA qu’ils ne l’embrassent, 49 % contre 17 %.

Ces chiffres ne décrivent pas une population dépassée par la technologie. Ils décrivent une population qui a vu les dirigeants d’entreprise promettre monts et merveilles sans concrétisation pendant une génération, et voit désormais l’IA comme le nouveau véhicule de ce cycle.

Les données du monde du travail le confirment. L’Indice TrustID de Deloitte a enregistré une baisse de 31 % de la confiance envers l’IA générative fournie par l’entreprise entre mai et juillet 2025. La confiance dans les systèmes d’IA agentique — capables d’agir de manière autonome, et non de se contenter de recommander — s’est effondrée de 89 % sur la même période.

Les salariés n’évaluent pas la technologie sur ses seuls mérites techniques. Ils l’évaluent en fonction de qui la contrôle et de ce que ces personnes ont fait avec le pouvoir jusqu’ici.

Le sondage éclair d’Edelman dédié à l’IA, mené dans cinq pays fin 2025, a révélé que les employés sont 2,5 fois plus motivés à adopter l’IA s’ils sentent que leur sécurité de l’emploi s’améliore. Deux tiers des personnes méfiantes à l’égard de l’IA estiment que l’adoption est imposée, pas volontaire. Et quand on leur demande à qui ils font confiance pour dire la vérité sur l’IA, les salariés choisissent leurs pairs plutôt que les PDG ou les responsables politiques dans une proportion de deux contre un.

Ce dernier constat est une forme de réquisitoire silencieux. Les salariés ne veulent pas entendre parler d’IA par la direction. Ils veulent en parler avec quelqu’un qui travaille à leurs côtés et n’a rien à gagner à enjoliver les choses.

Une autre forme de peur

Comparez cela à l’Europe. Les Européens ne sont pas particulièrement enthousiastes à l’égard de l’IA non plus. L’Allemagne et le Royaume-Uni figurent tous deux dans le bas de l’indice de confiance. Mais les travailleurs européens évoluent au sein d’une structure fondamentalement différente. Quelques différences clés :

• Le règlement européen sur l’IA encadre les applications d’IA à haut risque dans le domaine de l’emploi
• Les comités d’entreprise donnent aux salariés une voix officielle sur l’introduction des nouvelles technologies
• Des pays comme l’Allemagne et la France imposent des consultations avant tout licenciement collectif
• La Confédération européenne des syndicats milite pour une directive spécifique sur les systèmes algorithmiques au travail, incluant une supervision humaine obligatoire des décisions prises par l’IA et des droits à la négociation collective sur le déploiement.

L’Union européenne œuvre aussi à la mise en place de ce que les défenseurs des politiques publiques appellent un « Pacte social de l’IA », un cadre lié au Fonds social européen afin d’accompagner les travailleurs par une aide au revenu, la reconversion ou la transition professionnelle lors de perturbations dues à l’IA. Le Fonds européen d’ajustement à la mondialisation offre déjà un modèle, même s’il est sous-financé, pour aider les personnes qui perdent leur emploi à rebondir.

Cela ne signifie pas que les travailleurs européens sont sereins face à l’IA. Mais leur anxiété prend une autre forme. Ils s’inquiètent de la surveillance, de la protection des données ou des excès des entreprises. Ils expriment leurs préoccupations à travers les cadres réglementaires et les structures de négociation collective qui, même imparfaits, leur donnent une place autour de la table. Lorsqu’un salarié allemand entend dire que l’IA pourrait transformer sa fonction, il peut raisonnablement s’attendre à ce que les pouvoirs publics ou son syndicat aient au moins réfléchi à ce qui va se passer ensuite.

Les travailleurs américains, eux, n’ont pas cette perspective. Les enjeux sont structurellement plus élevés aux États-Unis, où l’assurance maladie est liée à l’emploi. Perdre son travail ne signifie pas seulement perdre un salaire. Cela veut dire perdre tout filet de sécurité.

Aux États-Unis, le travail « à volonté » est la norme. Les taux de syndicalisation atteignent des niveaux historiquement bas. Il n’existe aucun cadre fédéral pour encadrer l’utilisation de l’IA au travail. Lorsqu’un salarié américain entend que l’IA pourrait bouleverser sa fonction, la question légitime est : et après ? Qui me rattrape ?

De plus en plus, la réponse est : personne. Et les travailleurs en sont pleinement conscients.

L’employeur comme dernier recours

C’est ici que l’histoire se complique pour les dirigeants qui lisent cet article. Même si la confiance dans les pouvoirs publics et les médias est au plus bas, les employeurs restent l’institution à laquelle les Américains font le plus confiance.

