Le coaching et la surveillance reposent sur le même outil
Travail visible: Rendre visibles les comportements professionnels cachés peut améliorer le coaching, mais uniquement lorsque les personnes peuvent agir sur les résultats.
Tests de conception: L’enregistrement et l’analyse deviennent défendables lorsque les destinataires, le contrôle exercé par les employés et la conservation des données sont définis avant le déploiement.
Projet pilote de JPMorgan: Le rapport de surveillance de JPMorgan révèle des heures que les analystes ne peuvent pas contrôler, ce qui pourrait déplacer la pression vers des feuilles de temps inexactes.
Risque lié aux données: La surveillance des employés crée des risques durables en matière de sécurité et de réutilisation lorsque les entreprises recueillent plus d’informations que nécessaire.
Un meilleur accompagnement: L’IA peut renforcer l’accompagnement au travail lorsque les dirigeants utilisent les questions des employés pour repérer les faiblesses du soutien, et non pour sanctionner des individus.
Un responsable de Cognite s’est penché sur le compte rendu de ses propres entretiens d’embauche et a constaté que 90 % de ses questions étaient fermées. Un autre a appris qu’il avait parlé pendant 85 % d’une conversation qu’il était censé consacrer à l’écoute.
Aucun des deux n’a pris conscience de cela dans le cadre d’une procédure disciplinaire ou d’une critique. On leur a montré quelque chose qu’ils n’avaient aucun moyen de voir par eux-mêmes et, selon Brad Wilkins, le vice-président des ressources humaines qui dirige les scripts de coaching produisant ces comptes rendus, la plupart d’entre eux ont corrigé le problème.
« La plupart veulent s’améliorer, ils n’avaient simplement jamais eu de miroir », nous a déclaré Wilkins.
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C’est un bon résultat, obtenu grâce à un processus qui a capturé chaque mot échangé par deux personnes au cours d’une conversation privée. L’enregistrement a eu lieu en premier, le coaching est venu ensuite, et l’ordre des étapes est plus important qu’il n’y paraît.
Wilkins décrit quelque chose de bien réel. Il parle de l’IA qui rend visible un travail auparavant invisible, qu’il s’agisse du calendrier qui s’est éloigné des priorités qu’un responsable avait annoncées, de l’intégration qui déraille au cours de la troisième semaine ou du collaborateur très performant qui commence à perdre pied.
Ces choses se produisaient déjà. Elles se produisaient simplement en dessous du niveau de résolution de l’attention de chacun, et ce n’est désormais plus le cas.
La mesure s’accompagne toujours d’un moyen de la contourner
Lynn Parramore, une chercheuse qui étudie la mesure au travail, remonte jusqu’à Samuel Bentham, qui a conçu une usine dans laquelle un seul surveillant pouvait observer chaque ouvrier depuis un point central. Son frère Jeremy a repris cette conception pour une prison et lui a donné le nom qui est resté. Le but du panoptique n’a jamais été la surveillance en elle-même, mais le fait que les travailleurs intériorisent la possibilité d’être observés et se disciplinent eux-mêmes.
Un siècle plus tard, Frederick Taylor a introduit un chronomètre dans l’atelier et a décomposé le travail en éléments chronométrés. Cela a fonctionné, explique Parramore, « jusqu’à un certain point ». Le point où cela a cessé de fonctionner est celui où les travailleurs ont trouvé la faille. Ils remettaient l’horloge à zéro lorsqu’il quittait la pièce.
Un siècle plus tard, les travailleurs à distance bougent une souris pour simuler une activité ou placent un ananas devant la caméra de leur ordinateur portable pour se faire passer pour une personne assise à un bureau.
Les gens éprouvent simplement une résistance innée à la surveillance invasive et intrusive, et cela ne changera pas. C’est simplement la nature humaine.
Ce schéma se retrouve encore aujourd’hui. La mesure s’accompagne de quelque chose que l’organisation souhaite réellement, qu’il s’agisse de réduire les accidents dans l’atelier ou de permettre à un responsable de comprendre enfin l’impression qu’il donne dans une pièce, et la résistance qu’elle suscite est alors considérée comme un problème de conformité.
Parramore souligne que la réponse à cette question est souvent déterminée par la géographie plutôt que par un principe. Dans une grande partie de l’UE, les comités d’entreprise disposent de droits de consultation sur les systèmes de surveillance avant leur déploiement. La discussion sur les autres usages possibles des données a donc lieu en amont et implique les personnes mesurées.
Aux États-Unis, l’approche par défaut est davantage liée à la propriété. L’entreprise possède l’ordinateur portable, elle peut donc voir ce qui s’y passe.
Trois questions déterminent ce que devient cette capacité
L’enregistrement, la transcription et l’analyse comportementale constituent une seule et même capacité. Ce qu’elle devient dépend des réponses à trois questions de conception, et mon argument ici est que ce sont ces décisions qui font tout le travail généralement attribué à l’intention.
- Qui voit les résultats ?
- La personne évaluée peut-elle agir sur ce qu’elle voit ?
