Comment bien diriger tout en équilibrant les personnes et les profits (avec Simon Bray de REW)

 

Lisez la transcription :

Nous essayons de transcrire nos podcasts à l’aide d’un logiciel. Veuillez excuser les éventuelles fautes de frappe, le robot n'étant pas précis à 100 % du temps.

Simon Bray

Quand je pense à bâtir un meilleur monde du travail, je pense à l’importance, dans le monde, du travail que nous accomplissons. Lorsqu’on considère les différentes facettes de la vie, le travail représente évidemment une grande partie de votre temps. C’est un aspect évident. Mais c’est aussi une part significative de chacun individuellement.

Tim Reitsma

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux et productifs. Je suis votre animateur, Tim Reitsma. Aujourd’hui, je suis en compagnie de Simon Bray, président de REW.ca — un site immobilier canadien axé sur la construction d’une expérience immobilière personnalisée.

Alors, laissez-moi vous poser cette question : existe-t-il un équilibre possible entre les personnes et les profits ? En tant que leaders, devons-nous privilégier l’un plutôt que l’autre ou devons-nous essayer de garder cela sous contrôle ?

Dans cet épisode, Simon et moi parlons de la façon dont il concentre son temps sur le progrès, les personnes et les profits, et comment cette façon de diriger volontairement développe la confiance et l’impact.

Bienvenue sur le podcast People Managing People, Simon. Ravi de t’accueillir ici. Et, tu sais, avant de rentrer dans le vif du sujet, il y a un lien que nous avons, que tu ne connais peut-être pas. La société dont tu es le président, REW.ca, a aidé ma famille et moi à acheter une maison.

C’est donc plutôt chouette de pouvoir parler à la personne derrière l’entreprise qui nous a vraiment permis de décrocher un foyer où l’on sait que l’on va rester un certain temps ! Voilà une petite anecdote sympathique.

Simon Bray

Oh, c’est formidable. Merci de m’avoir invité, Tim. Ravi d’échanger avec toi.

J’aime le travail que vous accomplissez. Vous savez, essayer de mettre en lumière les dynamiques qui existent derrière les entreprises. Même ton commentaire sur REW est exactement correct. Les gens consultent le site, ils regardent toutes les annonces. Ils se disent, super, c’est un service fantastique. Mais ils ne connaissent rien de l’équipe et de la dynamique de cette équipe en coulisse.

Alors, j’espère pouvoir t’apporter un peu d’éclairage sur ce point.

Tim Reitsma

Oh, je pense que nous allons avoir une conversation riche aujourd’hui et, tu sais, on va vraiment parler de l’équilibre entre les personnes et les profits. Et je sais que, quand on s’est parlé la première fois lors de notre pré-rencontre, c’est un sujet que tu as observé tout au long de ta carrière d’entrepreneur et de créateur d’entreprises, cet équilibre constant entre les personnes et les bénéfices.

Et je sais que certains auditeurs pourraient penser que les profits priment sur tout, et d’autres diront que ce sont les personnes avant tout. Alors je pense que cela donnera une conversation intéressante aujourd’hui.

Simon Bray

On va trouver un juste milieu – quelqu’un m’a dit que c’était un trait typiquement canadien ! J’apprends à maîtriser cette position intermédiaire.

Tim Reitsma

J’adore. On va trouver cet équilibre, on va s’amuser à en discuter.

Mais pour ceux qui écoutent, je commence toujours par quelques questions pour satisfaire ma curiosité. D’abord, peux-tu nous en dire un peu plus sur toi ? Que fais-tu actuellement ?

Simon Bray

Eh bien, comme tu l’as dit, je dirige REW, c’est l’entreprise qui m’occupe et m’enthousiasme en ce moment. REW est une plateforme de mise en relation pour l’immobilier : elle connecte le côté acheteur et le côté vendeur sur le marché. Ce type de plateformes, ce sont des entreprises dans lesquelles je suis impliqué depuis douze, quinze ans, dans différents pays.

En fait, tu me parles alors que je suis à une conférence à Miami. Je rencontre beaucoup de collègues qui exercent dans un modèle similaire à travers d’autres pays. Il y a donc une communauté incroyable de gens autour des marketplaces de l'immobilier, et de la niche qu’ils occupent dans les économies de différents pays. C’est donc une réelle opportunité d’observer comment différentes cultures abordent l’immobilier.

J’ai travaillé en Amérique latine, en Asie du Sud-Est, en Europe de l’Ouest, en Afrique du Sud — d’où mon accent — et maintenant en Amérique du Nord, au Canada. Voilà pour la version pro.

