Gestion de la performance basée sur les compétences : Guide complet
Imaginez deux employés, tous deux atteignent leurs objectifs.
Cependant, l'une coach ses collègues et réfléchit de manière stratégique, tandis que l'autre se contente du minimum.
Dans de nombreux systèmes d'évaluation, ils obtiendraient tous deux la même note.
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La gestion des performances basée sur les compétences offre une solution plus équitable. En déplaçant l'attention des tâches vers les comportements, elle aide les managers à donner des retours plus clairs et permet aux RH de soutenir un véritable développement.
Cet article explique pourquoi et comment vous pouvez commencer à utiliser les compétences pour mesurer et gérer la performance des employés.
Qu'est-ce que la gestion de la performance basée sur les compétences ?
La gestion de la performance basée sur les compétences (CBPM) est une approche structurée qui permet de gérer la performance non seulement sur ce que les employés font, mais aussi comment ils le font.
Elle commence par un référentiel de compétences—un ensemble de savoir-faire et de comportements qui définissent ce à quoi ressemble une bonne performance. Le leadership, la communication et le travail d'équipe en sont des exemples courants.
Plutôt que de se concentrer uniquement sur les objectifs ou la réalisation des tâches, la CBPM mesure à quel point les employés montrent de manière constante les compétences que vous avez définies comme essentielles.
« Lorsqu'ils sont bien conçus, les référentiels de compétences peuvent être extrêmement précieux », explique Leanne Elliott, psychologue du travail et co-animatrice du podcast « Truth, Lies and Work ».
« Ils aident à définir ce à quoi ressemble réellement une bonne performance, favorisent des prises de décisions plus équitables et rendent les échanges sur le feedback et le développement plus cohérents à travers les équipes. »
Par exemple, supposons que vous êtes le manager d'une équipe de service client et que vous devez préparer un entretien annuel pour un agent.
Vous savez qu'il règle toujours les tickets dans les délais attendus, mais cela ne donne pas une vision complète de ses performances.
Une évaluation basée sur les compétences va au-delà de la rapidité :
- L'agent fait-il preuve d'empathie ?
- Documente-t-il les cas particuliers pour améliorer la base de connaissances ?
- Fait-il remonter les problèmes de manière proactive ou repère-t-il des schémas ?
Avec la CBPM, sa performance est évaluée non seulement sur le volume traité, mais aussi sur des compétences comme la communication, la résolution de problèmes et l'esprit d'initiative. Cela vous donne une meilleure idée de son impact et de son potentiel d'évolution.
Quelle est la différence entre compétences, savoir-faire et valeurs ?
Honnêtement, dans la conversation courante, ces termes sont assez proches. Mais si vous mettez en place un référentiel de compétences, cette différence compte.
Voici comment ils se distinguent :
- Les savoir-faire sont des aptitudes spécifiques qu'une personne peut apprendre et appliquer au travail. Par exemple : coder, rédiger, présenter ou gérer un budget.
- Les valeurs sont des convictions fondamentales qui guident la façon dont quelqu'un choisit d'agir, comme l'intégrité, l'inclusion ou la curiosité.
- Les compétences sont des comportements observables qui combinent savoir-faire, connaissances et valeurs—par exemple, la communication transversale ou la réflexion stratégique.
Pour reprendre notre exemple de chargé de support :
- Il sait utiliser le système de support (savoir-faire)
- Il accorde de l'importance à la patience envers les utilisateurs (valeur)
- Il effectue systématiquement un suivi pour s'assurer que les problèmes sont bien résolus (compétence : communication client).
Gestion de la performance basée sur les compétences vs gestion de la performance traditionnelle
La gestion de la performance traditionnelle se concentre généralement de façon plus étroite sur le fait que les employés atteignent ou non leurs objectifs.
Sans référentiel de compétences, la gestion de la performance a aussi tendance à regarder en arrière, en évaluant comment quelqu'un a travaillé lors du trimestre ou de l'année écoulée.
Et elle peut être assez variable selon les équipes. Un manager peut accorder de l'importance à la rigueur ou à la collaboration, tandis qu'un autre ne regardera que l'atteinte d'objectifs financiers.
La CBPM prend toujours en compte les résultats, mais elle s'intéresse aussi à la façon dont le travail est accompli.
