Utiliser l’Index Prédictif pour Recruter selon l’Adéquation au Poste

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Becca Banyard : Recruter des employés qui correspondent au poste et à la culture de votre organisation améliore non seulement la productivité, mais aussi la qualité de vie au sein de l’environnement de travail de votre organisation. Alors, quel est le secret pour recruter les bonnes personnes au bon poste ?

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission : construire un monde du travail meilleur et vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Becca Banyard !

Mon invitée aujourd’hui est Traci Austin, Chief Talent Officer chez Elevated Talent Consulting. Elle va nous expliquer ce que signifie “être en adéquation avec son poste”, comment trouver l’équilibre entre recrutement basé sur les compétences et recrutement basé sur la culture, et comment utiliser les indicateurs d’aptitude cognitive générale ainsi que l’index prédictif dans votre processus. Restez à l’écoute !

Bonjour Traci, bienvenue dans l’émission !

Traci Austin : Bonjour, Becca ! Merci beaucoup de m’accueillir.

Becca Banyard : Je suis vraiment enthousiaste pour notre conversation d’aujourd’hui, qui va porter sur le recrutement pour l’adéquation au poste. Tu vas nous expliquer ce que cela signifie, mais j’aimerais en savoir un peu plus sur toi, ton parcours professionnel et ce qui te passionne.

Traci Austin : Absolument. Je vais me présenter brièvement : je travaille dans les ressources humaines depuis 20 ans. Mais, à travers tout ça, j’ai toujours cherché à occuper des postes qui me correspondaient vraiment, car j’ai déjà occupé des fonctions qui ne l’étaient pas et, dans ce cas-là, on déteste la vie, n’est-ce pas ? C’est ainsi que cette question est devenue une véritable passion pour moi : comment créer le cadre pour que chacun puisse s’épanouir dans son travail ?

Et, en tant que dirigeants, nous avons l’obligation de créer ce cadre pour que chaque personne soit épanouie dans son poste et atteigne les objectifs business ainsi que la rentabilité recherchée. C’est là tout le plaisir de mon métier.

Becca Banyard : Passons au sujet d’aujourd’hui. Peux-tu commencer par expliquer ce que signifie “être en adéquation avec son poste” ?

Traci Austin : Oui, bien sûr. Être en adéquation avec son poste signifie que l’on s’intéresse à trois aspects distincts, que j’appelle des “catégories”. La première catégorie que l’on examine concerne ce que l’on appelle la tête, c’est-à-dire : quels sont vos moteurs comportementaux naturels ? Quelle est votre capacité cognitive naturelle ?

Lorsque nous analysons ces deux dimensions, il est clair que chacun de nous est parfaitement “fabriqué” tel qu’il est. Néanmoins, nous ne sommes pas parfaits pour tous les postes. Et parfois, on croit vouloir un poste parce qu’on a les compétences, l’éducation, l’expérience… mais on n’aime pas son travail.

Avec la tête, ou l’adéquation comportementale au poste, la vraie question est : “Est-ce que tu continuerais à faire ce travail pendant longtemps ?” Pas “Peux-tu le faire”, car il y a de fortes chances que tu en aies les capacités, mais tu ne tiendras peut-être pas sur la durée. On peut tous passer outre sur une courte période, mais sur 3, 5, 10, 20 ans ? Très souvent, la réponse est “non”.

Donc, lorsqu’on aligne les personnes sur le bon poste en fonction de l’adéquation comportementale et cognitive, elles sont plus épanouies et restent plus longtemps. La deuxième catégorie, c’est la culture, qu’on appelle aussi le cœur : de quoi est faite la culture de l’organisation ?

Cela concerne la mission, la vision et les valeurs. Est-ce que mes propres valeurs personnelles sont alignées à la mission, à la vision et aux valeurs de l’organisation ? Parce que, devinez quoi, chacun de nous existe pour une raison ; on a tous un “pourquoi”, une motivation profonde. On arrive parfois à un moment où, même si on est en adéquation comportementale pour le poste, ça ne suffit plus.

Il faut être authentiquement connecté à la mission pour avoir l’impression de faire la différence. Pour moi, créer un travail épanouissant, c’est une motivation très personnelle et puissante. L’alignement cœur-culture, c’est donc la deuxième catégorie. La troisième, vous la connaissez : c’est la “mallette” — les connaissances, compétences, aptitudes. C’est l’éducation, l’expérience, c’est crucial, mais ce n’est qu’un volet. Enfin, il y a un quatrième aspect dont on ne parle pas souvent et que j’aime inclure : les étapes de vie.