Sur le plan personnel, je suis plutôt relax, j’aime la famille, et je profite de vivre à Vancouver pour tous ses atouts, mais surtout l’accès à la nature, à la mer et aux paysages.

J’adore sortir, profiter de la nature, être près de l’eau. J’ai aussi vécu dans des villes géniales à travers le monde qui offrent tout ça. Donc voilà, en résumé !

Tim Reitsma

Super. On va évoquer sous peu l’immobilier et les marchés financiers car il y a des passerelles avec notre sujet du jour.

Au fil de ta carrière, tu as été leader dans plusieurs organisations. Alors, j'aimerais savoir, qu’est-ce que cela signifie pour toi, être un leader ?

Simon Bray

Je travaille toujours à le découvrir ! Il y a beaucoup d’attentes autour de toi quand tu occupes un rôle de direction. Et ces attentes influencent la définition d’un leader. Ce que les gens attendent de toi dans une pièce, c’est une vision à long terme, l’idée d’un avenir. C’est une composante essentielle du leadership : être capable d’imaginer ce que demain peut être, de montrer la direction à prendre en équipe.

Faisons-nous les progrès que nous souhaitons ensemble ? Il y a donc cette dimension d’avenir que tu insuffles à ton équipe. Une implication de cela, c’est la prise de décision. Tu entends souvent les leaders dire : je dois prendre des dizaines, des centaines de décisions, et cela devient très naturel.

Le défi avec ce rôle de décideur, c’est de savoir quand arrêter de prendre les décisions et commencer à autonomiser les personnes autour de toi pour qu’elles prennent les décisions qui feront avancer l’entreprise.

Tout cela fait partie prenante du leadership. Mais selon moi, au cœur de tout cela, le leadership, c’est la capacité à gérer l’ambiguïté et l’incertitude dans un monde incertain pour avancer avec confiance et optimisme. Pas forcément avec idéalisme, mais progresser dans un avenir incertain et donner envie aux autres d’en faire autant.

C’est cette capacité à porter cette incertitude et à ne pas se laisser submerger. À mon sens, c’est là que réside l’essence du leadership.

Tim Reitsma

Oui, ce n’est pas dire que les leaders ne sont jamais dépassés. Mais c’est la façon dont tu te présentes à ton équipe : tu n’as pas besoin d’être parfait, d’avoir la cravate droite, le sourire impeccable. Mais il faut… ne pas semer la peur ou...

Simon Bray

Pas du tout, non. Je pense que les gens ressentent l’anxiété mieux que la plupart des émotions. Ce n’est pas une question d’être inauthentique. Je pense qu’il faut être vrai — et d’ailleurs, parfois, cela donne beaucoup de force de montrer aux gens que tu prends autant de risques qu’eux.

Mais tu as compris les implications de l’incertitude et tu choisis malgré tout d’aller de l’avant. C’est ça qui donne du courage aux autres, ce leadership authentique. Mais tu as raison à cent pour cent : il ne faut pas que ce soit une façade.

Tim Reitsma

C’est une bonne introduction à ma prochaine question, qui est en fait notre raison d’être chez People Managing People.

Quand tu entends la phrase « bâtir un meilleur monde du travail », à quoi penses-tu ? Ou, d’après toi, que doit-on faire pour continuer à aller dans ce sens ?

Simon Bray

Oui. Pour moi, bâtir un meilleur monde du travail, c’est reconnaître l’importance, dans la société, de ce que nous faisons au travail. Quand tu considères toutes les facettes de la vie, le travail occupe une immense partie de ton temps. C’est évident. Mais c’est aussi une part importante de toi-même. Tu es la somme de toutes tes expériences, de tes relations, de tes discussions, de tes pensées, de toutes tes actions jusqu’à maintenant.

Tu es le fruit de tout cela. Et si tu arrives à en extraire le meilleur pour ton équipe, tu peux déclencher un potentiel incroyable, chez toi mais aussi dans le projet commun.

Pour moi, c’est le cœur du sujet. Bâtir un meilleur monde du travail, c’est créer le contexte propice à cette activation des potentiels. Et ce qui me passionne dans la création d’entreprises, ce n’est pas tant le produit fini, le produit, l’arrimage au marché ou la rentabilité. C’est l’activation de l’équipe, la construction de cette équipe, c’est là que se trouve la véritable source d’enthousiasme.