Cela permet d'avoir une vision plus représentative de la réelle contribution de l'employé, comme l'explique Elliott :
« La plupart des métiers comportent un mélange de tâches et de comportements, pas uniquement des résultats. Les référentiels de compétences nous aident à mesurer ce versant comportemental plus précisément, à condition qu'ils soient rédigés avec soin et utilisés de façon cohérente. »
Voici un tableau récapitulatif pour comparer les deux méthodes :
| Dimension | Basé sur les compétences | Traditionnel |
| Focalisation | Comment le travail est effectué (comportements, compétences et capacités) | Ce qui est accompli (objectifs, résultats et livrables) |
| Critères d'évaluation | Compétences comme la communication, le leadership, l'adaptabilité | Indicateurs quantitatifs tels que KPI, objectifs ou quotas de vente |
| Style de feedback | Continu et axé sur le développement, centré sur l'amélioration des comportements | Périodique (souvent annuel), focalisé sur les résultats et les notations |
| Planification du développement | Personnalisée selon les écarts de compétences/aptitudes | Souvent réactive après les résultats d'évaluation |
| Alignement avec la culture | Forte emphase sur les valeurs et attentes organisationnelles | Moins lié aux standards transversaux de l’organisation |
| Utilisation pour les promotions | Soutient les décisions en démontrant la préparation via les compétences prouvées | Souvent guidé par l’ancienneté ou l’atteinte d’objectifs |
| Engagement des employés | Encourage une mentalité de croissance et la mobilité interne | Peut sembler punitif ou déconnecté de la croissance à long terme |
Performance basée sur les compétences vs performances basées sur les aptitudes
Les approches de gestion de la performance basées sur les compétences et celles basées sur les aptitudes présentent certaines similarités. Toutes deux commencent par l’élaboration d’un cadre ou d’une matrice permettant de cartographier ce qui est nécessaire pour réussir au sein de votre organisation.
Cependant, elles diffèrent dans leur application :
- La gestion de la performance basée sur les compétences se limite strictement aux compétences — les aptitudes spécifiques requises dans votre organisation. Cette approche peut s’avérer utile pour identifier les lacunes en compétences, notamment dans les secteurs en mutation rapide. Elle est également pertinente pour les entreprises en forte croissance où les employés doivent pouvoir évoluer rapidement d’un poste à l’autre.
- Les modèles basés sur les aptitudes offrent une vision plus globale de la performance de l’employé, car ils intègrent non seulement les compétences, mais aussi les comportements et les valeurs.
Par conséquent, si votre priorité principale est la formation et le développement ou l’audit des compétences, une approche fondée sur les compétences peut s’avérer plus adaptée.
Cependant, si vous souhaitez améliorer le processus d’évaluation ou mieux comprendre la performance de vos effectifs, un modèle basé sur les aptitudes pourrait être plus approprié.
L’intérêt métier de la gestion de la performance basée sur les aptitudes
Il existe de solides arguments en faveur du passage à une approche axée sur les aptitudes. À mesure que les tendances de la gestion de la performance évoluent vers plus de flexibilité et le développement continu, la gestion de la performance basée sur les aptitudes devient extrêmement précieuse — c’est pourquoi elle est adoptée par de nombreuses entreprises en forte croissance telles que Lattice et Toggl.
Nos experts ont identifié plusieurs avantages majeurs pour la CBPM:
Elle réduit les biais
Comme l’explique Mollie West Duffy, directrice de L&D chez Lattice, l’utilisation d’un cadre standardisé « permet d’éviter les biais lors des discussions de performance », puisque les managers évaluent les personnes selon des critères homogènes et non selon des impressions personnelles.
Elle clarifie les attentes en matière de performance
Lattice utilise également son référentiel de compétences pour le développement de carrière. Les employés peuvent voir ce qu’on attend à leur niveau et ce qu’il faut pour atteindre le niveau supérieur. Cela transforme les évaluations en réelles conversations de développement et peut motiver les collaborateurs à être plus performants.
Elle transforme les traits flous en comportements clairs et observables
Dans l’enquête de Deloitte sur les tendances mondiales en capital humain 2025, seulement 26 % des organisations déclarent que leurs managers sont très compétents pour stimuler la performance de leur équipe.
C’est là qu’interviennent les aptitudes, en rendant les retours des managers beaucoup plus concrets. Au lieu d’évaluer quelqu’un vaguement sur « la collaboration », le manager recherche désormais des comportements tels que « partage les informations pertinentes » ou « rebondit sur les idées des collègues ». Ce niveau de précision facilite l’évaluation et la compréhension des attentes.
