Au-delà de l’astrologie d’entreprise : science et stratégie des évaluations de la personnalité dans le recrutement

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Jason Hreha : Le problème, c’est que beaucoup de ces tests sont très mal conçus d’un point de vue psychométrique et reposent à la base sur une mauvaise science. C’est le problème avec beaucoup de ces évaluations : beaucoup ont des problèmes de fiabilité et aussi des problèmes de validité prédictive. Certaines de ces évaluations peuvent être assez fiables, mais si vous mesurez de manière fiable quelque chose qui n’a pas d’importance ou qui ne prédit rien d’utile, à quoi bon ?

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice. Mon invité aujourd’hui est Jason Hreha. Il est le fondateur et PDG de Persona. Nous allons parler des évaluations de personnalité et de la science comportementale dans le recrutement.

Jason, bienvenue !

Jason Hreha : Merci. Oui, ravi d’être ici.

David Rice : Commençons large. J’aimerais avoir ton point de vue sur la raison pour laquelle ces outils sont utilisés et là où ils ont tendance à échouer ou à réussir. Donc, quel est vraiment le problème que nous essayons de résoudre avec les évaluations de personnalité au travail et dans le processus de recrutement ?

Jason Hreha : Oui, je dirais qu’au travail et dans le processus de recrutement, ce sont deux domaines différents ou deux problèmes différents. Lors du recrutement, nous essayons simplement d’obtenir une évaluation honnête ou précise de la façon dont quelqu’un va se comporter et de ses performances sur la durée. Le grand problème, c’est que beaucoup de méthodes de recrutement ne sont tout simplement pas si fiables.

Par exemple, si vous vous contentez de vous asseoir pour interviewer quelqu’un. Si vous avez juste une conversation générale, il est très difficile d’avoir une vision globale de la personne et de savoir comment elle va réagir ou se comporter dans une variété de circonstances, puisque vous ne lui parlez que pendant 30 minutes ou une heure et demie.

En général, les entretiens manquent de structure : il s’agit juste d’une conversation générale. Et dans ce cas, il est également difficile de comparer, car si vous posez un ensemble de questions à une personne et un autre ensemble à une autre, il est difficile mentalement de dire qui est la meilleure.

Qui a le mieux répondu ? Ce que font réellement les évaluations de personnalité, c’est qu’elles vous donnent une compréhension globale d’une personne pendant le recrutement, et elles permettent une comparaison croisée très efficace. Au travail, je dirais que l’objectif est similaire dans le sens où vous voulez obtenir une compréhension précise ou globale d’une personne, mais l’utilisation est différente, n’est-ce pas ?

Donc, cela peut servir à aider une personne à mieux se connaître, afin qu’elle puisse travailler sur ses points faibles ou renforcer ses points forts, etc. Ou si vous constituez une nouvelle équipe au sein de votre organisation et que vous souhaitez une diversité de personnalités pour obtenir une équipe bien équilibrée, vous pouvez aussi faire appel aux évaluations de personnalité dans ce but.

Il existe donc différents usages, besoins, mais le but fondamental des évaluations de personnalité est d’obtenir une compréhension précise de l’ensemble holistique des prédispositions comportementales et émotionnelles d’une personne.

David Rice : Lorsque nous avons discuté avant cela, j’ai mentionné une expression que j’aime parfois. Je ne sais pas pourquoi, mais elle me fait sourire.

Lorsque les gens décrivent ces évaluations, ils les appellent souvent « astrologie d’entreprise », n’est-ce pas ? Et lors de notre discussion, tu as dit que beaucoup de ces évaluations ne valent pas mieux que l’astrologie. C’est vrai. Je suis curieux, qu’est-ce qui fait la validité scientifique d’un test, et à quoi les responsables RH doivent-ils vraiment faire attention en examinant ces outils ?

Jason Hreha : Oui, alors le problème avec beaucoup de ces évaluations, c’est qu’elles ont souvent été développées il y a très longtemps et sont tout simplement obsolètes. Autre problème, beaucoup de ces évaluations ont été créées par quelqu’un qui avait une idée ou une théorie sur le comportement humain ou la performance, et ils ont simplement créé un test pour essayer de mesurer leur théorie personnelle, leur théorie de fauteuil.

