Comment apporter créativité & plaisir aux équipes à distance (avec Paul Lopushinsky de Playficient)

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Timothy Reitsma

De nombreuses organisations sont passées au travail à distance cette année. Elles cherchent donc à continuer d’apporter créativité, plaisir et connexion à leurs équipes. Mais comment faire ? Si nous ne pouvons pas nous réunir en personne, jouer au ping-pong ou participer à une séance de réflexion devant un tableau blanc, que pouvons-nous faire ? Mon invité d’aujourd’hui est un expert de la création et du renforcement d’une culture de créativité et de jeu en entreprise. Il a travaillé avec différentes organisations pour développer une culture d’initiatives portées par les employés, en mettant l’accent sur le jeu et les huit personnalités ludiques.

Merci de nous écouter. Je suis Tim Reitsma, l’animateur attitré de People Managing People. Bienvenue dans le podcast destiné aux personnes qui dirigent et gèrent d’autres personnes et qui souhaitent mieux diriger et mieux gérer. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs, cadres intermédiaires et responsables d’équipe. Nous gérons des personnes. Et oui, nous travaillons dans les ressources humaines, mais nous ne sommes pas les RH, du moins pas au sens traditionnel du terme. Notre mission est d’aider les personnes à diriger et à gérer leurs équipes et leurs organisations plus efficacement.

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Bienvenue, Paul. Merci de me rejoindre dans le podcast People Managing People. C’est un plaisir de vous recevoir.

Paul Lopushinsky

Bonjour Tim. Merci de m’avoir invité.

Timothy Reitsma

Avant de commencer, pouvez-vous parler un peu de vous à notre audience, de votre cabinet de conseil et de votre parcours dans le conseil ? Je pense que c’est un excellent point de départ.

Paul Lopushinsky

Bien sûr. L’entreprise que je dirige s’appelle Playficient. J’aide les organisations à aller au-delà des apparences et à se concentrer sur ce qui compte vraiment dans l’expérience employé. Nous travaillons dans quatre domaines. Le premier consiste à aller au-delà de la table de ping-pong et du plaisir forcé pour créer des environnements de travail ludiques, ce dont nous parlerons aujourd’hui. Nous travaillons également sur le processus d’intégration des nouveaux employés, sur la conception de l’expérience grâce au design thinking, ainsi que sur la création de cartographies du parcours employé à partir de techniques narratives anciennes.

Vers le début de 2018, j’étais dans mon ancien emploi et j’écoutais un podcast intitulé Side Hustle School, consacré à la création d’activités parallèles qui deviennent souvent des entreprises à temps plein. L’un des invités avait un parcours assez proche du mien : concepteur d’expérience utilisateur, chef de produit et chef de projet. Il a commencé à intégrer davantage d’humour dans les présentations professionnelles, puis a créé une entreprise pour aider les organisations à utiliser l’humour au travail.

Je l’ai contacté. À cette époque, je faisais beaucoup d’improvisation théâtrale et j’ai commencé à expérimenter l’utilisation de l’improvisation au travail afin d’améliorer la communication et le travail d’équipe. Cela a progressivement évolué vers la création d’environnements de travail ludiques, puis vers l’intégration de notions issues de la conception de l’expérience utilisateur et de la gestion de produit, domaines dans lesquels j’avais travaillé. Comme j’avais également travaillé sur l’intégration des utilisateurs, j’ai appliqué de nombreux concepts à l’intégration des employés et, plus largement, à l’expérience employé.

Mon offre a donc évolué au fil du temps. Aujourd’hui, je me concentre principalement sur la conception de l’expérience employé. En ce qui concerne les cultures ludiques, je constate que de nombreuses organisations se trompent. Elles pensent qu’il suffit de réserver du temps pour le « plaisir forcé », d’installer une table de ping-pong et que tout sera réglé. Ce n’est pas le cas.

Timothy Reitsma

Ce n’est effectivement pas le cas. J’ai connu des organisations qui investissaient dans une table de ping-pong ou de baby-foot, mais personne ne voulait y jouer. Les employés avaient peur que cela les éloigne de leur travail. Définir ce que cela signifie réellement serait déjà une conversation intéressante, tout comme l’expérience employé et tout le parcours d’intégration dans une organisation.

De nombreuses personnes qui écoutent ce podcast sont des fondateurs ou dirigent des équipes sans disposer d’une expérience d’intégration pleinement structurée. Ce serait un sujet fascinant, surtout maintenant que nous intégrons les employés entièrement à distance. Comment intégrer l’expérience employé pendant les premières semaines, qui sont si importantes ?