Pourquoi ? Pensez à une période où vous gravissiez les échelons de votre carrière, vous étiez motivé, même si le poste ne vous correspondait pas complètement, ce n’était pas grave, vous vouliez juste acquérir cette expérience pour un ou deux ans, puis passer à l’étape suivante. Ça, c’est ce qu’on appelle une étape de vie. Parfois, on constate que quelqu’un n’est pas le fit parfait, mais il/elle est dans une phase ascendante de carrière et veut acquérir cette expérience. C’est une étape de vie à prendre en compte dans l’analyse comportementale. Il existe des exemples de périodes positives et d’autres, plus difficiles. Il faut toujours tenir compte de ces étapes et laisser la personne en décider.

Becca Banyard : Merci d’avoir aussi bien détaillé ces catégories. J’aimerais parler de la façon d’identifier chacune d’elles chez quelqu’un que l’on souhaite recruter.

Traci Austin : Oui, bien sûr. Je vais commencer par la “tête”, c’est-à-dire l’adéquation comportementale et cognitive. J’utilise un outil baptisé Index Prédictif, bien qu’il y en ait d’autres. Lorsque vous utilisez un test d’adéquation au poste, gardez votre casquette de conformité : assurez-vous que l’outil est validé, pour éviter toute discrimination, en particulier sur les questions de diversité, d’équité et d’inclusion.

Je tenais à insister là-dessus. Selon les recherches de Predictive Index (plus de 10 000 clients utilisent la plateforme), utiliser des évaluations comportementales et cognitives alignées sur une évaluation du poste représente un indicateur de succès à 58 % pour la performance au travail. C’est impressionnant.

Pour les passionnés de chiffres parmi vous, je voulais le souligner — car les détails sont fondamentaux. Vous avez remarqué que j’ai parlé de moteurs comportementaux. Quand on observe ces comportements, on analyse chaque poste et on se demande : de quoi ce poste a-t-il besoin ?

Il y a quatre grands axes à examiner. Le premier, le moteur de leadership ; le deuxième, le moteur de communication ; le troisième, c’est l’environnement de travail optimal ; le quatrième, c’est l’attention portée au détail. Pour chaque poste, on fait une évaluation courte, puis on la calibre avec les responsables internes. L’intérêt ? Peut-être avez-vous déjà signalé à plusieurs chefs ayant des visions différentes, sans même savoir comment réussir le poste… Cela crée un sentiment de désengagement et fait partir les gens. Par conséquent, on aligne non seulement les moteurs comportementaux, mais aussi les attentes des dirigeants.

On fait ensuite correspondre l’évaluation comportementale du candidat à celle du poste. C’est un peu comme deux faces d’une même pièce : il faut un côté pile et un côté face, pas un yen et un euro, sinon ça ne fonctionne pas.

Becca Banyard : Parfait. Et pour le cœur, autrement dit la culture, comment détermine-t-on qu’une personne correspond à la culture de l’organisation ?

Traci Austin : J’adore cette question ! Je vais d’abord préciser que cela demande du travail, vraiment. On ne le fait pas d’un coup de baguette magique, désolée, mais ce n’est pas simple.

Becca Banyard : Attends, ce n’est pas facile ?

Traci Austin : On a des “boutons faciles”, n’est-ce pas ? Oui, on peut rendre le processus plus simple, mais la mise en place requiert un certain investissement. Nous sommes là pour vous accompagner. Sur la culture, on s’appuie sur des entretiens, lors desquels on décortique nos valeurs fondamentales puis on construit nos questions. Par exemple, si la responsabilité est une valeur centrale, on peut demander : « Peux-tu me raconter une situation où tu as dû te montrer proactif envers ton supérieur pour que les choses aboutissent ? »

Ainsi, on interroge la responsabilité : on observe si la personne endosse vraiment ses responsabilités ou préfère rejeter la faute sur les autres. On regarde aussi si la dimension collective a été prise en compte. Nous avons un exercice où l’on demande : Quelles sont vos valeurs clés et comment s’expriment-elles au travail ? Ensuite, on élabore des questions d’entretien et on précise ce qu’on cherche à entendre.

Préciser ce que l’on écoute permet de former toute personne susceptible de poser ces questions culturelles dans l’organisation. On recrute ainsi non seulement sur les connaissances, compétences et aptitudes — nous y reviendrons tout à l’heure — mais aussi en fonction de la culture.

Définir ce qu’on attend permet d’unifier l’organisation sur ses valeurs. La culture, dans notre définition, ce sont les comportements acceptés ou refusés. En le formalisant dans l’entretien et en précisant les attentes, chacun peut se responsabiliser et la culture organisationnelle s’en retrouve renforcée.

Becca Banyard : Comment êtes-vous sûrs que les questions culturelles ne sont pas exclusives ? Comment garantir l’inclusivité de la culture ciblée ?