Parce qu’au fond, à la fin de ta vie, ce que tu emportes, ce sont tes expériences, les relations, le vécu avec les autres. C’est cela, la vie. Donc le travail fait partie intégrante de cette expérience, et c’est ainsi que je conçois la construction d’un meilleur monde du travail.

Tim Reitsma

J’adore cette vision. Et cela nous ramène parfaitement à notre sujet du jour : l’équilibre entre les personnes et les profits. Car ce que j’entends, c’est que nous, en tant que leaders, voulons libérer le potentiel de nos équipes. Comment bâtir un meilleur monde du travail ? En activant ce potentiel.

Mais il y a un équilibre. Nous voulons encourager tout le monde à atteindre son potentiel…

Mais si on ne fait que ça, peut-on continuer à payer les gens ? Certaines entreprises l’ont résolu, d’autres non. Alors, peut-il vraiment y avoir un équilibre entre personnes et profits ? Faut-il privilégier l’un au détriment de l’autre ?

Dès le début, nous avons dit : « On va trouver un juste milieu. » Je vois ça un peu comme un pendule, on va viser le centre. Mais selon toi, quel est le vrai défi, la vraie tension ? Existe-t-il vraiment une opposition ?

Simon Bray

Écoute, il peut y avoir une tension à court terme. Quand tu regardes tout cela de très près, par exemple durant la préparation du budget de l’année prochaine ou de la prévision du prochain trimestre. Il y a toujours une tension entre les chiffres et l’activation/l’engagement des collaborateurs, ou les personnes que tu veux recruter.

Donc sur une courte période ou une fenêtre contrainte, tu ressens cette pression entre profits et personnes. Mais si tu élargis l’horizon, si tu envisages ton parcours sur plusieurs années, ou ta carrière sur 40 ans dans le monde pro, alors la question profit-personnes ne se pose plus de la même façon. Ce sont juste deux éléments d’un même ensemble.

Il n’est pas si facile de mobiliser les gens, de leur faire ressentir leur valeur, de créer l’espace pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. C’est un défi. Cela demande que chacun s’investisse. Et toi, tu dois créer l’environnement, réduire le risque, offrir l’opportunité à chacun d’explorer son potentiel. Tout cela, du moins à court terme, peut sembler coûter cher !

Donc, obtenir cet équilibre n’est pas simple. Tu as parlé des deux P : personnes et profits. Mais je pense souvent au troisième P : progrès. Si ton entreprise ou ton projet continue de progresser, l’équilibre entre personnes et profits devient beaucoup plus évident.

On ne parle plus de « Fait-on les bonnes choses ? Allons-nous survivre ? »… C’est le progrès qui te permet de montrer que, qu’on avance rapidement ou lentement, on continue d’équilibrer les besoins des gens dans l’entreprise, et de permettre leur développement, grâce aux profits qui alimentent tout ça.

Donc, je privilégie souvent le progrès sur le profit comme indicateur d’amélioration. Je peux l’illustrer par une anecdote de mon parcours.

Dans toutes les entreprises où j’ai travaillé — qui étaient d’ailleurs assez similaires entre elles, donc je n’ai pas une expérience immense dans des secteurs très différents — l’intérêt, c’est que c’est à la croisée des ventes, du marketing, de la tech, de l’opérationnel. Beaucoup de profils différents.

Dans toutes ces entreprises, si on arrive à une croissance annuelle supérieure à 25-30 %, si l’équipe fait réellement progresser l’entreprise, on crée de la marge bénéficiaire, mais aussi des possibilités d’évolution pour les collaborateurs : promotions, augmentations liées au coût de la vie, budgets de formation, tout ce que les gens espèrent d’un travail.

On crée aussi la possibilité de recruter de nouveaux profils, avec des idées et des contributions fraîches. Donc oui, pour équilibrer les attentes humaines et financières, il faut du progrès — avancer d’environ 20-30 % par an. Cela n’est pas évident, mais c’est une condition si tu veux bien équilibrer tout cela.

Quand ça tourne dans l’autre sens et que le chiffre d’affaires baisse ou que tu subis la conjoncture, c’est là que ça se complique vraiment. Pour l’instant, touchons du bois, mes expériences ont été positives.

Tim Reitsma

J’aime que tu évoques ce troisième P : le progrès. Ça me fait penser aux entreprises dont j’ai fait partie — il y a un lien direct avec la notion de leadership.