- Le compte rendu est-il conservé au-delà du moment où il a été utilisé ?
Appliquez-les au fonctionnement de Greg Russell chez Cover Genius. Russell, le vice-président chargé des talents, enregistre chaque entretien téléphonique de présélection et chaque entretien en panel avec le consentement des participants, puis l’IA les transcrit et les résume.
Il utilise ces résultats pour accompagner les recruteurs sur la qualité de leurs questions, le ratio de temps de parole et leur capacité réelle à présenter l’entreprise à un candidat qui dispose de trois autres offres. Il parle d’une visibilité sans précédent sur les performances des recruteurs et, pour la plupart des équipes d’acquisition de talents, il s’agit véritablement d’une nouvelle capacité plutôt que d’une amélioration d’un outil existant.
Il souligne également un élément facile à négliger : ses recruteurs sont davantage présents dans la conversation, car ils ne prennent pas de notes pendant que quelqu’un parle.
Le résultat est transmis à l’intervieweur et à Russell. L’intervieweur peut modifier sa manière de mener les entretiens la semaine prochaine, et le garde-fou mis en place par Russell est celui qui compte le plus : les humains rédigent leur propre évaluation et attribuent leur propre score, et l’IA ne rejette jamais automatiquement un candidat.
L’entretien de Russell sur le leadership et les valeurs a un pouvoir de veto, et il lit la transcription dès qu’une réponse est « non ». Il a été légèrement surpris de devoir dire à voix haute la partie sur l’absence de rejet automatique.
Je ne pense pas qu’il aurait dû être surpris. Si cela doit être dit, c’est parce que rien, dans la technologie, ne l’impose. Cela tient parce qu’il a décidé qu’il en serait ainsi.
Wilkins passe le même test, et sa taxonomie en trois niveaux — les domaines où l’IA dirige, ceux où elle assiste et ceux où elle n’a absolument pas voix au chapitre — exprime la même intuition sous forme de structure plutôt que de règle.
Le consentement joue un rôle concret dans le cas de Russell. Les candidats et les intervieweurs savent que l’enregistrement a lieu. Ce n’est pas un détail anodin de la conception, c’est ce qui rend tout le reste défendable, et c’est la première chose qui tend à disparaître lorsqu’un outil passe d’une seule équipe à toute une entreprise.
Les réussites et les échecs de JPMorgan
En mars, le Financial Times a rapporté que JPMorgan avait lancé un projet pilote comparant les heures déclarées par les jeunes banquiers sur leurs feuilles de temps à l’activité enregistrée par les systèmes informatiques de la banque, à partir des appels vidéo, des frappes au clavier sur les ordinateurs de bureau et des réunions planifiées.
Les banquiers reçoivent chaque semaine un rapport présentant les deux chiffres côte à côte. La banque a déclaré que l’outil visait « à sensibiliser » plutôt qu’à faire appliquer une règle et qu’il ne serait pas utilisé dans l’évaluation des performances ; elle a comparé ces rapports au récapitulatif hebdomadaire du temps d’écran d’un téléphone.
La présentation met l’accent sur le bien-être, car le problème sous-jacent est réel. Le secteur de la banque d’investissement junior fonctionne depuis des décennies avec des semaines de 100 heures et, après que les décès de deux jeunes banquiers en 2024 et 2025 ont attiré l’attention de toute l’industrie, JPMorgan a créé un poste chargé du bien-être des jeunes banquiers et plafonné la semaine de travail à 80 heures.
C’est la version de bonne foi. Personne n’essaie de prendre qui que ce soit en flagrant délit. Le plafond ne s’est pas maintenu de lui-même et la visibilité est le seul levier qui reste, ce qui relève de la même intuition que le fait de montrer à un responsable la proportion de temps pendant laquelle il parle.
Appliquons les trois questions au projet pilote. Le banquier reçoit le rapport, ce qui est déjà davantage que ce que reçoivent la plupart des travailleurs surveillés.
C’est la deuxième question qui fait apparaître le problème. Un responsable qui découvre qu’il a posé des questions fermées peut en poser des ouvertes dès le lendemain. Une analyste en première année qui découvre qu’elle a travaillé 91 heures ne peut pas décider d’en travailler 60, car les horaires sont dictés par le flux des transactions et par le directeur général qui envoie ses commentaires à 23 heures.
Le rapport lui apprend quelque chose qu’elle savait déjà sur une situation qu’elle ne maîtrise pas, et la seule variable sur laquelle elle peut réellement agir est ce qu’elle inscrit sur sa feuille de temps.
Les articles consacrés au projet pilote ont relevé que les jeunes banquiers avaient auparavant été encouragés à sous-déclarer leurs heures pour rester dans les limites internes, ce qui signifie que la mesure porte sur le seul comportement sur lequel l’employé a le moindre pouvoir, et qu’elle y porte que ce soit intentionnel ou non.
