Gestion de la performance basée sur les compétences : guide complet

Plutôt que de se concentrer uniquement sur les objectifs ou l’accomplissement des tâches, la CBPM mesure la régularité avec laquelle les employés démontrent les compétences que vous avez désignées comme importantes. 

« Lorsqu’ils sont bien conçus, les référentiels de compétences peuvent être extrêmement précieux », explique Leanne Elliott, psychologue du travail et coanimatrice du podcast « Vérité, mensonges et travail ». 

« Ils contribuent à définir concrètement ce à quoi ressemble une bonne performance, favorisent une prise de décision plus équitable et rendent les échanges sur les retours et le développement plus cohérents au sein des équipes. »

Par exemple, imaginons que vous soyez responsable d’une équipe de service client et que vous prépariez l’évaluation des performances d’un agent.

Vous savez qu’il résout régulièrement les tickets dans le délai prévu, mais cela ne donne pas une vision complète de ses performances.

Une évaluation fondée sur les compétences examinerait davantage que la rapidité :

• L’agent fait-il preuve d’empathie ?
• Documente-t-il les cas particuliers afin d’améliorer la base de connaissances ? 
• Fait-il remonter les problèmes de manière proactive ou repère-t-il des tendances ?

Dans le cadre de la CBPM, ses performances sont évaluées non seulement en fonction du volume, mais aussi de compétences telles que la communication, la résolution de problèmes et le sens des responsabilités. Vous obtenez ainsi une meilleure compréhension de son impact et de son potentiel de développement.

Quelle est la différence entre les compétences, les aptitudes et les valeurs ? 

Honnêtement, dans les conversations du quotidien, ces termes sont assez similaires. Mais si vous élaborez un cadre de gestion des performances fondé sur les compétences, la différence est importante.

Voici comment ils s’articulent :

• Les aptitudes sont des capacités précises qu’une personne peut apprendre et appliquer sur son lieu de travail. Par exemple : programmer, écrire, présenter ou établir un budget.
• Les valeurs sont des convictions fondamentales qui orientent la manière dont une personne choisit de se comporter, comme l’intégrité, l’inclusion ou la curiosité.
• Les compétences sont des comportements observables qui combinent aptitudes, connaissances et valeurs, comme la communication interfonctionnelle ou la réflexion stratégique.

Pour reprendre l’exemple de notre agent du service client :

• Il sait naviguer dans le système d’assistance (aptitude) 
• Il estime qu’il est important de faire preuve de patience avec les utilisateurs (valeur) 
• Il assure systématiquement un suivi pour s’assurer que les problèmes sont entièrement résolus (compétence : communication avec les clients).

Gestion des performances fondée sur les compétences ou gestion traditionnelle des performances

La gestion traditionnelle des performances se concentre généralement plus étroitement sur le fait que les employés atteignent ou non leurs objectifs : soit ils répondent aux attentes, soit ils n’y répondent pas. 

Sans référentiel de compétences, la gestion des performances a également tendance à être rétrospective, en examinant la manière dont une personne a travaillé au cours du trimestre ou de l’année précédente. 

Elle peut aussi être assez incohérente d’une équipe à l’autre. Un responsable peut accorder de l’importance au souci du détail ou à la collaboration, tandis qu’un autre ne se préoccupe que de l’atteinte des objectifs financiers.

La CBPM prend toujours en compte les résultats obtenus, mais elle examine également la manière dont le travail est réalisé.

Cela donne une vision plus représentative de la contribution réelle de l’employé, comme l’explique Elliott :

« La plupart des emplois comportent un ensemble de tâches et de comportements, et pas seulement des résultats. Les référentiels de compétences nous aident à mesurer plus clairement cette dimension comportementale, à condition d’être rédigés avec soin et utilisés de manière cohérente. » 

Voici un tableau pratique pour comparer les deux méthodologies :

Dimension	Fondée sur les compétences	Traditionnelle
Orientation	La manière dont le travail est effectué (comportements, compétences et aptitudes)	Ce qui est accompli (objectifs, résultats et livrables)
Critères d’évaluation	Compétences telles que la communication, le leadership et l’adaptabilité	Indicateurs quantitatifs tels que les KPI, les objectifs ou les quotas de vente
Style de feedback	Continu et axé sur le développement, avec un accent sur l’amélioration des comportements	Périodique (souvent annuel), axé sur les résultats et les évaluations
Planification du développement	Personnalisée en fonction des lacunes en matière de compétences	Souvent réactive, à la suite des résultats de l’évaluation
Alignement avec la culture	Fort accent mis sur les valeurs et les attentes de l’organisation	Moins liée aux standards communs à l’ensemble de l’organisation
Utilisation pour les promotions	Étaye les décisions en démontrant l’aptitude au moyen de compétences avérées	Souvent fondée sur l’ancienneté ou l’atteinte des objectifs
Engagement des employés	Encourage un état d’esprit axé sur la croissance et la mobilité interne	Peut sembler punitive ou déconnectée du développement à long terme

