Comment Apporter Créativité et Plaisir aux Équipes à Distance (avec Paul Lopushinsky de Playficient)

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Timothy Reitsma

Beaucoup d'organisations sont passées au travail à distance cette année. Et avec cela, elles travaillent dur pour trouver comment continuer à apporter créativité, plaisir et connexion à leurs équipes. Mais comment ? Si on ne peut pas se rencontrer en personne, jouer une partie de ping-pong, faire un brainstorming avec un tableau blanc, que fait-on ? Mon invité aujourd'hui est un expert sur la façon dont les entreprises peuvent créer et renforcer une culture de créativité et de jeu. Il a collaboré avec diverses entreprises pour développer une culture d’initiatives portées par les employés, centrées sur le jeu. Notamment à l’aide des huit personnalités ludiques.

Merci de nous écouter. Je suis Tim Reitsma, l'animateur résident de People Managing People. Bienvenue dans le podcast où les gens qui gèrent des gens veulent devenir de meilleurs leaders et managers. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs. Nous sommes des managers intermédiaires. Nous sommes des chefs d'équipe. Nous gérons des personnes. Et oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas la RH, du moins pas dans le sens traditionnel. Nous avons pour mission d'aider les gens à mieux diriger et gérer leurs équipes et organisations.

Donc, si vous voulez devenir un meilleur leader, mieux manager les organisations, alors rejoignez-nous. Continuez d’écouter le podcast pour découvrir des astuces, conseils et outils nécessaires pour mieux recruter, retenir, gérer et diriger vos collaborateurs et votre structure. Et pendant que vous écoutez l’émission, abonnez-vous et rejoignez notre newsletter sur peoplemanagingpeople.com pour rester à jour sur tout ce qu’il s’y passe.

Bienvenue, Paul. Merci de me rejoindre sur le podcast People Managing People. C’est un plaisir de t’accueillir ici.

Paul Lopushinsky

Bonjour Tim. Merci de m'avoir invité.

Timothy Reitsma

Oui. Avant de rentrer dans le vif du sujet, peux-tu nous présenter brièvement toi-même, ton entreprise de conseil et ton parcours en consulting ? Je pense que c’est fascinant de commencer par là.

Paul Lopushinsky

Bien sûr. L'entreprise que je dirige s'appelle Playficient. L’idée est d’aider les organisations à couper court aux discours inutiles et à se concentrer sur ce qui importe vraiment : l’expérience des employés. Nous le faisons à travers quatre axes, dont le premier consiste à dépasser le ping-pong et l’amusement forcé pour créer un environnement de travail ludique, ce dont nous parlerons aujourd’hui. Une autre démarche concerne le processus d’intégration. Il y a aussi la conception de l’expérience collaborateur via le design thinking.

Un autre aspect est la création de cartographies du parcours collaborateur en s'appuyant sur la narration et les techniques ancestrales du storytelling. Début 2018, à mon ancien poste, j’écoutais des podcasts dont celui sur les “side hustles”, à propos de la création d’activités parallèles qui tournent parfois à plein temps. Il y avait un intervenant avec un parcours assez similaire au mien : designer d’expérience utilisateur, chef de produit, chef de projet.

Il a commencé à intégrer davantage d’humour dans ses présentations professionnelles, puis a créé une entreprise dédiée à promouvoir l’humour au travail. Je l’ai contacté et, à l’époque, je faisais de l’impro. J’ai tenté d’appliquer l’improvisation en entreprise pour améliorer la communication et l’esprit d’équipe. Finalement, cela a évolué vers la création d’environnements ludiques, en s’inspirant notamment du design d’expérience utilisateur et du management de produit, là où j'ai travaillé auparavant. Je n’ai pas de formation en ressources humaines, mais j’ai étoffé mon offre au fil du temps.

En ayant travaillé sur l’onboarding utilisateur, j’ai transposé beaucoup de concepts vers l’intégration collaborateur et autres expériences utilisateur. Cela a évolué et s’est affiné – aujourd’hui, je suis satisfait de me concentrer sur ces points clés et la conception de l’expérience employé.

Quand on parle de cultures ludiques, je vois beaucoup d’organisations se tromper, pensant qu’il leur suffit de réserver du temps pour une activité “plaisir” imposée ou de s’équiper d’une table de ping-pong et tout ira bien. Ce n’est pas du tout le cas.