Ce qui m’a surtout intéressé dans nos échanges, c’est la notion de jeu. Je suis dans mon bureau à domicile et je dirige les fonctions liées aux personnes et à la culture dans une organisation. Notre équipe de direction cherche encore comment apporter du plaisir à notre culture. Comment les entreprises évoluent-elles tout en restant connectées à leurs équipes de manière ludique ?

Paul Lopushinsky

Cette situation a produit certains effets bénéfiques inattendus. Le travail à distance a notamment conduit de nombreuses organisations à réduire les activités de « plaisir forcé ». Certaines proposaient des jeux, des combats de pistolets Nerf ou d’autres activités stéréotypées, alors qu’il était évident que certains employés ne souhaitaient pas y participer.

Avec la COVID, les responsables se sont demandé quoi proposer à la place, souvent sans avoir recueilli l’avis des employés. Ils ont commencé à leur donner la parole : « Que suggérez-vous ? » Certaines organisations ont mis en place des déjeuners-conférences à distance où chacun pouvait présenter un sujet : un langage de programmation, une passion ou n’importe quel domaine de connaissance.

D’autres employés ont proposé d’enseigner le yoga, la zumba ou la cuisine sur Zoom. Les dirigeants ont simplement répondu : « Essayons et voyons ce qui se passe. » Le format à distance facilite aussi la possibilité de ne pas participer. Personne ne doit se sentir obligé de prendre part à une activité.

J’ai également vu apparaître des visites virtuelles de musées, des soirées de visionnage sur Netflix et des jeux Jackbox. Il est intéressant de constater que les employés ont désormais davantage leur mot à dire, alors qu’auparavant ces initiatives étaient davantage imposées par la direction.

Timothy Reitsma

Cela me parle beaucoup. Il devient de plus en plus nécessaire de lancer des initiatives portées par les employés plutôt que de tout attendre de la direction, des fondateurs ou de l’équipe chargée de la culture. Comment faire évoluer cette culture et cet état d’esprit dans une organisation où les employés cherchent habituellement une autorisation avant d’agir ?

Paul Lopushinsky

Ce n’est pas facile. Pendant longtemps, les initiatives liées au développement des personnes ou aux projets portés par les employés étaient considérées comme importantes mais non urgentes. La pandémie mondiale a changé cela : elles sont devenues urgentes. C’est regrettable, car de nombreuses organisations ont dû être contraintes de faire évoluer leur culture.

Dans un monde idéal, elles auraient identifié ce besoin plus tôt. Mais lorsqu’une entreprise fonctionne depuis des années avec des décisions venant du sommet, elle ne peut pas modifier ses habitudes du jour au lendemain. Comme l’a écrit Mary Shelley, « rien n’est plus douloureux pour l’esprit humain qu’un grand changement soudain ».

La première petite étape consiste simplement à parler aux gens et à leur demander ce qu’ils suggèrent. Il ne faut pas avoir besoin d’une pandémie mondiale pour donner plus de place aux initiatives des employés. Certaines entreprises technologiques sont déjà plus ouvertes à cette approche, tandis que des secteurs plus traditionnels, comme le droit ou le gouvernement, peuvent être plus prudents. Il n’existe pas de réponse simple et ce changement ne se produit généralement pas du jour au lendemain.

Timothy Reitsma

Les personnes sont occupées, qu’elles travaillent dans une petite, moyenne ou grande entreprise. Elles travaillent depuis chez elles, parfois seules dans un espace de bureau. Créer une culture d’initiatives portées par les employés semble formidable, mais faut-il que l’équipe responsable des personnes ou les managers mettent ensuite les idées en œuvre, ou n’importe qui peut-il s’en charger ?

Paul Lopushinsky

Cela dépend. Si l’initiative est petite, par exemple quelques personnes qui se réunissent sur Zoom à 15 heures pour parler des livres qu’elles lisent, il n’est pas nécessaire que la direction intervienne beaucoup. À mesure que l’initiative prend de l’ampleur, la direction peut apporter son soutien.

Il faut trouver le bon équilibre : être présent au niveau managérial, montrer que l’on soutient pleinement l’idée, mais éviter de tomber dans la microgestion. Une organisation avec laquelle j’ai travaillé avait d’abord du mal à lancer des initiatives. Puis un vice-président a commencé à organiser des cours de cuisine sur Zoom. Cela a montré que peu importe le poste occupé dans l’entreprise : si vous avez une idée, vous pouvez la proposer et l’organisation fera de son mieux pour vous soutenir.

Pour une petite initiative, il faut laisser beaucoup de liberté. Pour un projet plus important, un accompagnement plus étroit peut être nécessaire, sans pour autant tout contrôler.

Timothy Reitsma

J’aime l’exemple du vice-président qui commence un cours de cuisine sur Zoom. Le leadership doit souvent montrer l’exemple et donner cette autorisation implicite d’agir. La culture commence au sommet, au niveau de la direction. Les employés observent ce que font les dirigeants et les managers avant de décider eux-mêmes ce qu’ils peuvent faire.