C’est la vision de l’entreprise. Comment cette vision se transforme-t-elle en plan, puis en progrès, puis en évolution des collaborateurs et, in fine, en profit ? Il y a sûrement quelqu’un qui écoute et qui est en start-up, avant le premier euro de chiffre… mais même à cette étape, il y a du progrès. Si tu reçois un financement de cent mille, cent millions peu importe… s’il n’y a pas de progrès, tu ne feras jamais de profits, et ton équipe s’en apercevra vite et partira.

Simon Bray

Absolument. À différentes étapes de la vie d’une entreprise, il y a des dynamiques différentes. Même si tu es en pré-revenu, encore en train de valider ton produit/marché, il y a des points de contrôle pour jauger si tu avances, ou non, vers ton but — il faut parfois se réorienter.

Mais oui, les gens s’épanouissent quand il y a une voie de progression. Ce n’est pas toujours linéaire, c’est vrai. Mon expérience, c’est plutôt le parcours d’une rivière : tu suis le courant, tu trouves des opportunités, tu passes d’une chose à une autre… Tu t’orientes globalement vers l’océan, mais tu ne perces pas la montagne, tu l’évites, tu contournes, et sur la durée, tu traces ton chemin.

Pouvoir planifier et suivre le progrès avec son équipe, c’est capital pour cet équilibre personnes/profits.

Sinon, on peut devenir obsédé par le profit, qui semble être le seul moyen courant d’évaluer les résultats de l’entreprise, ou alors être obsédé par l’équipe — or il est impossible de rendre tout le monde heureux tout le temps. C’est d’ailleurs l’un des plus grands défis du leadership : ne pas confondre le bonheur (ou le sentiment général de bien-être) avec le progrès de l’équipe.

Tu peux rendre les gens contents un temps, mais si le progrès n’est pas là, leur bonheur ne durera pas. C’est vraiment difficile.

Tim Reitsma

Ce que j’entends, c’est qu’il ne s’agit pas seulement du progrès de l’entreprise, mais aussi de celui de chaque individu.

J’étais récemment à une conférence RH. Un des orateurs principaux parlait justement des chiffres sur les démissions. On en a tous vu depuis six mois, un an. Et une des études — je mettrai la source dans les notes de l’émission — évoquait l’importance de la progression ascendante.

Comment puis-je évoluer au sein d’une organisation ? Certaines sociétés disent : « On surveille la rentabilité, mais on ne peut pas faire de tout le monde des managers, sinon plus personne ne serait managé. » Il y a là une tension.

Mais aussi, il faut parler des vagues de licenciements en cours sur le marché, y compris dans la finance immobilière. On connaît une grande entreprise dans ce secteur qui aurait mené ses licenciements de façon discutable…

Je pense qu’en ce moment, on voit des boîtes qui poussent pour les profits, embauchent beaucoup pour croître, ne voient pas forcément le décollage, donc réduisent brutalement. Qu’en penses-tu ?

Simon Bray

C’est un moment difficile actuellement. Beaucoup de dynamiques changent en même temps. Vous l’avez évoqué sur votre podcast. Il y a énormément à dire. Si l’on regarde les tendances actuelles, notamment sur les perspectives d’avenir de certaines entreprises, surtout dans la PropTech comme chez nous, beaucoup de sociétés voient leur prévision changer radicalement avec la remontée des taux, l’inflation qui pèse sur le secteur immobilier.

On observe des licenciements. Certains sont faits avec dignité, d’autres pas du tout. On en verra toujours. Finalement, le travail est bien plus large que l’entreprise ou le projet auquel on est lié maintenant.

C’est important d’avoir de l’engagement et de l’enthousiasme pour le projet présent, mais aussi de garder en tête que tout évolue et qu’un licenciement, même si cela semble personnel, ne l’est pas autant qu’on le pense.

On le voit en ce moment : les entreprises ont parfois été trop enthousiastes. Mais il y a une pression énorme sur la croissance dès que tu es dans le business — parfois on est poussé à grandir trop vite. Alors on grossit trop, puis il faut appuyer sur pause, ou pire, revenir en arrière. C’est difficile pour la culture d’entreprise et pour les personnes touchées.

Mais, ce dont on parlait avant, sur le monde du travail, c’est que la contribution de chacun ne doit pas être vue simplement à l’échelle de l’entreprise dans laquelle il est. Comme je le disais, il faut savoir se considérer comme un entrepreneur, se connecter vraiment au résultat de l’entreprise.