Timothy Reitsma

Non, effectivement ! J’ai connu des organisations qui investissent dans une table de ping-pong ou autre, mais personne n’y joue – ou bien les gens ont peur car ils pensent que cela leur fait perdre du temps de travail. Même la définition de ce que cela signifie mériterait une conversation, tout comme le parcours d’intégration. Beaucoup de personnes qui écoutent ce podcast sont fondateurs, leaders d’équipe ou dirigeants et n’ont pas forcément une expérience d’intégration structurée pour les nouveaux employés.

Ce sujet serait passionnant dans un prochain podcast, surtout alors que l’intégration se fait aujourd’hui à 100% à distance, même pour ceux vivants dans la même ville. Nous ne sommes plus au bureau. Comment intègre-t-on cette expérience collaborateur dans l’onboarding et les premières semaines si cruciales ? Mais ce qui m’a vraiment interpellé dans notre préparation, c’est cette idée du jeu.

Je suis ici dans mon bureau à domicile et je travaille à temps plein pour une entreprise comme responsable des personnes et de la culture, dans l’équipe de direction. Et nous raisonnons même autour de : “Comment continuer à maintenir ce plaisir dans notre culture à distance ?” Quelles sont tes observations, comment les entreprises évoluent-elles pour garder la connexion et la dimension ludique en équipe ?

Paul Lopushinsky

Il y a eu, à mon sens, quelques effets inattendus liés à la Covid : des gens obligés de travailler davantage à distance. J’ai vu beaucoup d’organisations réduire les bonnes vieilles activités dites “amusement forcé”.

Certaines organisent des séances improvisées, activités délirantes, batailles de pistolets Nerf (pour citer un cliché) ; et parfois, on voit bien que certains employés n’ont aucune envie d’y être présents ! Beaucoup de choses que j’ai observées pendant la Covid, c’est que le management a davantage consulté les salariés : “Qu’est-ce que vous suggérez ?” Plutôt que d’imposer des activités sans solliciter l’avis des équipes.

On a laissé la parole aux collaborateurs : “Qu’avez-vous envie de proposer ?” Dans certains cas, des entreprises organisent des “lunch & learn” à distance où ceux qui veulent peuvent parler de n’importe quel sujet, que ce soit la programmation, leur passion pour les diamants ou toute autre thématique. C’est très bon pour découvrir la diversité des personnes, au-delà du cadre du bureau.

D’autres exemples : des salariés qui proposent d’enseigner le yoga, la Zumba, ou même des cours de cuisine via Zoom ; et la direction accepte volontiers d’essayer. L’avantage du distanciel, c’est aussi que ceux qui ne veulent pas participer peuvent plus facilement passer leur tour, au contraire du bureau où l’inactivité autour de la table de ping-pong ou du baby-foot crée parfois un malaise. Dans certaines organisations, la perception est que jouer signifie ne pas travailler assez ; j’ai vu des tensions à ce sujet !

Pour moi, tant que le travail est fait, cela ne pose pas de problème, mais pour d’autres, oui. Le principal selon moi, c’est que les organisations se disent : “Bon, nous n’avons plus nos avantages du bureau… Que pouvons-nous faire ?” Il y a énormément de ressources intéressantes en ligne.

On voit l’apparition d’activités virtuelles : des visites de musées en ligne, des soirées Netflix Party, Jack Box est devenu très populaire… On remarque vraiment une tendance à ce que les salariés aient bien plus leur mot à dire qu’avant, tandis qu’autrefois, tout partait du management.

Timothy Reitsma

Tu touches ici un point qui résonne : il y a de plus en plus de besoins pour les initiatives portées par les employés, plutôt que d’attendre la direction ou le service RH. Dans une organisation où l’on a l’habitude de “demander la permission” pour tout, comment change-t-on ce paradigme ?

Paul Lopushinsky

Ce n’est pas évident ! Dans mon esprit, il y a un schéma qui classe les choses entre important/pas important et urgent/pas urgent. J’ai observé, ces derniers mois, que tout ce qui concerne le développement des collaborateurs ou les initiatives menées par eux était souvent jugé important mais pas urgent.

Les organisations ne s’en préoccupaient donc pas beaucoup. Cet événement mondial a changé la donne et rendu ces sujets urgents. Malheureusement, dans bien des cas, la pandémie a “forcé la main” des sociétés à changer de culture, car il n’y avait pas d’autre choix.

Dans l’idéal, elles s’en seraient rendu compte plus tôt. Mais il est difficile d’opérer ce changement en temps normal vers davantage d’initiatives dirigées par les collaborateurs, surtout dans des entreprises historiques, où tout vient toujours de la hiérarchie. Ce n’est pas en changeant une ou deux choses que tout bouge d’un coup de baguette magique. J’utilise souvent une citation de Mary Shelley, auteure de Frankenstein : « Rien n’est plus douloureux pour l’esprit humain qu’un changement grand et soudain ».