Le problème est que beaucoup de ces théories… à la base cette théorie était incorrecte. Et donc poubelle à l’entrée, poubelle à la sortie, n’est-ce pas ? Si vous partez d’une vision incorrecte ou dépassée de la nature ou du comportement humain, ça n’a aucune importance. Même si vous pouvez mesurer cela précisément et de manière fiable, si la théorie de base n’est pas valide, cela n’a aucune importance. Globalement, le souci c’est que beaucoup de ces tests sont mal construits d’un point de vue psychométrique et reposent sur de mauvaises bases scientifiques, de mauvaises théories, comme je l’ai dit.

Donc, ce qu’il faut vraiment rechercher avec une évaluation de personnalité, ce sont deux variables clés : leur fiabilité et leur validité prédictive. La fiabilité signifie que si vous faites passer le test à une personne aujourd’hui, puis à nouveau dans une semaine, un mois, six mois ou un an, les résultats doivent être à peu près les mêmes, ne pas trop varier. Ensuite, il faut porter attention à la validité prédictive : est-ce que les résultats prédisent vraiment des éléments qui vous intéressent dans le monde réel ? Et c’est le vrai problème avec beaucoup de ces évaluations : elles ont des soucis de fiabilité et de validité prédictive.

Certaines peuvent être assez fiables, mais là encore, si vous mesurez de manière fiable quelque chose qui n’a pas d’importance ou qui ne prédit rien d’utile, à quoi bon ? Voilà donc les deux variables que toute personne devrait garder à l’esprit en examinant une évaluation.

Essayez de trouver la recherche sur l’évaluation. Essayez de trouver le livre blanc et voyez si elle est fiable. Quels sont les chiffres de fiabilité ? Puis la validité prédictive : qu’ont-ils fait pour montrer que les résultats prédisent réellement, à l’avenir, le comportement ou les résultats d’une personne ?

Et sur la plupart de ces points, ces tests ne sont pas très bons sur ces deux variables. Par exemple, le Myers Briggs. Pas très fiable, ne prédit pas vraiment de manière fiable. Il y a beaucoup de recherches là-dessus au fil des années. Le gros problème, c’est que les gens changent souvent de type.

Quelqu’un peut être ENTP une fois, puis retomber dans I, ou basculer vers un autre type la fois suivante. C’est un souci. Un test comme celui-ci, par exemple… Vous pouvez demander aux gens de le faire pour gagner en conscience de soi, ou juste parce que c’est amusant ou que c’est bien pour la cohésion d’équipe, ou que cela favorise une conversation intéressante.

Mais je ne baserais aucune décision sérieuse sur ces informations.

David Rice : Oui. C’est presque comme s’ils avaient vu que les gens aimaient faire ces tests Buzzfeed, du style « quelle espèce de papillon ou d’animal êtes-vous ? », et se sont demandé : peut-on appliquer ça au monde du travail ? Je suis d’accord. Je pense que la question, c’est, comme tu l’as dit, qu’est-ce que tu mesures ? Est-ce que c’est pertinent ? Et d’après ça, ma question serait : dans quelle mesure un responsable du recrutement doit-il vraiment accorder du poids aux résultats d’un test de personnalité ?

Jason Hreha : Je pense que la personnalité en soi est assez importante. Ce n’est pas l’élément le plus important, mais c’est assez significatif. Si je devais donner un chiffre au hasard, je dirais qu’elle devrait compter pour environ 25 % de la décision d’embauche.

Un autre facteur important est la capacité cognitive de la personne. Est-elle généralement intelligente ? Peut-elle apprendre vite ? Est-elle douée pour résoudre de nouveaux problèmes ? C’est à mon sens l’élément fondamental, parce qu’au travail, quel que soit le poste, on fait face à des problèmes et défis inédits qu’il faut comprendre, résoudre et ce, avec précision. C’est de la capacité intellectuelle, ou d’apprentissage.

C’est ce que je place en numéro un, après seulement vient la personnalité. Ensuite, d’autres critères comme l’appréciation personnelle : est-ce qu’on s’entend bien, est-ce que la personne correspond à l’équipe ? Ce sont des choses importantes au quotidien. Voilà, je pense que c’est probablement la deuxième variable la plus importante. Si je devais donner une proportion, ce serait environ un quart du poids.

David Rice : Un autre point intéressant. Je parle à beaucoup de professionnels du recrutement, notamment dans la tech en ce moment, où les processus d’entretien sont souvent très longs. C’est du recrutement collaboratif. L’un des grands défis, c’est de comparer les candidats à travers les entretiens, car un candidat peut bien interagir avec l’un, et pas avec un autre, ou peut juste ne pas être dans un bon jour. Comment les outils psychométriques aident-ils à résoudre cela, vu que la façon de répondre dans ces différents entretiens peut varier ?

