Gestion de la performance basée sur les compétences : Guide complet
Qu'est-ce que la gestion de la performance basée sur les compétences ?
La gestion de la performance basée sur les compétences (CBPM) est une approche structurée de la gestion des performances fondée non seulement sur ce que font les employés, mais aussi sur la manière dont ils le font.
Tout commence par un référentiel de compétences : un ensemble de compétences et de comportements qui définissent ce à quoi ressemble une bonne performance. Le leadership, la communication et le travail d'équipe en sont des exemples courants.
Plutôt que de se concentrer uniquement sur les objectifs ou l'exécution des tâches, la CBPM mesure la régularité avec laquelle les employés démontrent les compétences que vous avez identifiées comme importantes.
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« Lorsqu'ils sont bien conçus, les référentiels de compétences peuvent être incroyablement précieux », explique Leanne Elliott, psychologue du travail et co-animatrice du podcast “Truth, Lies and Work”.
« Ils aident à définir ce à quoi ressemble réellement une bonne performance, soutiennent une prise de décision plus équitable et rendent les retours et les discussions de développement plus cohérents d'une équipe à l'autre. »
Par exemple, disons que vous êtes le manager d'une équipe du service client et que vous préparez une évaluation pour un représentant.
Vous savez qu’il résout toujours les tickets dans les délais prévus, mais cela ne donne pas une vision complète de sa performance.
Une évaluation basée sur les compétences irait au-delà de la rapidité :
- Le représentant fait-il preuve d’empathie ?
- Documente-t-il les cas particuliers pour améliorer la base de connaissances ?
- Anticipe-t-il et escalade-t-il les problèmes ou repère-t-il des tendances ?
Dans le cadre de la CBPM, sa performance est évaluée non seulement sur la quantité, mais aussi sur des compétences comme la communication, la résolution de problèmes et l’appropriation. Cela vous donne une meilleure vision de son impact et de son potentiel d'évolution.
Quelle est la différence entre compétences, savoir-faire et valeurs ?
Honnêtement, dans la conversation de tous les jours, ces termes sont assez similaires. Mais si vous mettez en place un référentiel de compétences pour la gestion de la performance, la distinction est importante.
Voici leur lien :
- Savoir-faire : il s’agit d’aptitudes spécifiques que l’on peut apprendre et appliquer au travail. Par exemple : coder, rédiger, faire une présentation ou gérer un budget.
- Valeurs : ce sont des convictions profondes qui guident la façon dont une personne choisit d’agir, comme l’intégrité, l’inclusion ou la curiosité.
- Compétences : ce sont des comportements observables qui combinent savoir-faire, connaissances et valeurs — par exemple, la communication interfonctionnelle ou la pensée stratégique.
Pour reprendre l’exemple de notre représentant support :
- Il sait naviguer dans le système de support (savoir-faire)
- Il est convaincu de l'importance d’être patient avec les utilisateurs (valeur)
- Il effectue systématiquement des suivis pour s'assurer que les problèmes sont entièrement résolus (compétence : communication client).
Gestion des performances basée sur les compétences vs. gestion des performances traditionnelle
La gestion des performances traditionnelle se concentre généralement de façon plus étroite sur l’atteinte ou non des objectifs par les salariés, autrement dit, s'ils répondent ou non aux attentes.
Sans cadre de compétences, la gestion de la performance a aussi tendance à être rétrospective, s'attardant sur la façon dont quelqu’un a travaillé le trimestre ou l’année précédente.
Et cela reste souvent assez incohérent d'une équipe à l'autre. Un manager peut valoriser le souci du détail ou la collaboration, tandis qu’un autre ne s’intéresse qu’aux résultats financiers.
La CBPM prend toujours en compte les résultats, mais elle s'intéresse aussi à la manière dont le travail est réalisé.