Elle structure de façon nécessaire la gestion de la performance
Un processus peu défini peut fonctionner dans une petite équipe soudée, mais à mesure que l’entreprise grandit, les failles se dévoilent.
Dajana Berisavljević Đakonović, responsable RH chez Toggl, partage :
« Pour la gestion de la performance, nous avions initialement une configuration très “flexible”, où nous comptions simplement sur le fait que les managers discutent de la performance lors de leurs entretiens individuels. Finalement, nous avons réalisé que cela ne suffisait pas. Nous avions besoin de quelque chose de plus structuré pour définir clairement les attentes et suivre si les employés les atteignaient. »
Une approche basée sur les compétences offre un langage commun pour la performance, ce qui facilite l’alignement des objectifs des employés sur ceux de l’entreprise.
Les 4 éléments clés d’un cadre de compétences
Un cadre de compétences solide va au-delà d’une simple liste de qualités. Il offre aux managers et aux employés un moyen clair et cohérent d’évaluer et de développer la performance à travers les postes et les niveaux hiérarchiques. Voici ce qu’il doit inclure :
1. Une liste définie de compétences
Il s’agit des comportements et des compétences essentiels à la réussite dans votre organisation. Vous pouvez les regrouper en compétences de base (pour tout le monde), en compétences de leadership (pour les managers et les dirigeants), et en compétences fonctionnelles (propres à un poste ou à un service).
Chaque compétence doit avoir une définition écrite, pour s’assurer que tout le monde l’utilise de la même façon.
2. Indicateurs comportementaux
Ce sont des actions précises et observables qui montrent ce à quoi ressemble une compétence à différents niveaux de performance. Par exemple, pour la “communication”, un indicateur comportemental pourrait être : « écoute activement et reformule pour confirmer la compréhension ».
Ces indicateurs aident les managers à donner des retours plus utiles et facilitent la tenue des entretiens d’évaluation.
Voici un exemple d’une compétence (leadership) et des indicateurs comportementaux pour un poste en People Operations chez Toggl :
3. Outils d’évaluation
Un cadre de compétences n’est utile que s’il peut être appliqué de façon cohérente. Cela implique souvent l’utilisation d’outils comme la rétroaction à 360 degrés, les auto-évaluations, les notations des managers et les revues des pairs.
Il n’est pas nécessaire d’utiliser toutes les méthodes, mais il faut un moyen fiable d’évaluer la performance par rapport au cadre établi.
4. Planification du développement
Les compétences ne devraient pas simplement être évoquées lors des entretiens annuels. Elles doivent être intégrées à l’onboarding, aux programmes de formation, aux parcours de développement de carrière et à la planification de la relève.
Voici un exemple de la façon dont Toggl intègre les compétences dans le développement et la promotion des employés. Chaque niveau de poste possède des indicateurs comportementaux définis pour les compétences clés.
Dans cet exemple, vous pouvez voir les attentes comportementales progressives pour le leadership. Un employé de niveau 2 pourrait démontrer son leadership en prenant l’initiative d’identifier des opportunités.
Un cadre supérieur serait censé influencer plusieurs équipes afin d’atteindre des objectifs complexes. Cette approche aide les employés à comprendre à quoi ressemble l’évolution professionnelle et comment y parvenir.
Comment choisir les compétences
« Commencez par comprendre sur quoi vous souhaitez fonder les compétences », suggère West Duffy. « Par exemple, certaines organisations utilisent leurs valeurs comme compétences, tandis que d’autres privilégient des compétences axées sur le savoir-faire, comme la communication, la collaboration, etc. »
Il existe un nombre infini de compétences potentielles, mais ce processus n’a pas à être intimidant.
Commencez par répartir vos compétences dans des catégories :
- Les compétences de base s’appliquent à tous. Elles constituent les attentes fondamentales pour toute personne travaillant au sein de votre organisation — comme la communication, la responsabilité et la collaboration.
Vous pouvez également envisager des compétences spécifiques à certains rôles. Par exemple :
- Ajoutez des compétences en leadership (comme la pensée stratégique, le coaching ou l’alignement des parties prenantes) pour les personnes qui encadrent des équipes ou influencent la direction.
- Incluez des compétences techniques, qui sont des démonstrations de savoir-faire, comme l'utilisation de connaissances métier ou d’outils spécifiques, par exemple la maîtrise de Salesforce ou la capacité à rédiger une proposition.
- Ajoutez des compétences comportementales, qui relèvent des compétences relationnelles comme la communication ou l’adaptabilité.