Paul Lopushinsky

Oui. Le soutien doit venir du sommet, même si, dans les grandes organisations, il peut parfois se perdre au milieu de la hiérarchie. Ces derniers mois, j’ai vu davantage de dirigeants s’intéresser au développement des personnes, au bien-être des employés et à la santé mentale. Ces sujets étaient importants mais pas urgents ; ils sont maintenant au premier plan. Il est dommage qu’un événement aussi important ait été nécessaire pour que les organisations les prennent au sérieux.

Timothy Reitsma

Le monde dans lequel nous vivons a obligé les organisations à se recentrer sur ce qui compte vraiment pour les personnes. Il ne suffit pas de donner des objectifs et de demander aux employés de les atteindre. Il faut aussi créer une culture de connexion, d’appartenance, de plaisir et de créativité, au lieu de simplement proposer des avantages comme de la bière ou des jeux.

Cela nous amène aux huit personnalités ludiques. Quelles sont-elles et quel rapport ont-elles avec le travail ?

Paul Lopushinsky

Les huit personnalités ludiques viennent des travaux du Dr Stuart Brown, l’un des plus grands experts mondiaux du jeu. Tout le monde peut avoir plusieurs personnalités ludiques. Ce n’est pas comme le modèle Myers-Briggs, dans lequel on appartient à une catégorie précise. Nous avons généralement plusieurs tendances et elles peuvent évoluer au cours de la vie : mariage, enfants, retraite, nouvel emploi ou déménagement.

Il existe aussi une idée importante : ce qui est un jeu pour une personne peut être du travail pour une autre. C’est le principe selon lequel les goûts des uns ne sont pas ceux des autres.

Les huit personnalités ludiques sont : le plaisantin, le kinesthésique, l’explorateur, le compétiteur, le metteur en scène, le collectionneur, l’artiste ou créateur, et le conteur.

Le plaisantin aime l’improvisation, le spectacle comique ou le fait d’être simplement espiègle. Le kinesthésique aime le mouvement, sans nécessairement rechercher la compétition : yoga, méditation ou activités physiques. L’explorateur aime voyager, apprendre des langues et découvrir de nouvelles choses. Les déjeuners-conférences peuvent être un excellent moyen de nourrir cette personnalité.

Le compétiteur est la personnalité que les organisations mobilisent le plus souvent. Les entreprises sont naturellement compétitives et les dirigeants le sont souvent aussi. Cela explique la présence de tables de baby-foot, de ping-pong, de jeux vidéo ou de vendredis autour d’un verre. Ce sont de bonnes activités, mais elles ne conviennent pas à tout le monde.

Le metteur en scène aime organiser, diriger ou réunir les gens, par exemple pour organiser un repas partagé ou un événement. Certaines personnes ne considèrent pas cela comme du jeu, alors que c’est précisément leur manière de jouer.

Le collectionneur peut collectionner des cartes de hockey, de vieux produits Apple ou d’autres objets. L’artiste ou créateur apprécie les hackathons, les instruments de musique et les activités créatives. Le conteur aime les livres, les clubs de lecture, les jeux de rôle ou Donjons et Dragons.

Ces personnalités offrent de nombreuses possibilités. Comme nous avons tous des profils différents, le fait qu’une personne ne souhaite pas participer à une activité ne signifie pas qu’elle n’est pas une joueuse d’équipe. Elle n’est simplement pas attirée par cette activité, comme une table de ping-pong ou un combat de pistolets Nerf.

Timothy Reitsma

Je pense à des équipes qui aiment les pistolets Nerf et les activités très dynamiques. D’autres équipes sont davantage attirées par le dessin et la création. Comment les organisations peuvent-elles intégrer ces notions dans l’intégration des employés, surtout lorsque tout le monde travaille à distance ?

Paul Lopushinsky

Dans une petite entreprise, il est plus facile d’identifier rapidement les préférences d’une personne et de lui suggérer des activités adaptées. Dans une organisation plus grande, on peut avoir une idée générale selon les équipes, mais il faut éviter les stéréotypes. Une équipe commerciale peut être davantage attirée par la compétition, tandis que des développeurs peuvent apprécier un hackathon ou un jeu de cartes comme Magic: The Gathering. Mais il faut toujours leur demander directement.

La dernière chose que je souhaite, c’est qu’une organisation conçoive seule des activités correspondant aux huit personnalités, puis les impose aux employés. Il faut avoir une conversation avec eux. Certaines personnes préfèrent simplement faire leur travail puis fermer leur ordinateur. C’est parfaitement acceptable.