Cela donne une vision plus juste de la contribution réelle du salarié, comme l’explique Elliott :
« La plupart des emplois impliquent un mélange de tâches et de comportements, pas seulement des résultats. Les référentiels de compétences nous aident à mesurer plus clairement cette dimension comportementale, à condition qu’ils soient rédigés avec soin et utilisés de façon cohérente. »
Voici un tableau comparatif utile pour distinguer les deux méthodes :
| Dimension | Basé sur les compétences | Traditionnel |
| Accent | Comment le travail est effectué (comportements, compétences et capacités) | Ce qui est accompli (objectifs, résultats et livrables) |
| Critères d'évaluation | Compétences telles que la communication, le leadership, l'adaptabilité | Métriques quantitatives comme les KPIs, objectifs ou quotas de vente |
| Style de retour | Continu et axé sur le développement, centré sur l'amélioration des comportements | Périodique (souvent annuel), centré sur les résultats et les notations |
| Planification du développement | Personnalisée en fonction des écarts de compétences/compétences | Souvent réactive après les résultats d'évaluation |
| Alignement avec la culture | Forte insistance sur les valeurs et attentes organisationnelles | Moins liée aux standards transversaux de l'organisation |
| Utilisation pour les promotions | Soutient les décisions en montrant la préparation via les compétences démontrées | Souvent motivé par l'ancienneté ou l'atteinte des objectifs |
| Engagement des employés | Encourage la mentalité de croissance et la mobilité interne | Peut sembler punitif ou déconnecté de la croissance à long terme |
Performance basée sur les compétences vs basée sur les aptitudes
Les approches de gestion de la performance basées sur les compétences et basées sur les aptitudes sont assez similaires. Toutes deux commencent par la construction d'un cadre ou d'une matrice afin de cartographier ce qui est nécessaire pour réussir dans votre organisation.
Cependant, elles diffèrent dans leur application :
- La gestion de la performance basée sur les compétences se limite uniquement aux compétences — les aptitudes spécifiques requises dans votre organisation. Cette approche peut être utile pour identifier les lacunes en compétences, surtout dans les secteurs en évolution rapide. Elle peut également s'avérer précieuse dans les entreprises à forte croissance, où les employés peuvent avoir besoin de passer rapidement d'un poste à un autre.
- Les modèles basés sur les aptitudes offrent une vision plus complète de la performance des employés, car ils incluent non seulement les compétences, mais aussi les comportements et les valeurs.
Par conséquent, si votre priorité principale est la formation et le développement ou l’audit des compétences, alors une approche basée sur les compétences peut être la meilleure option.
Cependant, si vous souhaitez améliorer le processus d’évaluation ou obtenir une meilleure compréhension de la performance de votre personnel, un modèle de compétences pourrait être plus adapté.
L’argument commercial en faveur de la gestion de la performance basée sur les compétences
Il existe de solides arguments pour passer à une approche basée sur les compétences. À mesure que les tendances en matière de gestion de la performance évoluent vers davantage de flexibilité et de développement continu, la gestion de la performance basée sur les compétences devient extrêmement utile — c’est pourquoi elle est adoptée par de nombreuses entreprises en forte croissance comme Lattice et Toggl.
Nos experts ont mis en avant plusieurs avantages clés du CBPM :
Elle réduit les biais
Comme l’explique Mollie West Duffy, Directrice L&D chez Lattice, l’utilisation d’un cadre standardisé « aide à éviter les biais dans les conversations d’évaluation », puisque les managers évaluent les personnes selon des critères constants plutôt qu’en fonction d’impressions personnelles.
Elle clarifie les attentes en matière de performance
Lattice utilise également sa grille de compétences pour le développement de carrière. Les employés peuvent voir ce qui est attendu à leur niveau et ce qu’il faut pour accéder au niveau suivant. Cela transforme les revues en véritables conversations de développement et peut motiver les collaborateurs à obtenir de meilleures performances.
Elle transforme des traits flous en comportements clairs et observables
Dans l’enquête Deloitte sur les tendances mondiales du capital humain 2025, seulement 26 % des organisations ont déclaré que leurs managers étaient très ou extrêmement efficaces pour optimiser la performance des membres de leurs équipes.
C’est là que les compétences peuvent intervenir en rendant les retours des managers beaucoup plus concrets. Au lieu d’évaluer vaguement quelqu’un sur « la collaboration », ils peuvent rechercher des comportements tels que « partage des informations pertinentes » ou « rebondit sur les idées de ses collègues ». Ce type de spécificité rend les attentes plus faciles à évaluer et à atteindre.
Elle apporte la structure nécessaire à la gestion de la performance
Un processus vaguement défini peut fonctionner au sein d’une petite équipe soudée, mais à mesure que l’entreprise grandit, les failles se révèlent.
