Gestion de la performance fondée sur les compétences : guide complet
La gestion de la performance basée sur les compétences mesure ce que les employés accomplissent et la manière dont ils y parviennent. En utilisant les compétences, vous pouvez donner un retour d'information pertinent, reconnaître les contributions précieuses au-delà des chiffres et soutenir le développement. Dans cet article, je vais vous expliquer comment la gestion de la performance basée sur les compétences permet des évaluations plus équitables et des équipes plus fortes, et comment la mettre en pratique.
Qu’est-ce que la gestion de la performance basée sur les compétences ?
La gestion de la performance basée sur les compétences (CBPM) est une approche structurée de la gestion de la performance qui se base non seulement sur ce que font les employés, mais aussi sur la manière dont ils le font.
Cela commence par un référentiel de compétences — un ensemble de savoir-faire et de comportements qui définissent ce à quoi ressemble une bonne performance. Le leadership, la communication et le travail d’équipe en sont des exemples courants.
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Au lieu de se concentrer uniquement sur les objectifs ou l’exécution des tâches, la CBPM mesure la régularité avec laquelle les employés manifestent les compétences jugées importantes.
« Bien conçus, les référentiels de compétences peuvent s’avérer extrêmement précieux », explique Leanne Elliott, psychologue du travail et co-animatrice du podcast « Truth, Lies and Work ».
« Ils aident à définir à quoi ressemble une bonne performance, soutiennent des décisions plus justes et rendent les échanges sur le feedback et le développement plus homogènes au sein des équipes. »
Par exemple, supposons que vous soyez le manager d'une équipe de service client et que vous rédigiez une évaluation de la performance d’un conseiller.
Vous savez qu’il résout systématiquement les tickets dans les délais attendus, mais cela ne donne pas une vue complète de sa performance.
Une évaluation basée sur les compétences irait au-delà de la rapidité :
- Le conseiller fait-il preuve d’empathie ?
- Documente-t-il les cas particuliers pour améliorer la base de connaissances ?
- Anticipe-t-il les problèmes en les signalant ou repère-t-il des tendances ?
Dans le cadre de la CBPM, la performance est évaluée non seulement sur le volume, mais aussi sur des compétences telles que la communication, la résolution de problèmes et la prise d’initiative. Cela vous donne une meilleure vision de son impact et de son potentiel d’évolution.
Quelle est la différence entre compétences, aptitudes et valeurs ?
Honnêtement, au quotidien, ces termes sont assez proches. Mais si vous construisez un référentiel de compétences pour l’évaluation des performances, la distinction a de l’importance.
Voici comment ils se distinguent :
- Aptitudes : capacités spécifiques qu’une personne peut acquérir et appliquer au travail. Par exemple : coder, rédiger, présenter, ou gérer un budget.
- Valeurs : croyances fondamentales qui guident le comportement, comme l’intégrité, l’inclusion ou la curiosité.
- Compétences : comportements observables qui combinent aptitudes, connaissances et valeurs — par exemple, la communication transverse ou la réflexion stratégique.
Pour reprendre notre exemple du conseiller au support client d’avant :
- Il sait utiliser le système de gestion d’assistance (aptitude)
- Il considère important de faire preuve de patience avec les utilisateurs (valeur)
- Il relance systématiquement pour s’assurer que les problèmes sont résolus complètement (compétence : communication clientèle).
Gestion de la performance basée sur les compétences VS gestion traditionnelle de la performance
La gestion traditionnelle de la performance se concentre généralement de façon plus restreinte sur l’atteinte des objectifs par les employés, autrement dit : ils répondent aux attentes, ou non.
Sans référentiel de compétences, la gestion des performances tend également à être rétrospective, en évaluant les performances d’une personne sur le trimestre ou l’année écoulés.
En outre, elle est souvent incohérente d’une équipe à l’autre. Un manager peut valoriser l’attention au détail ou la collaboration, tandis qu’un autre privilégiera l’atteinte des objectifs financiers.
La CBPM tient toujours compte des résultats, mais s’intéresse également à la façon dont le travail est accompli.