L'enquête menée par McKinsey auprès des employés en 2024 a révélé que 71 % des travailleurs font confiance à leur propre employeur pour déployer l’IA de manière éthique, un taux supérieur à celui accordé aux universités, aux grandes entreprises technologiques ou aux startups. Les données d’Edelman montrent que 66 % des employés font confiance à leur employeur pour « faire ce qui est juste ». Ce chiffre se maintient quels que soient l’âge, le genre, le revenu ou l’orientation politique.

Mais cette confiance est fragile. À l’échelle mondiale, la confiance envers les employeurs a chuté de 3 points en 2025, la première baisse significative depuis que les employeurs sont passés en tête en 2021. Et cette confiance est répartie de façon inégale. Edelman a constaté un écart de 13 points entre les travailleurs du quartile de revenu le plus bas et celui du plus élevé. Soixante-cinq pour cent des Américains du quartile de revenu le plus faible pensent qu’ils seront laissés de côté par l’IA. La moitié des répondants à revenu moyen ressentent la même chose.

Whitney Munro, PDG et fondatrice de FLEX Partners, observe ce phénomène en temps réel. Elle déclare :

Dans les organisations que nous conseillons, les résultats de l’adoption de l’IA dans tous les secteurs sont presque parfaitement corrélés au niveau de confiance préalable entre la direction et le personnel.

Là où les employés ont eu le sentiment d’être informés honnêtement lors de périodes de changement antérieures, ils sont plus optimistes et disposés à donner une chance à l’IA. Là où ce n’était pas le cas, lorsque des décisions ont été prises en vase clos sans communication, l’IA devient ce qu’elle appelle « un paratonnerre de conflits ».

C’est alors que les employés commencent à se demander si ce déploiement vise véritablement la productivité ou plutôt à réduire les effectifs, et ils se sentent remplaçables.

Les personnes prises au milieu de cette tension sont les vice-présidents, directeurs et cadres supérieurs chargés de transmettre le message vers le bas.

Kelly Meerbott, coach en leadership, PDG de You Loud and Clear et conférencière TEDx sur la sécurité psychologique, les décrit comme des « amortisseurs humains » entre les priorités de la direction et la réalité vécue par les employés.

Ils sont épuisés, déclare-t-elle. À force de devoir traduire les discours de la direction en quelque chose que leurs équipes peuvent croire. Et lorsque ces responsables intermédiaires eux-mêmes n’adhèrent pas au message, toute la chaîne de confiance s’effondre avant même que l’IA n’atteigne le terrain.

La façon dont un DRH ou un directeur des opérations gérera cette tension dans les deux années à venir déterminera si l’IA devient un exercice de renforcement de la confiance ou le point de rupture final.

Les données d’Edelman offrent un indice sur ce qui fonctionne. La communication entre pairs à propos de l’IA est environ deux fois plus efficace que la communication descendante. L’adoption volontaire surpasse les déploiements obligatoires. Et le facteur le plus déterminant de la confiance dans l’IA est l’expérience personnelle : plus précisément, le ressenti d’être effectivement aidé dans son travail grâce à l’IA.

Cela signifie que la voie à suivre relève plus de l’expérience quotidienne au travail que de la stratégie sur papier glacé. La personne sur le terrain ou dans le bureau régional croit-elle que l’outil IA récemment déployé par son entreprise, que ce soit pour des tâches quotidiennes ou des processus d’évaluation de la performance, est là pour améliorer sa vie ? Ou pense-t-elle qu’il est destiné à justifier la suppression de son poste dans 18 mois ?

La technologie ne répond pas à cette question. C’est la relation entre le travailleur et son employeur qui le fait. Et dans un pays où la confiance envers les institutions décline depuis des décennies, cette relation porte désormais un poids qu’elle n’a jamais été conçue pour supporter.

La confiance suit les personnes, pas les plateformes

La recherche met en évidence un schéma qui devrait donner une direction aux dirigeants. La confiance dans l’IA ne commence pas avec l’IA. Elle répond à une logique plus ancienne, plus humaine.

Les gens adoptent ce qu’ils se sentent assez en sécurité pour explorer. Ils explorent ce que quelqu’un en qui ils ont confiance a déjà expérimenté. Et ils s’engagent lorsque leur expérience confirme ce qu’on leur a dit : que cet outil est là pour les aider, non pour les remplacer.

Cette séquence mérite qu’on s’y attarde, car elle va à l’encontre de la façon dont la plupart des entreprises abordent un déploiement technologique. Le scénario classique est descendant : annonce des dirigeants, formation à l’échelle de l’entreprise, indicateurs d’adoption, intégration à la performance.

Chaque étape de cette séquence renforce la dynamique de pouvoir que les employés craignent déjà. Cela leur fait comprendre que l’IA s’impose à eux, et non avec eux. Dans un contexte où deux tiers des réfractaires ressentent déjà que l’IA leur est imposée, ce scénario n’est pas seulement inefficace. Il amplifie le problème.