Les équipes permettent de mieux comprendre les personnes. Nous avons plusieurs personnalités ludiques, mais certaines fonctions peuvent présenter des tendances communes. Cela peut servir de cadre ou de point de départ, jamais de règle absolue.

Timothy Reitsma

On pourrait intégrer des questions sur les personnalités ludiques au questionnaire d’intégration, puis utiliser ces informations pour choisir un collègue référent. Les outils comme Slack permettent aussi de créer des canaux selon les intérêts : bière, animaux, randonnée ou aventure.

Paul Lopushinsky

Exactement. Les chiens sont très populaires.

Timothy Reitsma

Ou les photos d’aventure. Les dirigeants peuvent encourager cette culture sans devenir un obstacle. Pour les personnes qui nous écoutent, que peuvent-elles faire dès aujourd’hui pour apporter jeu, créativité, engagement et plaisir à une organisation à distance, sans rien imposer ?

Paul Lopushinsky

La première petite étape consiste à parler aux employés. Envoyez un sondage, organisez des entretiens individuels en visioconférence ou créez un canal Slack pour recueillir des idées. Une équipe chargée des personnes ne devrait pas concevoir des activités isolément, sans demander l’avis des employés.

Après plusieurs mois de travail à distance, demandez ce qui fonctionne, ce qui aide à maintenir les employés engagés, ce qui rend les choses agréables et quelles nouvelles activités ils aimeraient essayer. Il n’est pas nécessaire de créer un grand plan. Il faut identifier ce qui fonctionne et l’améliorer.

Si vous pensez devoir interroger des centaines de personnes, commencez par cinq. Dans le design de l’expérience utilisateur, la règle des cinq indique que cinq utilisateurs suffisent souvent à faire émerger des tendances. Interrogez cinq employés et cherchez les thèmes communs : ils veulent peut-être plus de temps ensemble, un moment régulier pour se retrouver ou davantage de pouvoir de décision.

L’essentiel est d’amorcer la conversation, au moyen d’un sondage, d’un vote ou d’un appel Zoom. Vous n’avez pas besoin de tout transformer du jour au lendemain. Commencez par une petite étape et demandez aux employés comment ils vivent les initiatives actuelles.

Timothy Reitsma

Cela semble presque trop simple.

Paul Lopushinsky

Comme le dit le rasoir d’Occam, la meilleure solution est souvent la plus simple.

Timothy Reitsma

Nous essayons souvent de concevoir une solution trop complexe alors qu’il suffirait de demander à quelques personnes. Retirez vos écouteurs, allez sur Slack ou Messenger, prenez le téléphone et posez quelques questions. Ne demandez pas seulement : « Êtes-vous engagé, oui ou non ? » Allez plus loin.

Paul Lopushinsky

Il faut approfondir. La méthode des cinq pourquoi consiste à demander pourquoi à chaque réponse afin de remonter jusqu’à la cause profonde.

Timothy Reitsma

Êtes-vous engagé ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui vous maintient engagé ? Que voudriez-vous voir davantage ? « J’aimerais un club de lecture. » Qu’est-ce qui vous empêche d’en créer un ? « Je ne savais pas que j’en avais l’autorisation. » Voilà un obstacle important : l’absence d’autorisation implicite.

Paul Lopushinsky

Et il faut demander pourquoi la personne ne savait pas qu’elle avait cette autorisation.

Timothy Reitsma

Exactement. Cette technique simple, associée à quelques questions de coaching commençant par « quoi » et « comment », peut aider à améliorer les processus et à trouver les causes profondes. Nous avons donc parlé des huit personnalités ludiques, de leur signification et d’une action concrète : demander aux employés s’ils sont engagés, mais surtout pourquoi, et s’il y a suffisamment de plaisir et de créativité dans l’organisation à distance.

Paul Lopushinsky

Avec plaisir.

Timothy Reitsma

Comment les auditeurs peuvent-ils vous trouver ?

Paul Lopushinsky

Le meilleur moyen est mon site Internet, Playficient : www.playficient.com. Le nom combine les mots proficient et play. J’y ai publié un long article sur les personnalités ludiques, la manière de les utiliser et les raisons pour lesquelles les organisations ne les exploitent pas toujours. Vous pouvez aussi me trouver sur LinkedIn. Je suis moins actif sur Twitter, mais je suis très présent sur LinkedIn.

Timothy Reitsma

Parfait. Merci, Paul. Et merci à nos auditeurs. Si ce que vous avez entendu vous parle, nous serions ravis de lire vos commentaires. Retrouvez-nous sur LinkedIn ou contactez-nous via peoplemanagingpeople.com. Nous aimons toujours recevoir vos retours sur le podcast. Merci encore, Paul, et bonne journée à tous.

Paul Lopushinsky

Merci de m’avoir reçu.

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