Si on veut réformer du jour au lendemain sans y être contraint, il y aura beaucoup de résistance… Je conseille d’y aller étape par étape, en demandant juste l’avis des gens pour commencer, pour intégrer davantage d’initiatives venant des salariés.

Idéalement, les entreprises n’auraient pas besoin d’une pandémie pour enclencher ce virage… Mais c’est la réalité récente. Certaines entreprises, comme dans la tech, sont plus ouvertes, alors que d’autres secteurs sont plus hésitants, ce qui est logique. Il n’y a pas de recette miracle pour que le changement s’opère sans événement déclencheur fort, comme les six derniers mois.

Timothy Reitsma

Quelles que soient la taille des sociétés, tout le monde est occupé, souvent isolé chez soi ou dans un bureau vide. Créer une culture d’initiatives drivées par les employés paraît idéal, surtout que dans mon équipe (avec beaucoup de soutien, certes) je reçois des suggestions et je laisse faire : “Vas-y ! Teste, et voyons ce que cela donne.”

Penses-tu qu’on peut solliciter des idées puis charger les RH ou managers de leur mise en œuvre ? Ou n’importe qui peut-il prendre l’initiative ?

Paul Lopushinsky

Bonne question. Ça dépend vraiment !

Pour une petite idée, par exemple : “On se retrouve à 15h sur Zoom pour discuter des livres lus récemment ?” Pas besoin de tout valider. Si cela prend de l’ampleur, pourquoi pas s’y impliquer davantage…

Le tout est de trouver le juste équilibre entre encadrement et autonomie, d’apporter le soutien — “on est derrière vous à 100% pour essayer cela”. Mais il ne faut pas devenir directif ou trop micromanager, ni bloquer sous prétexte qu’il faut inclure telle ou telle personne. Il s’agit d’offrir du soutien tout en laissant la liberté. J’ai vu une organisation peiner au début, puis un vice-président a lancé un atelier cuisine sur Zoom… Cela a dynamisé tout le monde et donné le signal : peu importe le poste, toute initiative est la bienvenue. Donc oui, soutenir sans contrôler à l’excès.

Timothy Reitsma

Cet exemple du V.P. qui anime un atelier cuisine est parlant : cela demande aussi que les leaders montrent l’exemple — un “feu vert” implicite pour oser lancer quelque chose.

Je pense à un rapport local produit par Sparke Creations qui soulignait la place du leadership dans la culture d’entreprise. Même si on dit que tout le monde peut amorcer un changement, les collaborateurs guettent un feu vert implicite. Constat-tu aussi ce phénomène quand tu accompagnes les organisations ?

Paul Lopushinsky

Oui, oui. C’est toujours un mouvement qui prend son origine tout en haut, parfois il y a le soutien puis cela s’essouffle en milieu d’organisation, ce qui peut créer de la désorganisation dans les grandes structures. Ces derniers mois, j’ai remarqué que les dirigeants sont enfin sensibilisés à l’importance — jusque-là non urgente — du développement humain, du bien-être des salariés et de la santé mentale. C’est malheureux qu’il faille une crise pour que ce soit prioritaire, mais il faut parfois cela pour faire évoluer le management. Hélas, c’est la vie.

Timothy Reitsma

Hélas oui, c’est le monde dans lequel nous vivons actuellement. Il a fallu du temps pour que les organisations recentrent sur l’humain.

Il ne s’agit plus juste d’objectifs à remplir ; il faut aussi créer cette culture de connexion, d’appartenance, pas seulement des avantages matériels comme la bière en fût ou les baby-foot. Comment créer un véritable climat de connexion, de fun et de créativité ? Cela fait la transition idéale avec ce que tu évoquais, à savoir les huit personnalités ludiques. Peux-tu nous présenter ces personnalités et leur intérêt au travail ?

Paul Lopushinsky

Bien sûr. Les huit personnalités ludiques sont issues des recherches du Dr Stuart Brown, référence mondiale en la matière. Pour commencer, il faut savoir que chacun·e peut en avoir plusieurs. Ce n’est pas comme le Myers-Briggs où l’on “tombe” dans une case. Vous en privilégiez certaines, cela peut évoluer dans la vie (on se marie, on a des enfants, on change de métier...).

Autre point, il y a des idées fausses sur le jeu, aussi bien au niveau de l’organisation qu’individuel. Ce qui est ludique pour quelqu’un est un travail pour un autre — “le bonheur des uns fait le malheur des autres”, en somme.