Dajana Berisavljević Đakonović, Responsable des Ressources Humaines chez Toggl, partage :
« Pour la gestion de la performance, nous avions initialement une approche très “flexible”, où nous espérions simplement que les managers discuteraient de la performance lors de leurs sessions en tête-à-tête. Avec le temps, nous avons réalisé que cela ne suffisait pas. Il nous fallait quelque chose de plus structuré pour définir clairement les attentes et suivre si les collaborateurs les atteignaient. »
Une approche basée sur les compétences fournit un langage commun sur la performance, ce qui facilite l’alignement des objectifs des collaborateurs avec les objectifs de l’entreprise.
Les 4 composantes clés d’un cadre de compétences
Un bon cadre de compétences va plus loin qu’une simple liste de qualités. Il apporte aux managers et aux collaborateurs une méthode claire et cohérente pour évaluer et développer la performance, tous rôles et niveaux confondus. Voici ce qu’il doit inclure :
1. Une liste définie de compétences
Il s’agit des comportements et aptitudes essentiels à la réussite dans votre organisation. Vous pouvez les regrouper entre les compétences clés (applicables à tous), les compétences managériales (pour les managers et les cadres) et les compétences fonctionnelles (spécifiques à un poste ou un service).
Chaque compétence doit être accompagnée d’une définition écrite, pour que tout le monde l’utilise de la même manière.
2. Indicateurs comportementaux
Il s’agit d’actions spécifiques et observables illustrant comment une compétence se manifeste selon différents niveaux de performance. Par exemple, pour « communication », un indicateur comportemental pourrait être « écoute activement et reformule pour valider la compréhension ».
Ces indicateurs facilitent un retour d'information plus constructif de la part des managers et simplifient la réalisation des entretiens d’évaluation.
Voici un exemple de compétence (leadership) et d’indicateurs comportementaux pour un poste en People Operations chez Toggl :
3. Outils d’évaluation
Un cadre de compétences n’a de valeur que s’il est appliqué de manière cohérente. Cela implique souvent l’usage d’outils comme le feedback à 360°, les auto-évaluations, les évaluations des managers et celles des pairs.
Vous n’êtes pas obligé d’adopter chaque méthode, mais il vous faut un moyen fiable d’évaluer la performance à partir du cadre de compétences.
4. Planification du développement
Les compétences ne doivent pas apparaître uniquement lors des entretiens annuels. Elles doivent être intégrées à l’onboarding, aux programmes de formation, aux parcours de développement de carrière et à la gestion de la succession.
Voici un exemple de la manière dont Toggl intègre les compétences au développement et à la promotion des collaborateurs. Chaque niveau de poste a des indicateurs comportementaux définis pour les compétences clés.
Dans cet exemple, on observe la montée en puissance attendue en matière de leadership. Un collaborateur de niveau 2 pourra démontrer du leadership en prenant l’initiative d’identifier des opportunités.
Un manager senior sera attendu sur sa capacité à influencer plusieurs équipes afin d’atteindre des objectifs complexes. Cette approche aide les collaborateurs à comprendre ce que signifie évoluer et comment y parvenir.
Comment choisir les compétences
« Commencez par comprendre sur quoi vous souhaitez fonder les compétences », suggère West Duffy. « Par exemple, certaines organisations utilisent leurs valeurs comme compétences, tandis que d’autres privilégient des compétences plus techniques, comme la communication, la collaboration, etc. »
Il existe une infinité de compétences potentielles, mais ce processus n’a pas à être décourageant.
Commencez par regrouper vos compétences en familles :
- Les compétences clés concernent tout le monde. Elles constituent les attentes minimales pour toute personne travaillant dans votre organisation—comme la communication, la responsabilité et la collaboration.
Vous pouvez également envisager des compétences spécifiques à certains rôles. Par exemple :
- Ajoutez des compétences en leadership (comme la réflexion stratégique, le coaching ou l’alignement des parties prenantes) pour les personnes qui gèrent des équipes ou influencent l’orientation.
- Incluez des compétences techniques, qui sont la démonstration de compétences techniques, telles que l’utilisation de connaissances propres à un domaine ou à un outil, comme connaître Salesforce ou savoir rédiger une proposition.
- Ajoutez des compétences comportementales, qui sont la démonstration de compétences transversales comme la communication ou l’adaptabilité.