David Kolodny, cofondateur du startup studio Wilbur Labs, qui a créé et investi dans plus de 21 entreprises technologiques depuis 2016, le constate du point de vue du bâtisseur.

Un avis que j’ai forgé à force de travailler avec l’automatisation, c’est que les fondamentaux restent tout aussi cruciaux qu’avant, affirme-t-il. L’automatisation nécessite toujours une configuration réfléchie, une assurance qualité rigoureuse et un suivi attentif dans la durée.

La précipitation à déployer, en d’autres termes, est l’endroit où la confiance s’effondre. « Il est beaucoup plus facile de briser la confiance que de la construire, » ajoute Kolodny, « et c’est pourquoi tant de personnes restent tièdes vis-à-vis de la technologie. »

Munro affirme que le changement doit être plus fondamental que le simple rythme.

Vous ne pouvez pas déployer l’IA comme une simple technologie, dit-elle. Cela doit être culturel.

Cela signifie que les dirigeants doivent entreprendre des actions claires :

• Exprimer clairement ce pour quoi l’IA sera utilisée ou non.
• Préciser si des réductions d’effectifs font partie de la stratégie à long terme, au lieu de laisser les employés combler le silence avec leurs pires suppositions.
• Impliquer les équipes dans les phases de test précoce pour qu’elles fassent partie du processus, et être honnête sur les compromis au lieu de ne fêter que les gains de productivité que les employés soupçonnent de se faire à leurs dépens.
• Veiller à ce que vos actions soient cohérentes avec vos valeurs en matière de surveillance. Utiliser l’IA pour un contrôle « piège » détournera immédiatement les employés et confirmera toutes leurs craintes.

Ce que suggèrent les données sur la confiance derrière tout cela paraît presque d'une simplicité trompeuse. Commencez à petite échelle. Laissez les gens choisir de participer. Repérez les employés réellement curieux, pas ceux qui montrent une fausse ferveur pour la hiérarchie, et donnez-leur l’espace d’expérimenter sans carnet de notes.

Lorsque ces personnes reviennent témoigner à leurs collègues qu’un outil leur a fait gagner deux heures sur un rapport ou permis de repérer un motif qu’ils auraient raté, ce témoignage pèse bien plus qu’un discours, car il est dénué d’arrière-pensée.

Plaidoyer pour l’incertitude

Les dirigeants du comité exécutif doivent aussi accepter de reconnaître ce qu’ils ne savent pas. Les données d’Edelman ont montré que deux tiers des salariés des pays développés pensent que leurs dirigeants ne seront pas totalement honnêtes sur l’impact de l’IA sur l’emploi. Cette attente de malhonnêteté est déjà bien ancrée.

La seule façon de la bousculer est d’instaurer une transparence radicale sur ce que l’IA va changer, ce qu’elle ne changera pas, et là où l’entreprise n’a pas encore de réponse. Meerbott l’exprime encore plus directement.

Dites aux autres dirigeants que vous êtes perdu ou que vous n’avez pas la réponse, dit-elle. « Étonnez-les par votre humanité. »

Ce conseil va à l’encontre de décennies d’habitudes de direction, mais il colle exactement à ce que mettent en lumière les données sur la confiance. La plupart des cadres sont formés pour afficher de la certitude. Dans ce contexte, la certitude paraît tournée ou forcée. Reconnaître son incertitude, tout en s’engageant à chercher des solutions avec les employés plutôt que de façon descendante, est une attitude plus crédible que n’importe quel récit de transformation parfaitement rodé.

L’anxiété américaine vis-à-vis de l’IA est un artefact culturel, fruit d’une société qui a érodé les mécanismes permettant de se sentir en sécurité en période de bouleversement. L’Europe a posé des garde-fous avant que la voiture ne démarre. Les États-Unis demandent aux employés de faire confiance au conducteur pendant que la voiture accélère, alors que le passé du chauffeur est, au mieux, mitigé.

Je ne pense pas que les Américains aient plus peur de l’IA que d’autres, dit Munro. Je crois simplement que nous sommes davantage sceptiques vis-à-vis de structures de pouvoir qui n’ont pas toujours fait la preuve de la confiance et de la réciprocité.

Ce scepticisme n’est pas apparu par hasard. Il a été amplement justifié. Et pour les DRH et directeurs des opérations qui traversent cette période, il constitue l’environnement de travail de référence.

Chaque déploiement d’IA, chaque décision d’automatisation, chaque réorganisation des effectifs est filtré à travers un déficit de confiance qui existait bien avant que quiconque n’ait tapé une invite dans ChatGPT. Reconnaitre ce déficit est la première étape. Le combler sera le défi de la prochaine décennie.