Performance fondée sur les compétences spécifiques ou sur les compétences comportementales 

Les approches fondées sur les compétences comportementales et celles fondées sur les compétences spécifiques en matière de gestion de la performance sont assez similaires. Toutes deux commencent par l’élaboration d’un cadre ou d’une matrice permettant de définir ce qu’il faut pour réussir dans votre organisation.

Elles diffèrent toutefois dans leur application :

• La gestion de la performance fondée sur les compétences spécifiques se limite uniquement aux compétences, c’est-à-dire aux aptitudes précises requises dans votre organisation. Cette approche peut être utile pour identifier les lacunes en matière de compétences, notamment dans les secteurs qui évoluent rapidement. Elle peut également être utile dans les organisations en forte croissance, où les employés peuvent devoir passer facilement d’un rôle à un autre. 
• Les modèles fondés sur les compétences comportementales offrent une vision plus complète de la performance de l’employé, car ils incluent non seulement les compétences, mais aussi les comportements et les valeurs. 

Par conséquent, si votre priorité principale est l’apprentissage et le développement ou l’audit des compétences, une approche fondée sur les compétences spécifiques peut être la meilleure option.

Toutefois, si vous souhaitez améliorer le processus d’évaluation ou mieux comprendre la performance de vos effectifs, un modèle fondé sur les compétences comportementales pourrait être plus adapté.

Les arguments commerciaux en faveur de la gestion de la performance fondée sur les compétences comportementales

Les arguments en faveur du passage à une approche fondée sur les compétences comportementales sont solides. Alors que les tendances en matière de gestion de la performance évoluent vers davantage de flexibilité et de développement continu, la gestion de la performance fondée sur les compétences comportementales devient extrêmement utile, ce qui explique pourquoi elle est mise en œuvre dans de nombreuses entreprises en forte croissance comme Lattice et Toggl.

Nos experts ont relevé plusieurs avantages concrets de la gestion de la performance fondée sur les compétences comportementales :

Elle réduit les biais 

Comme l’explique Mollie West Duffy, directrice de l’apprentissage et du développement chez Lattice, l’utilisation d’un cadre standardisé « contribue à éviter les biais dans les échanges sur la performance », puisque les managers évaluent les personnes selon des critères cohérents plutôt qu’en fonction d’impressions personnelles.

Elle clarifie les attentes en matière de performance

Lattice utilise également son référentiel de compétences pour le développement de carrière. Les employés peuvent voir ce qui est attendu à leur niveau et ce qu’il faut accomplir pour atteindre le niveau suivant. Les évaluations deviennent ainsi de véritables échanges sur le développement, ce qui peut motiver les employés à améliorer leur performance. 

Elle transforme des traits vagues en comportements clairs et observables

Dans l’enquête 2025 de Deloitte sur les tendances mondiales en matière de capital humain, seules 26 % des organisations ont déclaré que leurs managers étaient très ou extrêmement efficaces pour favoriser la performance des membres de leurs équipes.

C’est là que les compétences comportementales peuvent aider, en rendant les retours des managers beaucoup plus concrets. Au lieu d’évaluer vaguement quelqu’un sur sa « collaboration », ils peuvent rechercher des comportements tels que « partage les informations pertinentes » ou « s’appuie sur les idées de ses coéquipiers ». Ce niveau de précision facilite l’évaluation des attentes et leur satisfaction.  

Elle apporte une structure nécessaire à la gestion de la performance

Un processus défini de manière vague peut fonctionner au sein d’une petite équipe soudée, mais à mesure que les entreprises se développent, les failles commencent à apparaître.  