Il n’est pas nécessaire de disposer de dizaines de compétences. En fait, moins c’est souvent mieux, affirme West Duffy : « Les meilleures pratiques consistent à utiliser un ensemble de compétences de base pour tous les parcours professionnels, afin de simplifier. »
L’essentiel est de les rédiger clairement et de les relier à des comportements spécifiques, pour éviter que le feedback ne se transforme en évaluation floue de la personnalité.
Elliott note qu’il n’est pas toujours nécessaire de tout créer de zéro. Beaucoup d’entreprises commencent par adapter un modèle générique, comme le SHL Universal Competency Framework, puis le personnalisent pour refléter leurs propres besoins.
Comment mettre en place une gestion de la performance basée sur les compétences
Prêt à créer votre propre cadre de compétences ? Voici comment procéder, étape par étape.
Étape 1 : Définissez vos objectifs
Clarifiez les raisons pour lesquelles vous souhaitez revoir votre programme de gestion de la performance dès le départ.
Voulez-vous améliorer le développement des employés ? Créer de la cohérence dans les entretiens d’évaluation ? Favoriser de meilleures promotions et parcours de carrière ?
Vos objectifs façonneront votre cadre et vous aideront à obtenir l’adhésion des dirigeants dès le début.
Actions suivantes :
- Organisez des ateliers exploratoires avec les RH, les cadres et les responsables de département
- Identifiez les besoins spécifiques de l’entreprise (ex. : renforcer le vivier de leaders, alignement culturel)
- Documentez vos objectifs et définissez ce à quoi ressemble la réussite
Étape 2 : Obtenez l’adhésion des parties prenantes
Un excellent cadre ne sert à rien si personne ne l’utilise. Vous devez impliquer les responsables de département, les managers et les sponsors exécutifs.
Commencez par écouter. Identifiez comment l’absence d’un cadre de performance cohérent les affecte actuellement. Par exemple :
- Les managers peuvent se sentir débordés par des évaluations non structurées
- Les dirigeants peuvent être davantage préoccupés par la sous-performance des équipes
- Les responsables commerciaux peuvent avoir du mal à intégrer de nouvelles recrues sans indications claires sur les critères de réussite.
Puis montrez comment le nouveau système peut résoudre ces problèmes, avec des exemples concrets.
Actions suivantes :
- Présentez vos objectifs et premiers concepts aux parties prenantes clés
- Partagez des cas d’usage qui démontrent un impact réel (ex. : réduction des biais, amélioration de la mobilité interne)
- Obtenez le soutien nécessaire pour tester le cadre avec des équipes pilotes
Étape 3 : Identifiez les rôles clés et les parcours professionnels
Ne commencez pas par tous les rôles de l’entreprise. Concentrez-vous d’abord sur les familles de métiers les plus critiques ou les plus courantes, là où les lacunes de gestion de la performance sont le plus visibles.
À partir de là, cartographiez la progression des personnes au sein de ces rôles. Par exemple, chez Toggl, le parcours People Ops va d’Assistant, à Spécialiste, à Manager, à Senior Manager.
Actions suivantes :
- Déterminez les rôles ou familles de métiers à fort impact à cibler en priorité (ex. : relation client, ingénierie, produit)
- Cartographiez les parcours de carrière types pour chaque fonction
- Repérez les étapes clés de transition, comme le passage d’un contributeur individuel à manager ou d’un junior à un senior.
Étape 4 : Réalisez l’analyse de poste et recueillez les contributions
Il est maintenant temps d’explorer à quoi ressemble réellement la haute performance. Pour cela, discutez avec les meilleurs éléments, leurs managers et leurs partenaires transversaux.
Passez en revue les descriptions de poste, les tendances des feedbacks et les données de performance. Gardez à l’esprit que vous recherchez des compétences et des comportements, pas seulement des résultats.
Prochaines actions :
- Interviewer 3 à 5 hauts performeurs par poste
- Demander aux managers ce qui distingue leurs meilleurs éléments
- Documenter les comportements, et pas seulement les responsabilités, pour chaque poste clé
Étape 5 : Construisez votre référentiel de compétences
Regroupez vos résultats en un ensemble ciblé de compétences. De nombreuses entreprises utilisent un mélange de :
- Compétences fondamentales (ex. : communication, responsabilité — pour tout le monde)
- Compétences managériales (ex. : pensée stratégique, développement d’autrui — pour les managers)
- Compétences spécifiques au métier (ex. : connaissance du produit pour la vente, contrôle qualité pour les ingénieurs).