Voici ces huit personnalités du jeu : le Farceur, le Kinesthésique, l’Explorateur, le Compétiteur, le Directeur, le Collectionneur, l’Artiste/Créateur, le Conteur.

Quelques exemples : le Farceur, c'est l’improvisation, la comédie, le côté un peu “bébé” de chacun. Le Kinesthésique : bouger sans esprit de compétition (dans la tech ou à Vancouver, par exemple, il y a du yoga ou des salles de méditation en entreprise). L’Explorateur : voyage, découverte de nouvelles langues. Les “lunch & learn” sont un bon exemple pour cette personnalité. Le Compétiteur : c’est la typologie la plus courante dans les entreprises, puis le kinesthésique. C’est logique car l’entreprise est souvent compétitive et le management aussi.

Cela donne les baby-foot, le ping-pong, la bière du vendredi ou les jeux vidéo. C’est acceptable, mais tout le monde n’y est pas sensible.

Le Directeur : anime des événements, organise des repas partagés. J’entends souvent “comment cela peut-il être un jeu ?” et beaucoup lèvent la main en l’assumant, preuve que ce qui est jeu pour l’un est contrainte pour l’autre.

Le Collectionneur : du collectionneur de cartes de hockey à des collections insolites (comme cette entreprise qui exposait tous les anciens produits Apple). L’Artiste/Créateur : les hackathons sont classiques, ou la présence d’instruments de musique au bureau.

Le Conteur : lecture, clubs de livres, ou soirées Donjons et Dragons, très populaires aussi. Bref, il existe plein de variantes pour exploiter ces huit types, et je fournirais volontiers un lien en annexe pour approfondir chacun.

L’essentiel étant que, parce que chacun a des personnalités différentes, si quelqu’un ne veut pas d’une activité, ce n’est pas un mauvais équipier, simplement il ne se reconnaît pas dans cette forme de jeu (que ce soit ping-pong, Nerf, ou autre “cliché” du bureau ludique à la Silicon Valley).

Timothy Reitsma

Je visualise parfaitement la scène avec les Nerf et autres, mais j’ai eu aussi des équipes tournées vers la créativité — l’approche plus “Artiste”. Comment, en entreprise et surtout à distance, découvre-t-on les préférences de chacun (notamment pour l’intégration) et comment les inclure dans l’engagement et la créativité ?

Paul Lopushinsky

Oui, selon la taille de l’entreprise, dans une petite structure, il est plus facile d’identifier les préférences de chacun et de leur proposer des idées adaptées ou de leur laisser à mener ce qui leur convient.

Tu mentionnais avoir managé une équipe tournée vers les Nerf, donc plus extravertie, compétitive. C’est très bien, et plus l’entreprise grandit, plus on retrouvera des tendances (par exemple dans les ventes, c’est souvent plus extraverti et compétitif), sans être une règle absolue. Ils apprécieront sûrement, à distance, les jeux compétitifs en ligne, Jack Box, etc. Chez les développeurs, on observe parfois une dimension “Artiste/Créateur” appréciée — comme les hackathons ou les jeux de cartes, tel Magic (qui peut coûter cher, mais c’est une autre histoire !).

Pour une grande entreprise, on peut deviner les profils à partir des départements, mais il faut surtout leur demander. Il ne faut surtout pas se couper de l’avis des équipes, élaborer un plan à huis clos et balancer des activités au hasard. La discussion est essentielle, en laissant aussi la possibilité à ceux qui veulent simplement faire leur boulot et fermer leur ordi, ce qui est aussi très bien.

Les tendances se retrouvent dans les équipes : plusieurs personnalités ludiques coexistent, mais certaines fonctions attireront des profils similaires (encore une fois, cadre de réflexion et non règle).

Timothy Reitsma

Pour l’expérience d’intégration, on pourrait même intégrer des questions pour cerner une personnalité ludique sur un questionnaire d’onboarding ! Voire proposer un buddy ayant une affinité. Certains utilisent Slack avec des canaux type bière, animaux, randonnée…

Paul Lopushinsky

Absolument : les chiens ont beaucoup de succès !

Timothy Reitsma

C’est ça ! Ou partager des photos d’aventure. Chacun choisit les canaux qu’il préfère et peut connecter avec les bonnes personnes. En tant que leaders, nous pouvons encourager cette culture, mais sans être un obstacle. C’est là-dessus que je souhaite conclure : si on est manager ou dirigeant, comment, dès maintenant, injecter jeu et créativité dans l'organisation, à distance, sans l’imposer ?