Dajana Berisavljević Đakonović, responsable des ressources humaines chez Toggl, a déclaré :

« Pour la gestion de la performance, nous avions initialement mis en place un système très “flexible”, dans lequel nous espérions simplement que les managers discuteraient de la performance lors de leurs entretiens individuels. Nous avons finalement réalisé que cela ne suffisait pas. Nous avions besoin de quelque chose de plus structuré pour définir clairement les attentes et suivre leur respect par les collaborateurs. » 

Une approche fondée sur les compétences fournit un langage commun pour parler de la performance, ce qui facilite l’alignement des objectifs des collaborateurs sur ceux de l’entreprise.

Les 4 éléments clés d’un référentiel de compétences 

Un référentiel de compétences solide va au-delà d’une simple liste de caractéristiques. Il fournit aux managers et aux collaborateurs une manière claire et cohérente d’évaluer et de développer la performance à travers les postes et les niveaux. Voici ce qu’il devrait inclure :

1. Une liste définie de compétences

Il s’agit des comportements et compétences essentiels qui comptent le plus pour réussir dans votre organisation. Vous pouvez les répartir entre compétences fondamentales (applicables à tous), compétences de leadership (pour les managers et les cadres dirigeants) et compétences fonctionnelles (propres à un poste ou à un service).

Chaque compétence doit être définie par écrit, afin de garantir que tout le monde l’utilise de la même manière.

2. Des indicateurs comportementaux

Il s’agit d’actions précises et observables qui montrent à quoi ressemble une compétence selon les différents niveaux de performance. Par exemple, pour la compétence « communication », un indicateur comportemental pourrait être « écoute activement et reformule pour vérifier sa compréhension ».

Ces indicateurs aident les managers à fournir des retours plus utiles et facilitent la réalisation des évaluations de performance.

Voici un exemple de compétence (leadership) et d’indicateurs comportementaux pour un poste dans les opérations RH chez Toggl :

 

3. Des outils d’évaluation

Un référentiel de compétences n’est utile que s’il peut être appliqué de manière cohérente. Cela implique souvent d’utiliser des outils tels que les retours à 360 degrés, les autoévaluations, les évaluations des managers et les évaluations par les pairs. 

Vous n’avez pas besoin d’utiliser toutes les méthodes, mais vous devez disposer d’un moyen fiable d’évaluer la performance par rapport au référentiel.

4. La planification du développement

Les compétences ne devraient pas être abordées uniquement lors des évaluations annuelles. Elles doivent être intégrées à l’intégration des nouveaux collaborateurs, aux programmes de formation, aux parcours de développement de carrière et à la planification de la succession. 

Voici un exemple de la manière dont Toggl intègre les compétences au développement et à la promotion des collaborateurs. Chaque niveau de poste possède des indicateurs comportementaux définis pour les compétences clés. 

Dans cet exemple, vous pouvez observer la progression des attentes comportementales en matière de leadership. Un collaborateur de niveau 2 peut faire preuve de leadership en prenant l’initiative d’identifier des opportunités. 

On attendrait d’un manager senior qu’il influence plusieurs équipes afin d’atteindre des objectifs complexes. Cette approche aide les collaborateurs à comprendre à quoi ressemble leur progression et comment y parvenir. 

Comment choisir les compétences

« Commencez par comprendre sur quoi vous souhaitez fonder les compétences, conseille West Duffy. Par exemple, certaines organisations utilisent leurs valeurs comme compétences, tandis que d’autres privilégient des compétences davantage axées sur les savoir-faire, comme la communication, la collaboration, etc. »

Le nombre de compétences potentielles est infini, mais ce processus ne doit pas nécessairement être accablant. 

Commencez par répartir vos compétences en catégories : 

• Les compétences fondamentales s’appliquent à tout le monde. Ce sont les attentes de base pour toute personne travaillant dans votre organisation, comme la communication, la responsabilisation et la collaboration.

Vous pouvez également envisager des compétences propres à chaque fonction. Par exemple :

• Ajoutez des compétences en leadership (comme la pensée stratégique, l’accompagnement ou l’alignement des parties prenantes) pour les personnes qui encadrent d’autres collaborateurs ou influencent l’orientation de l’organisation.
• Incluez des compétences techniques, qui correspondent à la démonstration de savoir-faire spécialisés, comme l’utilisation de connaissances propres à un domaine ou à un outil, par exemple la maîtrise de Salesforce ou la capacité à rédiger une proposition. 
• Ajoutez des compétences comportementales, qui correspondent à la démonstration de compétences relationnelles comme la communication ou l’adaptabilité.