Le troisième test est celui qui mérite un peu d’attention. Ces données existent désormais dans les systèmes de la banque, générées en continu, et l’engagement de ne pas les utiliser dans l’évaluation relève d’une politique plutôt que de l’architecture du système. Les politiques sont révisées par des personnes qui ne les ont pas rédigées.
L’intention ne résiste pas au contact de l’infrastructure
Alors, que deviennent les données collectées lorsque personne n’a décidé combien de temps elles doivent être conservées ?
WorkComposer est un outil de surveillance des employés utilisé par plus de 200 000 personnes, qui enregistre l’activité et capture périodiquement des captures d’écran.
En février 2025, des chercheurs de Cybernews ont découvert que plus de 21 millions de ces captures d’écran se trouvaient dans un compartiment Amazon S3 mal configuré, accessible à quiconque savait où chercher. Les images comprenaient des courriels, des discussions internes, des documents commerciaux confidentiels et des pages de connexion affichant des noms d’utilisateur, des mots de passe et des clés d’API.
Les chercheurs ont informé l’entreprise le lendemain de leur découverte, mais le compartiment n’a été fermé que le 1er avril.
Six semaines. Personne, dans aucune de ces entreprises, n’a décidé de publier les journées de travail de ses employés. Elles ont décidé de les mesurer, et c’est une configuration de stockage qui s’est chargée de la publication.
C’est la limite qu’aucune déclaration d’intention ne peut atteindre. Quoi que vous collectiez, vous êtes désormais responsable de sa conservation, et vous en êtes responsable dans des conditions que vous ne maîtrisez pas entièrement, à travers les changements de fournisseurs, les acquisitions, la rotation du personnel et toutes les incitations qui existeront un jour à trouver un nouvel usage aux données que vous possédez déjà.
Parramore présente un cas qui montre à quoi ressemble ce nouvel usage. Les employés de Meta, observe-t-elle, se sont retrouvés surveillés d’une manière qui alimente l’entraînement de systèmes qu’ils soupçonnent d’être conçus pour les remplacer. La collecte a survécu à sa finalité déclarée, et les personnes qui produisaient les données ont été les dernières à être consultées au sujet de cette nouvelle finalité.
Lorsqu’un système produit un résultat que la personne concernée ne peut pas contester, cette personne ne cesse pas pour autant d’exercer son jugement. Le jugement passe simplement dans la clandestinité, et l’organisation perd l’information en même temps que la confiance.
C’est le mot que j’ai évité jusqu’à présent, et il est temps de l’employer. La surveillance n’est pas une catégorie de technologie. C’est ce que devient le suivi lorsque la personne suivie peut voir le résultat sans pouvoir en faire quoi que ce soit, ou ne peut pas le voir du tout, et lorsque l’enregistrement subsiste au-delà de la raison pour laquelle il a été créé.
Une décision de conception utile
Analiese Brown, la directrice des ressources humaines de Campminder, a conçu dans Claude un projet consacré aux niveaux de carrière, connecté aux descriptions de postes de l’entreprise et à sa philosophie en matière de performance. Les employés l’utilisent pour poser des questions sur leur propre évolution, le genre de questions que les gens posaient autrefois à un responsable s’ils lui faisaient confiance.
Son équipe peut voir les questions que les gens posent et les réponses générées par le système. C’est le même dispositif que pour tout le reste de ce que j’ai abordé ici : un groupe observe ce qu’un autre groupe fait dans un outil. Ce qu’elle en fait est différent.
Elle le considère comme un filet de sécurité, en surveillant les endroits où les réponses sont insuffisantes ou ceux où les gens reviennent sans cesse sur la même incertitude, car c’est là que l’accompagnement humain est nécessaire et qu’il ne parvient pas. Son approche consiste à dire que l’automatisation ne remplace pas l’accompagnement humain : elle le protège en montrant où il est nécessaire.
Brown surveille la qualité du soutien plutôt que la performance de la personne, et ce que le système produit n’est pas une trace, mais un signal incitant quelqu’un des ressources humaines à aller trouver l’employé qui pose la même question de trois façons différentes.
Les achats répondent à votre place
Ces trois questions trouvent actuellement une réponse dans la plupart des entreprises qui ont acheté un outil de prise de notes, de transcription ou une couche d’analyse au cours des 18 derniers mois, et dans bon nombre de ces entreprises, la réponse est apportée par une date de renouvellement, un paramètre de conservation par défaut et la liste de contrôle d’intégration d’un fournisseur.
Ce n’est pas un échec éthique. C’est un échec dans l’ordre des étapes. L’outil arrive, le projet pilote se déroule bien, la valeur de l’accompagnement est réelle et visible dès le premier mois, et la politique de conservation est celle fournie par le fournisseur. Au moment où quelqu’un demande combien de temps les transcriptions sont conservées et qui d’autre peut les consulter, il y en a déjà 14 mois.
Russell, Wilkins et Brown ont tous pris leurs décisions avant le déploiement, et aucun d’entre eux n’a eu besoin d’un cadre de gouvernance pour le faire. Ils avaient besoin de décider à quoi devait servir la visibilité.