Cela donne une vision plus représentative de la contribution réelle de l’employé, comme l’explique Elliott :
« La plupart des emplois impliquent un mélange de tâches et de comportements, pas seulement des résultats. Les référentiels de compétences nous aident à mesurer cet aspect comportemental plus clairement, à condition qu’ils soient bien rédigés et utilisés de manière cohérente. »
Voici un tableau pratique pour comparer les deux méthodologies :
| Dimension | Basé sur les compétences | Traditionnel |
| Focalisation | Comment le travail est effectué (comportements, compétences et capacités) | Ce qui est accompli (objectifs, résultats et livrables) |
| Critères d'évaluation | Compétences comme la communication, le leadership, l'adaptabilité | Mesures quantitatives telles que les KPI, les objectifs ou les quotas de vente |
| Style de feedback | Continu et axé sur le développement, centré sur l'amélioration des comportements | Périodique (souvent annuel), axé sur les résultats et les notes |
| Planification du développement | Personnalisée selon les écarts de compétences/compétences | Souvent réactive après les résultats de l'évaluation |
| Alignement avec la culture | Fort accent sur les valeurs et attentes organisationnelles | Moins lié aux standards transversaux de l'organisation |
| Utilisation dans les promotions | Soutient les décisions en montrant la préparation via des compétences démontrées | Souvent déterminé par l'ancienneté ou l'atteinte des objectifs |
| Engagement des employés | Favorise l'état d'esprit de croissance et la mobilité interne | Peut sembler punitif ou déconnecté de l'évolution à long terme |
Performance basée sur les compétences vs Performance basée sur les aptitudes
Les approches basées sur les compétences et celles basées sur les aptitudes pour la gestion de la performance sont en partie similaires. Les deux commencent par la création d'un cadre ou d'une matrice pour définir ce qui est nécessaire pour réussir dans votre organisation.
Elles diffèrent cependant dans leur application :
- La gestion de la performance basée sur les compétences se limite uniquement aux compétences—les aptitudes spécifiques requises au sein de votre organisation. Cette approche peut être utile pour identifier les écarts de compétences, notamment dans les secteurs en évolution rapide. Elle peut également s'avérer efficace dans les organisations en forte croissance, où les employés peuvent devoir évoluer de manière flexible d'un poste à l'autre.
- Les modèles basés sur les aptitudes offrent une vision plus complète de la performance de l'employé, car ils incluent non seulement les compétences, mais aussi les comportements et les valeurs.
Par conséquent, si votre priorité principale est l'apprentissage, le développement ou l'analyse des compétences, une approche basée sur les compétences pourra être plus appropriée.
Cependant, si vous souhaitez améliorer le processus d'évaluation ou mieux comprendre la performance globale de votre personnel, un modèle basé sur les aptitudes sera peut-être plus adapté.
L'intérêt métier de la gestion de la performance basée sur les aptitudes
Il existe de solides arguments pour adopter une approche basée sur les compétences. À mesure que les tendances de la gestion de la performance évoluent vers plus de souplesse et de développement continu, la gestion de la performance basée sur les aptitudes devient extrêmement pertinente—c'est pourquoi elle est déjà en place dans de nombreuses entreprises en forte croissance comme Lattice et Toggl.
Nos experts ont identifié plusieurs avantages majeurs pour la CBPM :
Elle réduit les biais
Comme l'explique Mollie West Duffy, directrice L&D chez Lattice, utiliser un cadre standardisé « aide à éviter les biais dans les discussions sur la performance », car les managers évaluent les collaborateurs selon des critères cohérents et non selon leurs impressions personnelles.
Elle clarifie les attentes en matière de performance
Lattice utilise également son cadre de compétences pour le développement de carrière. Les salariés peuvent voir ce qui est attendu à leur niveau et ce qu'il faut pour passer à l'étape supérieure. Les entretiens deviennent alors de réelles discussions d'évolution, ce qui peut motiver les employés à donner le meilleur d'eux-mêmes.
Elle transforme des traits vagues en comportements clairs et observables
Selon l'enquête Deloitte sur les tendances mondiales du capital humain 2025, seulement 26% des organisations estiment que leurs managers sont très efficaces pour activer la performance au sein de leurs équipes.
C'est là que les aptitudes sont utiles, en rendant les retours des managers bien plus concrets. Plutôt que d'évaluer quelqu'un de manière vague sur la « collaboration », on recherche des comportements tels que « partage d'informations pertinentes » ou « valorisation des idées des collègues ». Ce niveau de précision facilite l'évaluation des attentes et leur atteinte.
Elle apporte la structure nécessaire à la gestion de la performance
Un processus vaguement défini peut fonctionner au sein d’une petite équipe soudée, mais à mesure que les entreprises grandissent, les failles finissent par apparaître.