Pour chaque compétence, rédigez une brève définition et reliez-la à vos objectifs commerciaux. Par exemple :
Compétence fondamentale : Communication
Définition : Partage clairement et efficacement l’information à l’oral et à l’écrit, en adaptant le ton et la méthode à chaque public.
Enjeux : Améliore la collaboration transversale et réduit les erreurs coûteuses dues à un défaut d’alignement.
Prochaines actions :
- Finaliser 6 à 12 compétences fondamentales et/ou managériales
- Définir 4 à 8 compétences spécifiques par famille de métier, si vous souhaitez ce niveau de granularité
- Rédiger des définitions claires, axées sur l’action pour chacune
Étape 6 : Ajoutez des indicateurs de comportement pour chaque niveau
Pour chaque compétence, décrivez la façon dont elle se manifeste à chaque niveau, du collaborateur débutant au dirigeant senior.
Ces indicateurs aident les managers à formuler des retours plus précis et à rendre les attentes en matière de progression explicites.
Exemple (Leadership) :
- Niveau IC 3 : Partage ses connaissances et soutient ses pairs
- Niveau IC 4 : Accompagne les autres et pilote de petites initiatives
- Niveau IC 5 : Définit la stratégie de l’équipe et favorise l’alignement transversal
Prochaines actions :
- Créer 3 à 5 indicateurs de comportement par niveau et par compétence
- Les tester avec des exemples réels tirés de vos équipes
- Recueillir les retours des managers et collaborateurs pour garantir leur applicabilité
Étape 7 : Intégrez-les aux systèmes de performance et de développement
Un référentiel n’est efficace que s’il est intégré aux systèmes déjà utilisés par les managers, comme les évaluations annuelles, les modèles d’objectifs ou les plans de développement. Il doit faire partie intégrante du processus, et non être une tâche supplémentaire.
Prochaines actions :
- Mettre à jour les modèles d’évaluation pour inclure les compétences en plus des résultats
- Mettre en place une échelle d’évaluation
- Mettre à jour votre logiciel de gestion de la performance afin de refléter la nouvelle démarche.
Étape 8 : Formez et communiquez
Assurez-vous que managers et collaborateurs comprennent la finalité de votre nouveau système, sa structure et ses bénéfices.
Prochaines actions :
- Organiser des sessions de formation et concevoir des kits de référence
- Diffuser des communications internes (emails, supports, publications sur l’intranet) qui expliquent le « pourquoi »
- Utiliser des exemples concrets pour rendre la démarche tangible et pratique
Étape 9 : Reliez au développement des compétences
Votre référentiel doit alimenter directement les plans de développement. Par exemple, si une personne obtient un faible score sur la « collaboration transversale », son plan de formation devra l’aider à progresser sur ce comportement.
Prochaines actions :
- S'associer avec la formation et le développement (L&D) pour relier les ressources d'apprentissage à chaque compétence
- Construire des parcours d'apprentissage suggérés liés aux résultats des évaluations
- Encourager les employés à se fixer des objectifs en fonction de leurs retours
Étape 10 : Réviser
Ceci n'est pas un projet à faire une seule fois. Votre cadre doit évoluer au fur et à mesure que votre entreprise grandit, et les compétences devront être mises à jour régulièrement.