Jason Hreha : Oui, c’est une bonne question. Cela dépend beaucoup de l’organisation, de ses objectifs, du flux de candidats, etc.

Par exemple, dans notre entreprise, nous recevons plus de cent mille candidatures par mois. On ne peut pas faire passer un entretien à chaque personne, il faudrait une équipe de recrutement énorme. Pour nous, on essaye donc d’utiliser ces tests au début : est-ce que ce poste va vraiment convenir à cette personne, est-ce qu’elle va s’y épanouir ? On peut l’estimer grâce à ces évaluations.

Si vous avez beaucoup de volume de candidatures, placez ces tests plus tôt dans le processus. Si vous avez moins de candidats, par exemple pour un poste de direction, vous pouvez intégrer le test plus tard, quand il ne reste que deux ou trois candidats sérieux, pour départager. Cela permet de mieux comprendre leurs motivations et aptitudes, et d’affiner le choix.

David Rice : Oui, cela apporte sans doute une couche de structure et de cohérence.

Jason Hreha : Oui, exactement. C’est le problème clé du recrutement : il manque souvent de structure, rendant la comparaison difficile. Par exemple, l’entretien structuré est bien meilleur que l’entretien non structuré. Si vous posez les mêmes questions à chaque candidat pour le même poste, vous pouvez réellement évaluer et comparer les réponses, voir qui maîtrise le sujet.

Ces tests apportent un niveau d’évaluation structuré. Avec un test cognitif ou un test de personnalité, vous obtenez un ou plusieurs chiffres à comparer, ce qui est plus simple que d’analyser dix réponses orales de deux minutes chacune.

David Rice : Tu as mentionné les postes de direction, et je sais que tu travailles sur une nouvelle évaluation de personnalité axée sur le leadership. Qu’as-tu observé dans la réalité, et quelles lacunes les tests existants laissent-ils quand il s’agit des capacités exécutives, et à quels manques veux-tu répondre ?

Jason Hreha : C’est intéressant. Je n’ai jamais vraiment vu de bons tests qui se concentrent spécifiquement sur le leadership. C’est devenu un projet personnel depuis un an environ. Je me suis beaucoup intéressé à ce qui fait un bon leader et comment le mesurer et le prédire. Je pense que je suis proche de trouver une solution, mais je ne prétends pas avoir déjà résolu le problème. Disons que je m’en rapproche.

J’ai beaucoup lu et recherché là-dessus. Je suis moi-même dirigeant, donc je voulais mesurer mes propres compétences en leadership, comprendre mes forces et faiblesses pour m’améliorer. J’ai travaillé aussi bien dans de grandes entreprises que dans des startups et j’ai rencontré des leaders très différents. Par exemple, des fondateurs de startup incroyables, et aussi de grands leaders chez Walmart, qui a selon moi certains des meilleurs cadres au monde.

Ce que j’ai noté, c’est qu’il existe des styles de leadership très différents. Le leader qui excelle chez Walmart ne serait pas forcément performant dans une startup de quatre personnes dans un garage à San Francisco. Pour moi, il existe deux grands types de leadership, même si c’est un spectre plus qu’une division stricte : je les appelle leadership transformationnel et leadership opérationnel.

C’est un sujet étudié en académie. Un leader opérationnel, c’est celui qui gère une entreprise avec des processus établis et dont le but est de maintenir, d’optimiser et de faire évoluer ce qui existe. Le leader transformationnel, c’est plutôt un Steve Jobs, quelqu’un qui révolutionne l’organisation, crée de nouveaux produits, part de zéro. Un fondateur de startup en est aussi un exemple.

Ces deux profils nécessitent des compétences et des tempéraments très différents : gestion de l’incertitude, créativité, vision d’un côté, organisation, compréhension et amélioration des systèmes de l’autre.

Mon but est donc d’arriver à identifier et mesurer de manière précise les propensions d’une personne à l’un ou l’autre style de leadership, leur permettre de mieux se connaître, mais aussi aider les entreprises à affecter la bonne personne au bon poste clé, en minimisant les risques. Je veux que la variable de personnalité qui compte environ 25 % du choix d’un dirigeant puisse être pleinement exploitée.