Dajana Berisavljević Đakonović, responsable des Ressources Humaines chez Toggl, partage :
« Pour la gestion de la performance, nous avions au départ une approche très “flexible”, où l’on espérait simplement que les managers discuteraient de la performance lors de leurs entretiens individuels. Finalement, nous avons réalisé que cela ne suffisait pas. Il nous fallait quelque chose de plus structuré pour définir clairement les attentes et suivre si les personnes les atteignaient. »
Une approche fondée sur les compétences offre un langage commun pour la performance, ce qui facilite l’alignement des objectifs des employés avec ceux de l’entreprise.
Les 4 éléments clés d’un cadre de compétences
Un solide référentiel de compétences va au-delà d’une simple liste de qualités. Il offre aux managers et aux employés un moyen clair et cohérent d’évaluer et de développer la performance à travers différents postes et niveaux. Voici ce que ce référentiel devrait inclure :
1. Une liste définie de compétences
Ce sont les comportements et compétences essentiels qui comptent le plus pour réussir au sein de votre organisation. Vous pouvez les regrouper comme suit : compétences de base (applicables à tous), compétences en leadership (pour les managers et dirigeants) et compétences fonctionnelles (spécifiques à un poste ou un service).
Chaque compétence doit avoir une définition écrite, afin de vous assurer que tout le monde l’utilise de la même manière.
2. Indicateurs comportementaux
Il s’agit d’actions spécifiques et observables qui montrent à quoi ressemble une compétence selon différents niveaux de performance. Par exemple, pour la « communication », un indicateur comportemental pourrait être « écoute activement et reformule pour confirmer la compréhension ».
Ces indicateurs aident les managers à fournir des retours plus précis et facilitent la tenue des entretiens d’évaluation.
Voici un exemple d’une compétence (leadership) et d’indicateurs comportementaux pour un poste de People Operations chez Toggl :
3. Outils d’évaluation
Un référentiel de compétences n’est utile que s’il peut être appliqué de façon cohérente. Cela passe souvent par l’utilisation d’outils comme la feedback à 360°, les auto-évaluations, les évaluations des managers et les retours des pairs.
Vous n’êtes pas obligé d’utiliser toutes ces méthodes, mais vous devez disposer d’un moyen fiable d’évaluer la performance par rapport au référentiel.
4. Planification du développement
Les compétences ne doivent pas uniquement être abordées lors des entretiens annuels. Elles doivent être intégrées à l’intégration, aux programmes de formation, aux parcours de développement de carrière et à la planification de la succession.
Voici un exemple de la façon dont Toggl intègre les compétences au développement des employés et à leur promotion. Chaque niveau de poste possède des indicateurs comportementaux définis pour les compétences clés.
Dans cet exemple, vous pouvez voir les attentes comportementales progressives en matière de leadership. Un employé de niveau 2 peut démontrer du leadership en prenant l’initiative d’identifier des opportunités.
Un manager senior, quant à lui, devra être capable d’influencer plusieurs équipes afin d’atteindre des objectifs complexes. Cette approche aide les collaborateurs à comprendre à quoi ressemble la progression et comment l’atteindre.
Comment choisir les compétences
« Commencez par comprendre ce sur quoi vous souhaitez fonder les compétences », suggère West Duffy. « Par exemple, certaines organisations utilisent leurs valeurs comme compétences, tandis que d’autres privilégient des compétences techniques, par exemple la communication, la collaboration, etc. »
Il existe un nombre infini de compétences potentielles, mais ce processus ne doit pas être accablant.
Commencez par répartir vos compétences en différentes catégories :
- Les compétences clés s’appliquent à tout le monde. Elles constituent les attentes de base pour toute personne travaillant dans votre organisation — des aspects comme la communication, la responsabilité et la collaboration.
Vous pouvez aussi envisager des compétences spécifiques à un poste. Par exemple :
- Ajoutez des compétences en leadership (comme la réflexion stratégique, le coaching ou l’alignement des parties prenantes) pour les personnes qui encadrent d’autres collaborateurs ou influencent l’orientation.
- Incluez des compétences techniques, qui représentent la maîtrise de compétences techniques, telles que l’utilisation de connaissances spécifiques à un domaine ou outil, comme la connaissance de Salesforce ou la manière de rédiger une proposition.
- Ajoutez des compétences comportementales, qui sont des démonstrations de compétences relationnelles comme la communication ou l’adaptabilité.