Il n’est pas nécessaire d’avoir des dizaines de compétences. En réalité, moins il y en a, mieux c’est, affirme West Duffy : « Les meilleures pratiques préconisent d’utiliser un ensemble de compétences commun à tous les parcours professionnels, pour plus de simplicité. »
L’enjeu est de les formuler clairement et de les relier à des comportements précis, afin d’éviter que le feedback ne se transforme en appréciations vagues de personnalités.
Elliott souligne qu’il n’est pas toujours nécessaire de tout créer de zéro non plus. Beaucoup d’entreprises commencent par adapter un modèle générique, comme le SHL Universal Competency Framework, puis le personnalisent pour répondre à leurs besoins spécifiques.
Comment mettre en place une gestion de la performance basée sur les compétences
Prêt à construire votre propre référentiel de compétences ? Voici les étapes à suivre.
Étape 1 : Définissez vos objectifs
Clarifiez les raisons pour lesquelles vous souhaitez réorganiser votre programme d’évaluation de la performance.
Souhaitez-vous améliorer le développement des employés ? Créer de la cohérence dans les évaluations annuelles ? Favoriser de meilleures promotions et parcours de carrière ?
Vos objectifs façonneront votre référentiel et vous aideront à obtenir le soutien du leadership dès le départ.
Étapes suivantes :
- Organisez des ateliers de découverte avec les RH, la direction et les responsables de département
- Identifiez les besoins opérationnels clés (ex : renforcer la relève managériale, alignement culturel)
- Documentez vos objectifs et définissez les critères de réussite
Étape 2 : Obtenez l’adhésion des parties prenantes
Un référentiel, aussi pertinent soit-il, ne sert à rien s’il n’est pas utilisé. Vous devez obtenir l’adhésion des responsables de département, des managers et des sponsors exécutifs.
Commencez par écouter. Concentrez-vous sur la manière dont l’absence de référentiel de performance impacte actuellement leurs équipes. Par exemple :
- Les managers peuvent se sentir dépassés par des entretiens d’évaluation sans structure
- Les dirigeants peuvent être surtout préoccupés par la sous-performance des équipes
- Les responsables commerciaux peuvent avoir du mal à faire monter en compétence de nouvelles recrues sans critères clairs sur ce qui fait un bon collaborateur.
Puis démontrez comment le nouveau système pourrait répondre à ces problématiques grâce à des exemples concrets.
Étapes suivantes :
- Présentez vos objectifs et vos premières idées aux parties prenantes principales
- Partagez des cas d’usage concrets ayant un réel impact (ex : réduction des biais, amélioration de la mobilité interne)
- Obtenez leur accord pour lancer une phase pilote du référentiel avec certaines équipes
Étape 3 : Identifiez les rôles clés et les parcours de carrière
Ne commencez pas par tous les postes de l’entreprise. Concentrez-vous d’abord sur les familles de métiers les plus stratégiques ou répandues, là où les écarts de management de la performance sont généralement les plus visibles.
Ensuite, cartographiez les possibilités d’évolution dans ces rôles. Par exemple, chez Toggl, le parcours People Ops va d’Assistant à Spécialiste, puis Manager et Senior Manager.
Étapes suivantes :
- Définissez les rôles ou familles de métiers à fort impact par lesquels débuter (ex : relation client, ingénierie, produit)
- Cartographiez les trajectoires professionnelles typiques pour chaque fonction
- Repérez les points clés de transition, comme le passage de contributeur individuel à manager, ou de junior à senior.
Étape 4 : Analysez les postes et recueillez les contributions
Il est temps maintenant d’identifier à quoi ressemble la haute performance. Cela passe par des entretiens avec les meilleurs collaborateurs, leurs managers et des partenaires d’équipes transverses.
Passez en revue les descriptions de poste, les tendances des retours et les données de performance. Rappelez-vous que vous recherchez des compétences et des comportements, pas seulement des résultats.
Prochaines actions :
- Interviewer 3 à 5 collaborateurs performants par poste
- Demander aux managers ce qui distingue leurs meilleurs éléments
- Documenter les comportements, et pas seulement les responsabilités, pour chaque rôle clé
Étape 5 : Construisez votre référentiel de compétences
Regroupez vos constats en un ensemble ciblé de compétences. De nombreuses entreprises utilisent une combinaison de :
- Compétences clés (ex. : communication, responsabilité — pour tous)
- Compétences en leadership (ex. : vision stratégique, développement des autres — pour les managers)
- Compétences spécifiques à un poste (ex. : connaissance produit pour les commerciaux, assurance qualité pour les ingénieurs).