Vous n’avez pas besoin de dizaines de compétences. En fait, moins peut souvent être mieux, explique West Duffy : « Les bonnes pratiques consistent à utiliser un ensemble de compétences fondamentales commun à toutes les filières professionnelles, par souci de simplicité. »  

L’essentiel est de les rédiger clairement et de les relier à des comportements précis, afin que les retours ne se transforment pas en évaluations vagues de la personnalité.

Elliott précise qu’il n’est pas toujours nécessaire de partir de zéro non plus. De nombreuses entreprises commencent par adapter un modèle générique, comme le Référentiel universel des compétences de SHL, puis le personnalisent pour répondre à leurs propres besoins.  

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Comment mettre en œuvre une gestion des performances fondée sur les compétences 

Prêt à commencer à élaborer votre propre référentiel de compétences ? Voici comment procéder, étape par étape.

Étape 1 : définir vos objectifs

Commencez par déterminer clairement pourquoi vous remaniez votre programme de gestion des performances et quelles pratiques de gestion des performances vous aideront à atteindre ces objectifs.

Souhaitez-vous améliorer le développement des collaborateurs ? Harmoniser les évaluations des performances ? Favoriser de meilleures promotions et trajectoires professionnelles ? 

Vos objectifs façonneront votre référentiel et vous aideront à obtenir l’adhésion de la direction dès le départ.

Prochaines actions :

• Organiser des séances de découverte avec les RH, les dirigeants et les responsables de service
• Identifier les besoins précis de l’entreprise (par exemple, renforcer le vivier de futurs dirigeants, favoriser l’alignement culturel)
• Documenter vos objectifs et définir à quoi ressemble la réussite

Étape 2 : obtenir l’adhésion des parties prenantes

Un excellent référentiel ne sert à rien si personne ne l’utilise. Vous devez obtenir le soutien des responsables de service, des managers et des dirigeants qui le parrainent. 

Commencez par écouter. Concentrez-vous sur les conséquences que l’absence d’un référentiel cohérent de gestion des performances a actuellement pour eux. Par exemple :

• Les managers peuvent se sentir submergés par des évaluations des performances non structurées 
• Les dirigeants peuvent être davantage préoccupés par les performances insuffisantes de leurs équipes
• Les responsables commerciaux peuvent avoir du mal à intégrer rapidement les nouvelles recrues sans indications sur ce qui caractérise un bon commercial.

Montrez ensuite comment le nouveau système peut résoudre ces problèmes, à l’aide d’exemples concrets.

Prochaines actions :

• Présenter vos objectifs et vos premières idées aux principales parties prenantes
• Partager des cas d’utilisation qui démontrent un impact réel (par exemple, réduire les biais, améliorer la mobilité interne)
• Obtenir l’accord nécessaire pour tester le référentiel auprès d’équipes sélectionnées

Étape 3 : identifier les fonctions clés et les trajectoires professionnelles

Ne commencez pas par toutes les fonctions de l’entreprise. Concentrez-vous d’abord sur les familles de métiers les plus essentielles ou les plus courantes, car c’est généralement là que les lacunes en matière de gestion des performances sont les plus évidentes. 

À partir de là, cartographiez la manière dont les collaborateurs évoluent dans ces fonctions. Par exemple, chez Toggl, la trajectoire professionnelle au sein des opérations liées aux personnes va d’assistant à spécialiste, puis à responsable et enfin à responsable senior. 

Prochaines actions :

• Déterminez les rôles ou familles de métiers à fort impact avec lesquels commencer (par ex. réussite client, ingénierie, produit)
• Cartographiez les parcours professionnels types au sein de chaque fonction
• Notez les principaux points de transition, comme le passage d’IC à manager ou de junior à senior.

Étape 4 : effectuez une analyse des postes et recueillez des informations

Il est maintenant temps d’examiner concrètement ce que signifie une performance élevée. Pour cela, vous pouvez vous entretenir avec les personnes les plus performantes, leurs managers et leurs partenaires interfonctionnels.

Examinez les descriptions de poste, les tendances des retours et les données de performance. N’oubliez pas que vous recherchez des compétences et des comportements, pas seulement des résultats.  

Prochaines actions :

• Interrogez 3 à 5 personnes très performantes par rôle
• Demandez aux managers ce qui distingue leurs meilleurs collaborateurs
• Documentez les comportements, et pas seulement les responsabilités, pour chaque rôle clé
  

Étape 5 : construisez votre référentiel de compétences

Regroupez vos conclusions en un ensemble ciblé de compétences. De nombreuses entreprises utilisent un mélange de :

• Compétences fondamentales (par ex. communication, responsabilisation — pour tout le monde)
• Compétences en leadership (par ex. réflexion stratégique, développement des autres — pour les managers)
• Compétences propres au rôle (par ex. connaissance des produits pour les commerciaux, assurance qualité pour les ingénieurs).