David Rice : Forcément, je dois poser la question car on en parle partout : quelle place pour l’IA dans tout ça ? Est-on proche de pouvoir automatiser le recrutement, grâce aux psychométriques et à l’intelligence artificielle ?

Jason Hreha : Les psychométriques et l’IA sont fondamentalement différents. L’IA est probabiliste : posez trois fois la même question, vous aurez trois réponses légèrement différentes. Avec les tests psychométriques, vous pouvez comparer parfaitement les individus car ils passent le même test standardisé. L’IA peut apporter un soutien, une analyse en plus, mais fondamentalement, ces tests resteront très utiles et ne seront pas remplacés par l’IA, à mon avis.

David Rice : Selon toi, quelle est l’erreur que commettent le plus souvent les entreprises lorsqu’elles veulent appliquer les principes de la science comportementale à la gestion des talents ? Si tu avais une critique pratique à faire, quelle serait-elle ?

Jason Hreha : Je travaille dans la science comportementale appliquée depuis toujours. Ce que j’ai noté, que ce soit pour les questions de talents, de design produit ou de changement de comportement, c’est que les gens n’arrivent pas à bien cerner les comportements attendus. Par exemple, chez Amazon, si on veut créer une division robots, on dit « il nous faut un leader avec un background technique ou industriel ». Mais c’est trop vague. Il faut préciser exactement : devra-t-il recruter 50 personnes ? Dessiner les plans du produit ? Superviser la prod ? Détaillez toutes les activités et comportements attendus. Quand vous avez une compréhension cristalline de ces comportements, alors vous savez vraiment quoi évaluer, quoi demander lors de l’entretien, quelles aptitudes ou traits rechercher. C’est cette clarté comportementale qui permet d’élaborer les bons processus d’évaluation.

David Rice : Oui, c’est clair. Avant de terminer, j’aimerais te laisser l’occasion de te présenter ou de mettre en avant un projet ou site.

Jason Hreha : Je dirige Persona, une agence de recrutement et de staffing que je pense être la meilleure pour évaluer rigoureusement les talents non techniques et trouver les meilleurs profils du monde entier. Nous sommes spécialisés dans les rôles à distance non techniques pour les entreprises technologiques (chefs de projet, assistants administratifs, etc.). J’écris aussi régulièrement sur mon site thebehavioralscientist.com. Vous pouvez me suivre sur LinkedIn (Jason Hreha, nom de famille H-R-E-H-A, c’est tchécoslovaque). Je continue à travailler sur ces sujets à vie, alors venez me suivre sur mes réseaux.

David Rice : Excellent. Dernière question : chaque invité a l’occasion de m’interroger à son tour. Vas-y !

Jason Hreha : Oui, par rapport à notre échange, je suis curieux : comme tu as conçu un moteur de recommandation de tests de personnalité, quels sont tes tests préférés et comment t’en sers-tu ?

David Rice : Je ne les ai pas utilisés de façon approfondie. J’ai créé le quiz pour apprendre des experts et transmettre ces connaissances à l’audience, mais aussi pour découvrir moi-même d’autres tests. Je connaissais l’Ennéagramme et le Myers-Briggs car j’ai dû les passer à certaines occasions, ou parce que tout le monde en parlait (on voit même le type MBTI dans certaines signatures LinkedIn maintenant). Il y a de la controverse, et l’avis des RH ou recruteurs diffère souvent de l’avis des candidats. J’apprends à connaître d’autres outils comme OCEAN, Kolby, etc. C’est fascinant de comparer ces perspectives et d’apprendre pourquoi certains sont plus efficaces dans certains cas. Il n’y a pas de réponse unique, il y a des partisans et des sceptiques, et c’est ce que j’ai envie de découvrir avec le quiz.

Jason Hreha : Oui, c’est logique. Merci !

David Rice : Merci d’être venu aujourd’hui. Je pourrais parler de ce sujet toute la journée !

Jason Hreha : Avec plaisir, ravi d’avoir partagé ça.

David Rice : Écoutez, si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter.

Essayez aussi le Quiz d’évaluation de la personnalité, dites-nous ce que vous pensez de l’usage de ces tests dans votre processus de recrutement. Je ne collecte aucune donnée sensible, votre histoire ne sera pas partagée ; je veux juste connaître votre avis sur leur efficacité et leur utilisation. Faites le quiz, voyez lequel pourrait vous convenir et dites-moi si nous avions raison ou tort !

À la prochaine, bon été.