Paul Lopushinsky

Cela commence très simplement : il suffit de discuter avec les collaborateurs, par un sondage, une visio, un canal Slack dédié aux suggestions. Il ne faut pas élaborer un programme dans son coin, mais se tourner vers les équipes et demander “qu’est-ce qui vous amuse, vous engage, qu’aimeriez-vous essayer ?”.

Beaucoup d’organisations ont déjà mis en place des choses à distance ces derniers mois ; c’est donc l’occasion de faire un bilan : qu’est-ce qui a fonctionné, qu’est-ce qu’il faudrait changer ? Pas besoin de réfléchir à grande échelle pour débuter. Beaucoup craignent : “combien de personnes dois-je interroger ?”. Commencez par cinq !

Il existe une règle en design d’expérience utilisateur, la règle des cinq : pour tester une idée/produit/service, cinq utilisateurs suffisent à détecter des tendances. On commence là, puis on élargit. L’important, ce n’est pas tant l’activité proposée que la découverte de mots communs, de besoins récurrents (“j’aimerais plus de temps ensemble”, “j’aimerais pouvoir décider de ce qu’on fait”, etc.). L’essentiel est d’initier la discussion, par sondage, message Slack ou visio. C’est comme cela que je lance mes ateliers : en rappelant la citation de Mary Shelley, « rien n’est plus douloureux pour l’humain qu’un changement grand et soudain ».

Nul besoin de tout réinventer du jour au lendemain ; il s’agit d’avancer par petits pas. Mon conseil : commencez par demander à vos collaborateurs ce qu’ils ont pensé des activités engagées ces derniers mois et ce qui pourrait être amélioré.

Timothy Reitsma

Ça semble trop simple, Paul !

Paul Lopushinsky

C’est le rasoir d’Occam, non ? “La solution la plus simple est souvent la meilleure.”

Timothy Reitsma

C’est bien ça ! On a tendance à complexifier alors qu’il suffirait, peut-être, de retirer le casque, contacter quelques personnes, et poser des questions plus approfondies (“Es-tu engagé ?” puis “Pourquoi ? Qu’est-ce qui t’engage ?”, etc.).

Paul Lopushinsky

Voilà, il faut creuser : il y a aussi la règle des 5 pourquoi en plus de celle des 5 testeurs — si on veut saisir la racine d’un problème ou la cause profonde.

Timothy Reitsma

Oui ! “Es-tu engagé ?” : “Oui, pourquoi ?” ; “Non ? Qu’aimerais-tu voir en plus ?” ; “Un club de lecture ? Pourquoi ne pas l’avoir lancé ?” — “Je ne savais pas que j’en avais le droit.” — “Eh bien, tu as ma permission !”

Paul Lopushinsky

Et pourquoi n’en avais-tu pas conscience ?

Timothy Reitsma

Exactement, quel était le blocage ? C’est en utilisant simplement quelques techniques de coaching et la méthode des 5 pourquoi que tout s’éclaire. Ainsi, chers auditeurs, vous maîtrisez désormais les huit personnalités ludiques et une première approche pour les utiliser, ainsi qu’une démarche simple pour sonder l’engagement et le plaisir dans votre organisation, même à distance. Si la réponse n’est pas satisfaisante, inspirez-vous de ce cadre expliqué par Paul. Merci !

Paul Lopushinsky

Avec plaisir.

Timothy Reitsma

Comment les auditeurs peuvent-ils te contacter ?

Paul Lopushinsky

Le plus simple est via mon site web Playficient : www.playficient.com (contraction de “proficient” et “play”). J’ai également un long article sur les personnalités ludiques, expliquant comment les exploiter, pourquoi elles sont peu utilisées, et les bénéfices. Je suis aussi actif sur LinkedIn. Je fais peu de Twitter mais je devrais m’y mettre davantage ; LinkedIn est mieux pour moi !

Paul Lopushinsky. Mon nom est difficile à épeler mais il sera sûrement indiqué dans les notes du podcast. Si vous fréquentez les grands Slack RH comme people geeks ou hacking H.R., j’y passe régulièrement pour échanger ou lancer des questions. C’est la meilleure façon de me rejoindre.

Timothy Reitsma

Parfait ! Merci Paul. Chers auditeurs, si cela vous parle ou vous inspire, laissez-nous vos commentaires.

Via LinkedIn, directement ou via peoplemanagingpeople.com — nous aimons toujours recevoir vos retours. Merci encore Paul, merci à tous, et excellente journée.

Paul Lopushinsky

Merci de m’accueillir.

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