Vous n’avez pas besoin de dizaines de compétences. En fait, il vaut souvent mieux en avoir moins, comme le précise West Duffy : « Les bonnes pratiques consistent à utiliser un socle commun de compétences pour tous les parcours, pour garder la simplicité. »
L’essentiel est de les formuler clairement et de les relier à des comportements spécifiques, afin que les retours ne deviennent pas des jugements de personnalité vagues.
Elliott note qu’il n’est pas toujours nécessaire de partir de zéro, non plus. De nombreuses entreprises commencent par adapter un modèle générique, comme le cadre universel de compétences SHL, puis l’ajustent pour répondre à leurs propres besoins.
Comment mettre en œuvre la gestion de la performance basée sur les compétences
Prêt à créer votre propre cadre de compétences ? Voici comment procéder, étape par étape.
Étape 1 : Définissez vos objectifs
Clarifiez pourquoi vous souhaitez revoir votre programme de gestion de la performance en premier lieu.
Voulez-vous améliorer le développement des employés ? Créer de la cohérence dans les évaluations de performance ? Favoriser de meilleures promotions et des parcours professionnels ?
Vos objectifs orienteront votre cadre et vous aideront à obtenir l’adhésion de la direction dès le début.
Actions suivantes :
- Organisez des ateliers exploratoires avec les RH, les dirigeants et les responsables de département
- Identifiez les besoins métiers spécifiques (ex. : pipeline de leadership renforcé, alignement culturel)
- Documentez vos objectifs et définissez les critères de réussite
Étape 2 : Obtenez l’adhésion des parties prenantes
Un bon cadre ne sert à rien si personne ne l’utilise. Vous avez besoin de la participation des chefs de département, des managers et des sponsors exécutifs.
Commencez par écouter. Concentrez-vous sur l’impact actuel du manque d’un cadre de performance cohérent. Par exemple :
- Les managers peuvent se sentir débordés par des évaluations de performance désorganisées
- Les dirigeants peuvent s’inquiéter davantage de la sous-performance des équipes
- Les responsables commerciaux peinent peut-être à intégrer les nouvelles recrues sans lignes directrices sur les qualités d’un bon commercial.
Puis, montrez comment le nouveau dispositif peut résoudre ces problèmes, exemples concrets à l’appui.
Actions suivantes :
- Présentez vos objectifs et premières réflexions aux parties prenantes clés
- Partagez des cas d’usage qui montrent l’impact réel (ex. : réduire les biais, améliorer la mobilité interne)
- Obtenez l’appui pour lancer un projet pilote auprès de certaines équipes
Étape 3 : Identifiez les fonctions clés et les parcours de carrière
Ne commencez pas avec tous les rôles de l’entreprise. Concentrez-vous d’abord sur les familles de métiers les plus critiques ou courantes, là où les lacunes du management de la performance sont généralement les plus visibles.
À partir de là, cartographiez la montée en compétences et l’évolution dans ces rôles. Par exemple, chez Toggl, le parcours People Ops va d’Assistant, à Spécialiste, à Manager, puis Senior Manager.
Actions suivantes :
- Choisissez les rôles ou familles de métiers à fort impact pour commencer (ex. : service client, ingénierie, produit)
- Cartographiez les parcours professionnels typiques au sein de chaque fonction
- Notez les points de transition clés, comme le passage de contributeur individuel à manager ou de junior à senior.
Étape 4 : Menez l’analyse de poste et recueillez les contributions
Il est temps d’approfondir ce à quoi ressemble réellement une performance élevée. Pour cela, échangez avec les meilleurs éléments, leurs managers et des partenaires transverses.
Passez en revue les descriptions de poste, les tendances en matière de feedback et les données de performance. Gardez à l’esprit que vous recherchez des compétences et des comportements, pas seulement des résultats.
Prochaines actions :
- Interrogez 3 à 5 top performers par poste
- Demandez aux managers ce qui différencie leurs meilleurs collaborateurs
- Documentez les comportements, et pas uniquement les responsabilités, pour chaque poste clé
Étape 5 : Construisez votre référentiel de compétences
Groupez vos observations en un ensemble ciblé de compétences. De nombreuses entreprises combinent :
- Compétences de base (ex. : communication, responsabilisation — pour tous)
- Compétences managériales (ex. : vision stratégique, développement des autres — pour les managers)
- Compétences spécifiques au poste (ex. : connaissance produit pour la vente, assurance qualité pour les ingénieurs).