Traci Austin : Il existe une distinction entre “fit” et “apport culturel”. Parfois, dans le cycle de vie de l’entreprise, on a besoin d’un vrai fit culturel au risque de tout voir s’écrouler, mais la culture au sens large inclut les “classes protégées” : différentes origines, LGBTQ+, etc. La diversité va bien au-delà. Il faut d’abord se demander : pensez-vous que la diversité améliore votre organisation ? Certaines entreprises n’en sont pas convaincues. Il faut être au clair là-dessus.

Ensuite, pour éviter d’exclure, sous quelque forme que ce soit, il est essentiel d’ouvrir une vraie discussion sur l’inclusivité : comment l’organiser, faut-il créer des groupes de ressources ou autre ? En effet, c’est une question, mais aussi tout un système d’accompagnement à mettre en place. À la culture “apport”, il s’agit parfois de rechercher quelqu’un qui va bousculer l’organisation — par ses idées, son expérience, son identité... Mais pour cela, il faut mettre en place des relais à chaque niveau, sinon on risque l’échec pour la personne recrutée.

Becca Banyard : Je voudrais revenir à Predictive Index. Tu évoquais le leadership drive et le communication drive. Comment l’outil les identifie-t-il ? Sont-ils également importants pour tous les rôles, ou leur pondération dépend-elle du poste ?

Traci Austin : Super question. Predictive Index fonctionne en vous proposant une liste de mots parmi lesquels vous sélectionnez ceux qui vous correspondent, “dans la vie” puis “au travail”. Selon les mots choisis, vos moteurs sont déterminés : plus on choisit de mots liés à un drive, plus il est fort. Par exemple, pour le leadership, il y aura des termes comme “indépendant”. Il existe deux types de leaders : collaboratifs et autonomes, les deux profils sont nécessaires.

Pour la communication, plus le drive est élevé, plus la personne est extravertie (sociale, ouverte). Au contraire, un drive faible correspond souvent à un profil analytique, qui préfère se préparer en amont ou ne rien dire s’il ne maîtrise pas le sujet. Quand ils parlent, c’est réfléchi et impactant. Les communicants élevés, comme moi, pensent à voix haute et peuvent perturber leur équipe juste en “brainstormant” si ce n’est pas clairement identifié. C’est une question de conscience de soi.

Côté environnement, c’est le drive “C” : êtes-vous un agent du changement — vous agissez vite, lancez le mouvement, puis déléguez – ou un implémenteur — rythmé, faisant les choses dans l’ordre et jusqu’au bout ? Ce sont eux qui finalisent les processus, mais demandent qu’on protège leur temps de travail pour éviter les distractions qui les ralentissent beaucoup. Il faut en tenir compte pour bien structurer leur environnement.

Le dernier, l’attention au détail, c’est la capacité à respecter les délais à la lettre, à viser la précision maximale, où chaque point compte. Chez ceux pour qui c’est faible… la rigueur est moins présente, ils “croisent les T et pointent les I” de façon aléatoire. On distingue là ceux qui balaient un rapport de 52 pages des autres qui le lisent mot à mot, ou bien la flexibilité sur les deadlines versus leur caractère sacré.

Becca Banyard : Donc, au moment de recruter, il faut établir clairement les attentes spécifiques au rôle, pour que les critères soient cohérents et applicables ?

Traci Austin : Absolument. Ce dont on n’a pas parlé, c’est la combinaison des facteurs et leur intensité : c’est déterminant pour la façon dont une personne agit. On a tous déjà vu un collaborateur vraiment typé ou d’autres, plus “polis”, discrets. Cela dépend jusqu’où ces moteurs sont poussés chez eux — par exemple, face à la prise de risque ou à l’aversion pour le risque.

Becca Banyard : Il nous reste la mallette et les étapes de vie. Peux-tu expliquer comment tu les identifie ?

Traci Austin : La “mallette”, ce sont vos compétences, vos connaissances, vos aptitudes. Parfois, des postes exigent un diplôme ou un permis. Lorsqu’on analyse l’expérience, on se penche sur les résultats déjà obtenus, un peu comme avec un portfolio. Pour la mallette, le processus classique d’entretien fonctionne bien, et il existe des tests techniques ou de logique si besoin. C’est souvent l’aspect le plus facile à appréhender.

Pour les “étapes de vie”, j’insiste : je ne l’intègre pas directement en entretien, car il ne faut jamais discriminer. En fait, c’est un facteur à surveiller lorsqu’une personne déjà recrutée traverse une période de transition – quelqu’un jadis performant semble baisser en régime… Ce peut être une question d’étape de vie (départ d’un enfant, divorce, changement majeur…). On doit être attentif à cela pour accompagner l’individu, tout en respectant sa décision.