Pour chaque compétence, rédigez une courte définition et reliez-la à vos objectifs commerciaux. Par exemple : 

Étape 6 : ajoutez des indicateurs comportementaux pour chaque niveau

Pour chaque compétence, décrivez à quoi elle ressemble à différents niveaux, des IC débutants aux dirigeants expérimentés. 

Ces indicateurs aident les managers à fournir des retours plus précis et à expliciter les attentes en matière de progression.

Exemple (leadership) :

• Niveau IC 3 : Partage ses connaissances et soutient ses collègues
• Niveau IC 4 : Accompagne les autres et dirige de petites initiatives
• Niveau IC 5 : Définit la stratégie de l’équipe et favorise l’alignement interfonctionnel
  

Prochaines actions :

• Créez 3 à 5 indicateurs comportementaux par niveau et par compétence
• Testez-les avec des exemples réels issus de vos équipes
• Recueillez les retours des managers et des employés afin de vous assurer qu’ils sont utilisables
  

Étape 7 : intégrez-le aux systèmes de gestion de la performance et de développement

Un référentiel ne fonctionne que s’il est intégré aux systèmes et aux techniques de gestion de la performance que les managers utilisent déjà, comme les évaluations de performance, les modèles de définition des objectifs et les plans de développement. Intégrez-le au processus plutôt que d’en faire une tâche supplémentaire.

Prochaines actions :

• Mettez à jour les modèles d’évaluation afin d’y inclure les compétences en plus des résultats
• Définissez une échelle d’évaluation 
• Mettez à jour votre logiciel de gestion de la performance afin qu’il reflète cette nouvelle approche.  

Étape 8 : formez et communiquez

Assurez-vous que les managers et les employés comprennent l’objectif de votre nouveau système, ainsi que sa structure et les avantages qu’il leur apporte.  

Prochaines actions :

• Organiser des sessions de formation et créer des outils de référence
• Partager des communications internes (e-mails, présentations, publications sur l’intranet) qui expliquent le « pourquoi »
• Utiliser des exemples concrets pour rendre le tout pertinent et pratique

Étape 9 : relier le dispositif à la formation et au développement

Votre référentiel doit alimenter directement les plans de développement. Par exemple, si une personne obtient un mauvais score en matière de « collaboration interfonctionnelle », son plan de formation doit l’aider à améliorer ce comportement. 

Prochaines actions :

• Collaborer avec l’équipe L&D pour associer les ressources de formation à chaque compétence
• Créer des parcours de formation suggérés, liés aux résultats des évaluations
• Encourager les employés à définir des objectifs en fonction de leurs retours

Étape 10 : évaluer 

Ce projet ne se limite pas à une seule mise en œuvre. Votre référentiel doit évoluer au fur et à mesure de la croissance de votre entreprise, et les compétences devront être régulièrement mises à jour. 

Prochaines actions :

• Interroger les managers et les employés après chaque cycle d’évaluation
• Analyser l’utilisation et les tendances dans les données d’évaluation
• Organiser chaque année des rétrospectives avec les parties prenantes afin d’affiner et d’améliorer le dispositif

Gestion de la performance fondée sur les compétences : 7 bonnes pratiques

Nous avons demandé à nos experts de nous donner leurs conseils sur la mise en œuvre de la gestion de la performance fondée sur les compétences (CBPM), ainsi que sur les pièges à éviter. Voici leurs sept principaux conseils :

1. Ne le créez pas si vous ne comptez pas l’utiliser 

« Ne créez un référentiel de compétences que si vous prévoyez de l’utiliser correctement », prévient Elliott. Trop d’entreprises mettent en œuvre la CBPM « simplement pour le principe ». C’est une perte de temps considérable pour tout le monde : 

« Si vous créez un référentiel parce que vous avez l’impression que c’est quelque chose que vous devriez avoir, mais qu’il est rempli d’intitulés vagues comme “esprit d’équipe” ou “bon communicant” et que personne ne l’utilise, il devient rapidement dépourvu de sens. Les gens ne sauront pas ce qu’on attend d’eux, les managers ne sauront pas comment évaluer équitablement, et l’ensemble finira par être ignoré. » 