Et quand on fait ça, le moment où la boîte doit pivoter ou restructurer ne surprend pas, on le voit venir. L’entreprise devra soit changer, et tu feras partie de la solution, soit restructurer et tu iras développer ton potentiel ailleurs. Cela peut sembler un peu froid, mais tu comprends l’idée ? On aimerait que chaque entreprise continue de croître et reste un lieu sûr pour les employés. Ça devrait être l’ambition de tout le monde. Mais parfois, la réalité est différente. Il faut le voir ainsi.

Tim Reitsma

Parfois, le plan mis en place ne mène pas au progrès ni aux recrutements envisagés. Dirigeants et entreprises doivent prendre des décisions difficiles, pivoter, réduire les effectifs, ou autres, pour retrouver l’équilibre. Qu’on soit à but lucratif ou non, ces cycles existent toujours. Quand on fait partie ou dirige une équipe, j’aime l’idée que tu évoques, celle de l’intraprenariat pour équilibrer personnes, profits et culture. Il n’y a pas besoin d’aller créer sa propre société à l’extérieur.

On peut créer cet espace d’expérimentation, essayer, résoudre un problème. Souvent j’ai entendu des dirigeants dire : « Il y a tous ces problèmes, il faut résoudre ça sinon on devra licencier. » Mais que se passerait-il si on avait un tableau (virtuel ou physique) recensant tous ces problèmes/opportunités pour mettre les cerveaux dessus ?

Imagine la culture d’intrapreneuriat possible. Tu l’as vu fonctionner chez REW ou ailleurs ?

Simon Bray

Je pense que c’est là qu’on retrouve ce niveau de confiance que l’on veut avoir au sein de son équipe.

C’est ça, l’intrapreneuriat : tu travailles au sein d’une entreprise qui n’est pas une entité abstraite, lointaine, elle est la somme des efforts de toi et tes collègues. L’entreprise, ce sont les gens qui la composent.

C’est particulièrement vrai aujourd’hui. Les actifs immatériels d’une société représentent l’essentiel de sa valeur. Ce ne sont plus les usines, ni la propriété intellectuelle comme il y a cinquante ans — c’est surtout : qui y travaille, comment, quelles sont les dynamiques ?

En voyant l’entreprise comme une équipe, que l’on soit dirigeant, manager ou nouveau salarié, cela t’autorise à t’impliquer, à proposer des solutions.

Comme tu dis, parfois on ne voit pas cela, car il n’y a pas la confiance nécessaire. Les dirigeants pensent devoir peindre une image idyllique pour retenir les gens. Et les employés n’osent pas proposer de solutions ou de problèmes, car ils doutent que ce soit accueilli favorablement.

C’est ce manque de confiance qui plombe beaucoup d’organisations. Je pense qu’on peut dépasser cela par l’authenticité.

C’est ce qu’on essaie de faire chez REW. Ne pas tourner autour du pot, mais adresser directement le problème, expliquer les implications de ne pas le régler. Parfois, il y a des feux qu’on peut laisser brûler, d’autres non.

Donc cette démarche authentique, c’est ainsi que je conçois la construction d’une entreprise. Car, au final, la société, c’est son équipe. Donc si c’est mon problème, c’est notre problème. Si c’est ton problème, c’est aussi notre problème. Voilà la base.

Tim Reitsma

C’est fascinant que tout ramène à la confiance. C’est un thème central en ce moment : dans les podcasts, les livres, au congrès où j’étais récemment. La confiance dans l’équipe : que ce soit pour le travail asynchrone, la gestion du temps, etc., tout part de là.

L’équilibre progrès-personnes-profits demande de la confiance des collaborateurs envers les leaders, mais aussi des leaders envers les équipes. Il ne s’agit pas seulement d’une confiance du haut vers le bas, il faut une confiance circulaire dans toute l’organisation. Si quelque chose est déséquilibré, personnellement je voudrais le savoir.

Je veux savoir comment contribuer, comment résoudre. Si la rentabilité n’est pas au rendez-vous, où puis-je, à mon niveau, réduire les coûts ? Tant qu’on ne supprime pas le café, ça va ! Mais où peut-on faire preuve de créativité et libérer tout ce potentiel ?

Simon Bray

Voilà, les gens sont extraordinaires pour ça. Notre capacité à nous adapter, à inventer un futur différent est ce qui fait notre force. Nous sommes capables d’envisager un environnement — professionnel ou personnel — et de nous dire « demain ce sera autre chose ».

C’est propre à notre espèce. Et c’est d’autant plus fort si on active cette capacité ensemble. On fait tellement plus ensemble qu’en solo. Donc je te rejoins à cent pour cent. Mais la confiance est un sujet complexe.