Pour chaque compétence, rédigez une définition courte et reliez-la à vos objectifs métier. Par exemple :
Compétence clé : Communication
Définition : Partage clairement et efficacement l’information à l’oral et à l’écrit, en adaptant le ton et l’approche selon l’audience.
Pourquoi c’est important : Améliore la collaboration interfonctionnelle et réduit les erreurs coûteuses dues à des incompréhensions.
Prochaines actions :
- Finaliser 6 à 12 compétences clés et/ou managériales
- Définir 4 à 8 compétences spécifiques à chaque famille de métiers, si vous souhaitez ce niveau de détail
- Rédiger des définitions claires et concrètes pour chacune
Étape 6 : Ajoutez des indicateurs de comportement pour chaque niveau
Pour chaque compétence, décrivez comment elle s’exprime à différents niveaux, depuis les premières années de carrière jusqu’aux cadres dirigeants.
Ces indicateurs aident les managers à formuler des retours plus clairs et rendent explicites les attentes en matière de progression.
Exemple (Leadership) :
- Niveau IC 3 : Partage ses connaissances et soutient ses pairs
- Niveau IC 4 : Devient mentor et pilote de petites initiatives
- Niveau IC 5 : Construit la stratégie de l’équipe et favorise l’alignement interfonctionnel
Prochaines actions :
- Créer 3 à 5 indicateurs comportementaux par niveau et par compétence
- Les tester avec des exemples réels issus de vos équipes
- Recueillir l’avis des managers et des collaborateurs pour vérifier leur applicabilité
Étape 7 : Intégrez au système d’évaluation et de développement
Un référentiel n’est utile que s’il est intégré dans les systèmes déjà utilisés par les managers, comme les entretiens annuels, les modèles de fixation d’objectifs et les plans de développement. Faites-en une partie du processus, et non une tâche supplémentaire.
Prochaines actions :
- Mettre à jour les modèles d’entretien pour inclure les compétences en plus des résultats
- Mettre en place une échelle d’évaluation
- Adapter votre logiciel d’évaluation de la performance pour refléter la nouvelle approche.
Étape 8 : Former et communiquer
Assurez-vous que managers et collaborateurs comprennent la finalité de votre nouveau système, sa structure et ses bénéfices pour chacun.
Prochaines actions :
- Organiser des sessions de formation et constituer des kits de référence
- Communiquer en interne (emails, slides, intranet) pour expliquer le « pourquoi »
- Utiliser des exemples concrets pour rendre le système concret et accessible
Étape 9 : Lien avec l’apprentissage et le développement
Votre référentiel doit s’intégrer directement aux plans de développement. Par exemple, si quelqu’un obtient une note faible sur « collaboration interfonctionnelle », son plan d’apprentissage doit l’aider à progresser sur ce comportement.
Prochaines actions :
- Travailler avec la formation pour associer des ressources à chaque compétence
- Proposer des parcours d’apprentissage en lien avec les résultats des entretiens
- Encourager les collaborateurs à fixer des objectifs à partir de leurs retours
Étape 10 : Réexaminez
Ce n’est pas un projet à faire une fois pour toutes. Votre cadre doit évoluer à mesure que votre entreprise grandit, et les compétences devront être mises à jour régulièrement.