Intégrez plutôt votre référentiel de compétences à l’ensemble de votre programme de gestion des ressources humaines, du recrutement à l’intégration, du développement à la promotion. « Cela apporte de la cohérence à la manière dont les décisions sont prises et clarifie les attentes pour tout le monde. » 

2. Maintenez-le à jour

Elliott souligne également : « Comme toute autre chose dans une entreprise, les référentiels nécessitent une maintenance. À mesure que les rôles évoluent, le référentiel doit lui aussi évoluer. S’il n’est pas régulièrement mis à jour, il cesse rapidement de refléter la réalité du travail des équipes, n’est plus utile et commence à être ignoré. » 

Alors, à quelle fréquence devez-vous mettre à jour votre référentiel ? West Duffy suggère que « les organisations devraient mettre à jour leurs référentiels de compétences tous les deux ou trois ans, selon les besoins, afin de les aligner sur les changements organisationnels ».

3. Décrivez des actions, pas des traits de personnalité 

Veillez à associer vos compétences à des comportements, plutôt qu’à des traits vagues, conseille Elliott : 

« La “collaboration”, par exemple, devient beaucoup plus utile lorsqu’elle est décomposée en comportements tels que “partage les informations pertinentes”, “sollicite l’avis des autres” ou “s’appuie sur les idées de ses coéquipiers”.

Ce type de clarté permet aux managers d’évaluer plus facilement la performance et aux employés de comprendre ce qu’on attend d’eux. »

4. Reliez-le à la performance, pas seulement au potentiel

Fonder la gestion de la performance sur les compétences comporte un véritable risque : vous pouvez vous concentrer uniquement sur le potentiel d’un employé, plutôt que sur la manière dont il réalise effectivement son travail. 

Par exemple, ce n’est pas parce qu’une personne est une communicatrice compétente qu’elle utilise actuellement ces compétences dans son travail quotidien.

C’est une préoccupation légitime, affirme Elliott. « Cela dépend généralement de la manière dont le référentiel est rédigé. Vous devez veiller à ne pas  vous orienter vers le potentiel plutôt que vers la performance. C’est là que les biais peuvent s’immiscer. Mais un référentiel de compétences bien conçu évite cela en se concentrant sur des comportements précis — des choses que vous pouvez réellement observer chez une personne. » 

5. Impliquez les employés lorsque cela est possible 

« Une petite consultation en amont peut grandement contribuer à instaurer la confiance, à obtenir l’adhésion et à faire en sorte que le langage semble pertinent », conseille Elliott. 

« Vérifiez que le cadre est compréhensible pour les personnes qui l’utiliseront réellement et soyez ouverts aux retours. Certaines organisations prévoient un espace permettant aux équipes de suggérer des compétences supplémentaires qui reflètent leur travail spécifique. » 

6. Accompagnez les managers avec une formation complète

Les managers seront ceux qui utiliseront votre nouveau cadre — et un manque de formation peut sérieusement compromettre cette nouvelle approche.

« Sans définitions comportementales claires, exemples pratiques et formation adéquate, la cohérence disparaît et la confiance dans le processus s’évanouit », explique Elliott.

Proposez plutôt aux managers une formation approfondie sur le processus, ainsi qu’une documentation claire sur son utilisation. Vous pouvez également organiser des séances d’étalonnage au cours desquelles les managers comparent leurs observations sur la manière dont ils appliquent le cadre. Vous pourrez ainsi repérer rapidement les éventuelles incohérences. 

7. Ne l’utilisez pas pour remplacer les descriptions de poste

« Les référentiels de compétences donnent une vue d’ensemble de ce que nous attendons d’une personne à chaque niveau au sein d’une équipe ou d’un poste donné », explique West Duffy. « Cependant, ils ne remplacent pas les descriptions de poste. Ces dernières doivent être plus détaillées et sont plus faciles à mettre à jour régulièrement à mesure que les emplois et les rôles évoluent. »

La gestion de la performance fondée sur les compétences n’est pas une solution miracle. Mais, lorsqu’elle est mise en œuvre de manière réfléchie, elle peut apporter une clarté, une équité et une structure grandement nécessaires à la façon dont votre organisation fait évoluer ses collaborateurs.

Lorsqu’il est bien conçu, le CBPM ne se contentera pas d’améliorer vos évaluations de performance. Il vous fournira un langage commun pour favoriser l’évolution et aidera chaque employé à comprendre ce à quoi ressemble l’excellence.

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