Becca Banyard : Tu as évoqué quatre grands axes pour analyser un candidat. Comment trouver l’équilibre entre l’aptitude comportementale, la culture, la mallette et les étapes de vie ?

Traci Austin : Si vous êtes du genre méthodique, vous pouvez établir une grille d’évaluation, avec trois rubriques (surtout pas les étapes de vie, qu’on n’intègre pas dans l’évaluation). On pondère les trois : la tête (cognitive + comportementale), le fit culturel, la mallette. Certains critères sont bloquants, d’autres moins… Par exemple, quelqu’un postule à un poste de haut niveau, mais il ne coche pas toutes les cases sur la mallette : pourrait-il évoluer ? Cela vaut la peine de se demander s’il serait pertinent de lui proposer un autre parcours, surtout dans un contexte de marché tendu.

Les plans de parcours et de succession servent à intégrer ce type de profils. Il faut ensuite pondérer chaque critère selon la priorité pour le poste, et savoir faire passer la culture en priorité quand c’est nécessaire — par exemple si la mission est essentielle pour adhérer à l’organisation, sans jamais tomber dans la discrimination, mais en cherchant l’alignement.

Becca Banyard : Et, pour les moins prescriptifs, qui ne souhaitent pas créer de grille ? Comment faire ?

Traci Austin : L’essentiel, dans ce cas, c’est de faire des réunions de calibration avec les responsables et l’équipe, pour définir clairement les besoins comportementaux et les critères de mallette pour le poste en question. La culture doit être présente dans toute l’organisation et encadrée par la direction, avec des incontournables qui imprègnent toute la structure.

Je recommande chaudement de systématiser ce point. Dans “The Ideal Team Player”, il est bien expliqué que chaque entreprise a son critère intransigeant de culture d’équipe qui fait qu’on s’épanouit… ou qu’on part. À l’échelle du poste, il s’agit ensuite de prioriser la partie comportementale ou la partie mallette en fonction du potentiel d’évolution et de coaching possible. La décision incombe à l’organisation selon ce qu’elle est prête à investir pour la montée en compétences du collaborateur.

Je n’ai pas de règle toute faite, mais il y a des questions-clés à poser à ceux qui vont encadrer et former la personne. Jusqu’où sont-ils prêts à l’accompagner en termes de formation ?

Becca Banyard : Peux-tu détailler ce que recouvrent les aptitudes et moteurs cognitifs naturels ?

Traci Austin : La dimension cognitive, c’est : comment quelqu’un parvient à jongler entre plusieurs tâches, à prendre des décisions de haut niveau ? Quand la pression monte, avec plusieurs demandes contradictoires à gérer, la clé est sa capacité à décider vite et bien, sur le temps court comme sur le long terme.

Le test cognitif simule cet environnement sous pression : 50 questions en 12 minutes. C’est quasi impossible à finir – mais l’idée, c’est d’analyser leur gestion du temps et leur capacité à utiliser toutes les ressources à disposition (calculatrice, internet…). Ont-ils anticipé les interruptions ? Sont-ils focus ? Peut-on se mobiliser totalement dans les temps impartis, en mobilisant tous les outils disponibles ?

C’est le reflet de ce qu’on vit tous dans les organisations : deadlines, messageries, mails, appels, réunions… Sommes-nous capables de tout gérer dans les temps ?

Becca Banyard : D’après toi, qu’est-ce qui rend les employés heureux au travail ?

Traci Austin : C’est propre à chacun, mais je crois que nous voulons tous être appréciés. Notre façon de l’exprimer diffère, mais tout le monde veut avoir un impact, ressentir la reconnaissance de son travail.

Becca Banyard : Et pour toi, Traci, de quoi as-tu besoin pour être une dirigeante efficace ?

Traci Austin : Pour être une dirigeante efficace, j’ai besoin de savoir que mon action a un impact, et d’avoir auprès de moi des personnes qui excellent dans mes zones de faiblesse. Ce sont les personnes les plus brillantes, qui font grandir l’équipe… et c’est ce qui rend le travail passionnant !

Becca Banyard : Traci, ce fut un plaisir de t’avoir dans l’émission. Merci pour ta participation.

Traci Austin : Merci à toi, Becca.

Becca Banyard : Si des gens souhaitent te contacter, où peuvent-ils te joindre ?

Traci Austin : Tout à fait. Retrouvez-nous sur notre site web : elevatedtalentconsulting.com ou sur LinkedIn (Traci Austin).

Becca Banyard : Super, nous inclurons ces liens dans la description.

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