Prochaines actions :
- Interroger les managers et les employés après chaque cycle d'évaluation
- Analyser l'utilisation et les tendances dans les données d'évaluation
- Organiser des rétrospectives annuelles avec les parties prenantes pour affiner et améliorer
Gestion de la performance basée sur les compétences : 7 meilleures pratiques
Nous avons demandé à nos experts leurs conseils pour mettre en œuvre la gestion de la performance basée sur les compétences ainsi que les écueils à éviter. Voici leurs sept meilleurs conseils :
1. Ne construisez pas un cadre si vous ne comptez pas l'utiliser
« Il ne faut construire un référentiel de compétences que si vous prévoyez de l’utiliser correctement », prévient Elliott. Trop d'entreprises adoptent la gestion de la performance basée sur les compétences « juste pour le principe ». C’est une énorme perte de temps pour tout le monde:
« Si vous créez un cadre simplement parce qu’il vous semble nécessaire, mais qu’il est rempli d’intitulés vagues comme ‘esprit d’équipe’ ou ‘bon communicant’ et que personne ne l’utilise, il devient vite dépourvu de sens. Les employés ne sauront pas ce qu'on attend d’eux, les managers ne sauront pas évaluer équitablement, et tout cela finit par être ignoré. »
À la place, intégrez votre référentiel de compétences à l'ensemble de votre programme RH, depuis le recrutement jusqu’à l’intégration, du développement à la promotion. « Cela apporte de la cohérence dans la prise de décision et clarifie les attentes pour tout le monde. »
2. Gardez-le à jour
Elliott souligne aussi : « Comme tout autre élément dans une entreprise, les référentiels ont besoin d’être entretenus. Lorsque les rôles évoluent, le cadre doit évoluer également. S’il n’est pas mis à jour régulièrement, il ne reflète plus la réalité du travail, il n’est plus utile et finit par être ignoré. »
Alors, à quelle fréquence faut-il mettre à jour votre référentiel ? West Duffy suggère : « Les organisations devraient actualiser leurs référentiels de compétences tous les deux à trois ans selon les besoins, afin de rester en adéquation avec les évolutions de l’organisation. »
3. Décrivez des actions, pas des traits
Veillez à ce que vos compétences soient liées à des comportements, et non à des qualités vagues, avertit Elliott :
« ‘Collaboration’, par exemple, devient bien plus utile lorsqu’elle se décline en comportements précis comme ‘partage les informations pertinentes’, ‘sollicite l’avis des autres’ ou ‘s'appuie sur les idées des collègues’.
Ce niveau de clarté facilite l’évaluation de la performance par les managers et permet aux employés de mieux comprendre les attentes. »
4. Liez-le à la performance, pas seulement au potentiel
Il y a un véritable risque que la gestion de la performance basée sur les compétences se concentre uniquement sur le potentiel d’un salarié, plutôt que sur ses résultats concrets.
Par exemple, ce n’est pas parce que quelqu’un est un bon communicant qu’il utilise actuellement ses compétences dans le quotidien de son travail.
C’est une préoccupation légitime, selon Elliott. « Tout dépend généralement de la manière dont le référentiel est rédigé. Il faut veiller à ne pas se focaliser uniquement sur le potentiel au lieu de la performance. C’est sur ce point que les biais peuvent s’immiscer. Mais un référentiel solide permet de l'éviter en se concentrant sur des comportements observables—des choses que l’on voit réellement chez quelqu’un. »
5. Impliquez les employés autant que possible
« Un peu de concertation en amont peut grandement contribuer à instaurer la confiance, à obtenir l’adhésion et à rendre le langage du référentiel pertinent », conseille Elliott.
« Vérifiez que le référentiel a du sens pour ceux qui vont l’utiliser et restez à l’écoute des retours. Certaines organisations prévoient même un espace pour que les équipes suggèrent des compétences additionnelles adaptées à leur métier spécifique. »
6. Soutenez les managers avec une formation complète
Ce sont les managers qui devront utiliser votre nouveau référentiel—et un manque de formation peut sérieusement nuire à cette démarche.
« Sans définitions comportementales claires, exemples concrets et formation adéquate, la cohérence disparaît et la confiance dans le processus s’érode », constate Elliott.
Au lieu de cela, offrez aux managers une formation approfondie au processus, accompagnée d’une documentation claire sur son usage. Vous pouvez également organiser des séances de calibrage où les managers comparent leurs méthodes d’application du référentiel. De cette façon, vous pouvez repérer rapidement toute incohérence.
7. Ne vous en servez pas comme substitut aux fiches de poste
« Les référentiels de compétences fournissent une vue d’ensemble de ce que l’on attend d’un individu à chaque niveau au sein d’une équipe ou d’un poste », explique West Duffy. « Mais ils ne sont pas un substitut aux fiches de poste. Les fiches de poste doivent être plus détaillées et sont plus faciles à actualiser régulièrement, à mesure que les emplois et les rôles évoluent. »
La gestion de la performance basée sur les compétences n’est pas une solution miracle. Mais, si elle est mise en œuvre intelligemment, elle apporte la clarté, l’équité et la structure qui font souvent défaut au développement des collaborateurs dans une organisation.
Bien réalisée, la gestion de la performance basée sur les compétences n’améliorera pas seulement vos entretiens annuels. Elle vous donnera un langage commun pour la croissance et aidera chaque collaborateur à comprendre ce que signifie l’excellence.
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