Prochaines actions :
- Interroger les managers et les employés après chaque cycle d’évaluation
- Analyser l'utilisation et les tendances dans les données d’évaluation
- Organiser des rétrospectives annuelles avec les parties prenantes pour affiner et améliorer
Gestion de la performance basée sur les compétences : 7 bonnes pratiques
Nous avons demandé à nos experts leurs conseils pour mettre en place la CBPM et les pièges à éviter. Voici leurs sept meilleurs conseils :
1. Ne le créez pas si vous n'allez pas l'utiliser
« Ne construisez un cadre de compétences que si vous comptez l'utiliser correctement », prévient Elliott. Trop d'entreprises mettent en place la CBPM « juste pour le principe ». C’est une énorme perte de temps pour tout le monde :
« Si vous créez un cadre parce que cela vous semble nécessaire, mais qu'il est rempli de termes vagues comme « esprit d'équipe » ou « bon communicant » et que personne ne s'en sert, il devient rapidement dénué de sens. Les gens ne sauront pas ce qu'on attend d'eux, les managers ne sauront pas comment évaluer équitablement, et tout finit par être ignoré. »
Au lieu de cela, intégrez votre cadre de compétences dans tous vos processus RH, du recrutement à l’intégration, du développement à la promotion. « Cela apporte de la cohérence dans la prise de décision et clarifie les attentes pour tout le monde. »
2. Gardez-le à jour
Elliott signale aussi : « Comme tout le reste dans une entreprise, les cadres demandent de l’entretien. Au fur et à mesure que les rôles évoluent, le cadre doit aussi évoluer. S’il n’est pas mis à jour régulièrement, il cesse rapidement de refléter la réalité du travail, il n’est plus utile et commence à être ignoré. »
Alors, à quelle fréquence devez-vous mettre à jour votre cadre ? West Duffy suggère : « Les organisations devraient mettre à jour les cadres de compétences tous les deux à trois ans si besoin, pour s’aligner sur les évolutions de l’organisation. »
3. Décrivez des actions, pas des traits
Veillez à relier vos compétences à des comportements et non à des caractéristiques vagues, avertit Elliott :
« La « collaboration », par exemple, devient beaucoup plus utile lorsqu'elle est détaillée en comportements tels que « partage des informations pertinentes », « demande l’avis des autres » ou « s’appuie sur les idées de ses collègues ».
Ce degré de clarté facilite l’évaluation des performances par les managers et aide les employés à comprendre ce qu'on attend d’eux.
4. Lier à la performance, pas seulement au potentiel
Il y a un vrai risque qu’en basant la gestion de la performance sur les compétences, on se concentre uniquement sur le potentiel d’un employé, plutôt que sur sa performance réelle.
Par exemple, ce n’est pas parce qu’une personne est un bon communicant qu’elle utilise réellement ses compétences au quotidien dans son travail.
C’est une préoccupation légitime, déclare Elliott. « Cela dépend généralement de la manière dont le cadre est rédigé. Il faut veiller à ne pas déraper vers le potentiel plutôt que vers la performance. C’est là que les biais peuvent apparaître. Mais un bon cadre de compétences évite cela en se concentrant sur les comportements spécifiques : des choses que vous pouvez réellement observer chez quelqu’un. »
5. Impliquez les employés autant que possible
« Un peu de consultation en amont peut grandement favoriser la confiance, l’adhésion et rendre le langage plus pertinent », conseille Elliott.
« Vérifiez que le cadre a du sens pour ceux qui vont l’utiliser et restez ouvert aux retours. Certaines organisations prévoient des espaces permettant aux équipes de suggérer des compétences supplémentaires qui reflètent leur travail spécifique. »
6. Soutenez les managers avec une formation complète
Les managers seront ceux qui utiliseront votre nouveau cadre — et un manque de formation peut sérieusement saper la nouvelle approche.
« Sans définitions comportementales claires, exemples pratiques et formation adaptée, la cohérence s’envole et la confiance dans le processus disparaît, » affirme Elliott.
Au contraire, proposez une formation approfondie aux managers sur le processus, ainsi que des documents clairs expliquant comment l'utiliser. Vous voudrez peut-être aussi organiser des sessions de calibration permettant aux managers de comparer leur façon d’appliquer le cadre. Ainsi, vous pouvez relever rapidement toute incohérence.
7. Ne l’utilisez pas comme substitut aux fiches de poste
Les cadres de compétences offrent une vue d'ensemble de ce que l'on attend d'une personne à chaque niveau au sein d'une équipe ou d'un poste donné", explique West Duffy. « Cependant, ils ne remplacent pas les descriptions de poste. Les descriptions de poste devraient être plus détaillées et sont plus faciles à actualiser en continu, au fur et à mesure que les emplois et les rôles évoluent. »
La gestion de la performance basée sur les compétences n'est pas une solution miracle. Mais, si elle est mise en œuvre avec soin, elle peut apporter la clarté, l'équité et la structure dont votre organisation a besoin pour développer ses collaborateurs.
Bien menée, la CBPM n'améliorera pas seulement vos entretiens d'évaluation. Elle vous fournira un langage commun pour la progression et aidera chaque employé à comprendre à quoi ressemble l'excellence.
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