Pour chaque compétence, rédigez une brève définition et reliez-la à vos objectifs commerciaux. Par exemple :
Compétence de base : Communication
Définition : Partage avec clarté et efficacité des informations à l’écrit comme à l’oral, en adaptant ton et approche selon l’audience.
Pourquoi c’est important : Améliore la collaboration interfonctionnelle et réduit les erreurs coûteuses dues aux incompréhensions.
Prochaines actions :
- Finalisez 6 à 12 compétences clés et/ou managériales
- Définissez 4 à 8 compétences spécifiques par famille de postes, si ce niveau de détail est souhaité
- Écrivez une définition claire, orientée action, pour chacune
Étape 6 : Ajoutez des indicateurs comportementaux par niveau
Pour chaque compétence, décrivez comment elle s’exprime aux différents niveaux, des contributeurs individuels débutants jusqu’aux cadres supérieurs.
Ces indicateurs aident les managers à donner des retours plus précis et clarifient les attentes en matière de progression.
Exemple (Leadership) :
- Niveau IC 3 : Partage ses connaissances et soutient ses pairs
- Niveau IC 4 : Accompagne d’autres collaborateurs et pilote de petites initiatives
- Niveau IC 5 : Définit la stratégie de l’équipe et favorise l’alignement transversal
Prochaines actions :
- Créez 3 à 5 indicateurs comportementaux par niveau pour chaque compétence
- Testez-les à l’aide de situations réelles issues de vos équipes
- Recueillez les retours des managers et collaborateurs pour vous assurer de leur applicabilité
Étape 7 : Intégrez le référentiel dans les systèmes d’évaluation et de développement
Un référentiel n’est efficace que s’il est intégré aux outils déjà utilisés par les managers, comme les entretiens d’évaluation, les modèles d’objectifs et les plans de développement. Il doit faire partie intégrante du processus, pas être une tâche supplémentaire.
Prochaines actions :
- Mettez à jour les modèles d’évaluation pour inclure les compétences en plus des résultats
- Mettez en place une échelle de notation
- Adaptez votre logiciel de gestion de la performance pour refléter cette nouvelle approche.
Étape 8 : Formez et communiquez
Assurez-vous que managers et collaborateurs comprennent la finalité du nouveau système, sa structure et les bénéfices qu’ils peuvent en tirer.
Prochaines actions :
- Organisez des sessions de formation et créez des boîtes à outils de référence
- Partagez des communications internes (emails, diapositives, publications intranet) qui expliquent le « pourquoi »
- Utilisez des exemples concrets pour rendre cela pertinent et pratique
Étape 9 : Lien avec la formation et le développement
Votre cadre doit alimenter directement les plans de développement. Par exemple, si une personne obtient de mauvais résultats sur la « collaboration interfonctionnelle », son plan d'apprentissage doit l'aider à améliorer ce comportement.
Prochaines actions :
- Collaborez avec la formation et le développement pour associer des ressources d'apprentissage à chaque compétence
- Élaborez des parcours d'apprentissage suggérés liés aux résultats d'évaluation
- Encouragez les employés à fixer des objectifs en fonction de leurs retours
Étape 10 : Révision
Cela ne se limite pas à un projet ponctuel. Votre cadre doit évoluer au fur et à mesure de la croissance de votre entreprise, et les compétences devront être mises à jour régulièrement.
Prochaines actions :
- Sondez les managers et les employés après chaque cycle d'évaluation
- Analysez l’utilisation et les tendances dans les données d'évaluation
- Organisez des rétrospectives annuelles avec les parties prenantes pour affiner et améliorer
Gestion de la performance basée sur les compétences : 7 bonnes pratiques
Nous avons demandé à nos experts leurs conseils pour mettre en place un système de gestion de la performance basé sur les compétences, ainsi que les écueils à éviter. Voici leurs sept meilleurs conseils :
1. N’élaborez pas de cadre si vous n’allez pas l’utiliser
« N’élaborez un cadre de compétences que si vous prévoyez de l’utiliser correctement », prévient Elliott. Trop d’entreprises mettent en œuvre la gestion de la performance basée sur les compétences « juste pour faire comme tout le monde ». C’est une énorme perte de temps pour tout le monde :
« Si vous créez un cadre parce que cela semble indispensable, mais qu’il est rempli d’étiquettes vagues du type ‘joueur d’équipe’ ou ‘bon communicant’ que personne n’utilise, il devient vite dénué de sens. Les gens ne sauront pas ce qu’on attend d’eux, les managers ne sauront pas comment évaluer équitablement, et tout cela sera ignoré. »
Au lieu de cela, intégrez votre cadre de compétences à l’ensemble de votre programme RH, du recrutement à l’intégration, du développement à la promotion. « Cela apporte de la cohérence dans la prise de décision et clarifie les attentes pour tous. »
2. Tenez-le à jour
Elliott souligne aussi : « Comme tout dans une entreprise, les cadres nécessitent un entretien. Au fur et à mesure que les rôles évoluent, le cadre doit également évoluer. S’il n’est pas mis à jour régulièrement, il cesse rapidement de refléter la réalité du travail, n’est plus utile et commence à être ignoré. »
Alors, à quelle fréquence devez-vous mettre à jour votre cadre ? West Duffy suggère : « Les organisations devraient mettre à jour les cadres de compétences tous les deux à trois ans selon les besoins, afin de rester en phase avec les changements organisationnels. »
3. Décrivez des actions, pas des traits
Veillez à ce que vos compétences soient liées à des comportements, et non à des traits vagues, prévient Elliott :
« La “collaboration”, par exemple, devient bien plus utile lorsqu’elle est décomposée en comportements comme ‘partage des informations pertinentes’, ‘sollicite l’avis des autres’ ou ‘s’appuie sur les idées des collègues’.
Ce type de clarté facilite l’évaluation des performances par les managers et permet aux employés de comprendre ce qui est attendu d’eux. »
4. Reliez-le à la performance, pas seulement au potentiel
Il existe un réel risque que la gestion de la performance basée sur les compétences incite à ne se concentrer que sur le potentiel des employés, plutôt que sur leur performance réelle.
Par exemple, ce n’est pas parce qu’une personne est un bon communicant qu’elle utilise actuellement ces compétences au quotidien.
C’est une préoccupation légitime, explique Elliott. « Cela dépend généralement de la manière dont le cadre est rédigé. Il faut veiller à ne pas s’éloigner de la performance pour se limiter au potentiel. C’est là que les biais peuvent s’infiltrer. Mais un cadre de compétences bien conçu évite cela en se concentrant sur des comportements précis – des choses que l’on peut réellement observer chez quelqu’un. »
5. Impliquez les collaborateurs autant que possible
« Un peu de concertation en amont peut vraiment contribuer à instaurer la confiance, obtenir l’adhésion et rendre le langage pertinent », conseille Elliott.
« Vérifiez que le référentiel a du sens pour les personnes qui vont réellement l’utiliser et soyez ouvert aux retours. Certaines organisations laissent la possibilité aux équipes de proposer des compétences supplémentaires qui reflètent leur travail spécifique. »
6. Soutenez les managers avec une formation complète
Les managers seront ceux qui utiliseront votre nouveau référentiel — et un manque de formation peut sérieusement compromettre cette nouvelle approche.
« Sans définitions comportementales claires, exemples concrets et formation adéquate, la cohérence disparaît et la confiance dans le processus s’effondre », explique Elliott.
Au lieu de cela, proposez aux managers une formation approfondie sur le processus, ainsi qu’une documentation claire expliquant comment l’utiliser. Vous pouvez également organiser des sessions de calibration où les managers comparent leurs notes sur la manière dont ils appliquent le référentiel. Ainsi, vous pourrez repérer rapidement toute incohérence.
7. Ne l’utilisez pas comme substitut aux fiches de poste
« Les référentiels de compétences offrent une vue d’ensemble de ce que l’on attend d’une personne à chaque niveau au sein d’une équipe ou d’un rôle », souligne West Duffy. « Ils ne remplacent cependant pas les fiches de poste. Les descriptions de poste doivent être plus détaillées et sont plus faciles à actualiser continuellement à mesure que les métiers et responsabilités évoluent. »
La gestion de la performance basée sur les compétences n’est pas une solution miracle. Mais, si elle est mise en œuvre de manière réfléchie, elle peut apporter la clarté, l’équité et la structure dont votre organisation a besoin pour développer ses collaborateurs.
Bien menée, la CBPM n’améliorera pas seulement vos entretiens d’évaluation. Elle vous offrira un langage commun pour progresser, et aidera chaque collaborateur à comprendre ce qu’est l’excellence.
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