Que ce soit en politique, en business, en administration, en privé, la confiance est un concept passionnant. Parfois, en entreprise, on le réduit à quelques aspects : du point de vue du leadership, c’est par exemple « est-ce que les collaborateurs font bien le travail attendu ? », ça se limite à « puis-je leur faire confiance pour faire ce qu’ils doivent, aussi souvent qu’on l’a fixé ? ».

Aujourd’hui, avec le travail à distance, c’est devenu central. Se demandent-ils si quelqu’un fait un podcast à 15h… Ce type de confiance est limité. Et du côté des salariés, se demandent-ils « puis-je être sûr que mon salaire sera versé ? Mon augmentation prévue aura-t-elle lieu ? Ne serai-je pas oublié pour une promotion ? Est-ce qu’on valorise vraiment ma contribution ? »…

Tout ça, ce n’est pas la même confiance que j’évoque. Je parle d’une confiance globale, où chacun de l’équipe partage la vision et le plan pour l’avenir de l’organisation, et se fait confiance pour avancer ENSEMBLE.

Ça requiert évidemment un alignement avec la mission. Si on n’est pas d’accord, discutons-en… Mais ensuite, peu importe ton nombre d’heures ou ton mode de travail, je veux pouvoir te faire confiance pour porter le même projet. C’est ça qui m’importe.

Ça peut dérouter certains. Beaucoup n’ont pas connu ce style de leadership, ils arrivent avec les schémas de structures très contrôlées, mesurées avec tableaux de suivi, KPIs, etc. Ils attendent qu’on leur dise quoi faire…

Mais c’est tellement plus enrichissant quand chacun saisit le sens de l’objectif et vient apporter le meilleur de lui-même pour l’atteindre, dans la confiance mutuelle.

Tim Reitsma

Tellement vrai. On pourrait faire tout un épisode juste sur la confiance ! Je pense, oui, comme leaders, on doit fournir cette clarté de vision, la partager, mobiliser toute l’équipe, préciser à chacun ses responsabilités…

Tu prendras peut-être un chemin A→B quand moi je passe de 1 à 2, mais tant qu’on arrive au résultat dans le temps imparti, c’est parfait. Si tu fais du vélo en pleine journée ou du paddle, tant que le résultat est là, c’est OK !

Ce qui compte, c’est ce but commun, valeur et direction. Mais il faut aussi prendre les décisions difficiles : réorienter, déplacer, ou parfois laisser partir des membres pour que la dynamique reste saine. Cela ramène à la question de l’équilibre entre personnes et profits. Le tout peut se déséquilibrer si tout le monde n’adhère pas vraiment à la vision et aux valeurs.

Simon Bray

Oui. Parfois, ça me met mal à l’aise, car je suis un peu idéaliste. Je veux sincèrement le mieux pour chacun dans l’environnement existant. Mais, malheureusement (ou heureusement selon les points de vue) j’ai dû prendre beaucoup de décisions difficiles vis-à-vis des équipes.

Licencier ou demander à quelqu’un de partir — peu de gens aiment en parler. C’est une journée que tu voudrais oublier, d’un côté ou de l’autre du bureau. Mais c’est essentiel, surtout dans ce climat de confiance. Cette confiance qu’on bâtit pour avancer ensemble : la pire chose serait de tolérer des « mauvais acteurs ».

Il y a mille raisons pour lesquelles quelqu’un n’est plus à sa place, parfois une question perso, parfois un manque d’adéquation, souvent un mix des deux. Mais la pire façon de tuer la confiance, c’est d’ignorer ces cas. Si tu laisses quelqu’un perturber toute une équipe, sans prise en main, cela démoralise tous ceux qui font des efforts.

Ceux qui voient qu’un collègue n’avance pas, ou pire, freine le groupe : « Que va-t-on faire ? »… C’est difficile, mais essentiel à l’équilibre entre personnes et profits — ou, devrais-je dire, entre personnes et projets/progrès. Parce qu’idéalement, tu voudrais faire avancer tout le monde. Mais pour équilibrer personnes, profits et progrès, tu dois parfois trancher. C’est ça, la difficulté du leadership. Beaucoup ne le veulent pas, et c’est compréhensible. Il y a des jours où je n’en ai pas envie non plus…

Tim Reitsma

Oui, il faut parfois prendre ces décisions dures. Et pour conclure, j’aime la façon dont tu résumes : on ne peut pas tout miser sur une seule dimension, que ce soit les gens, les profits, ou même le progrès — sans les autres, aucun n’existe.

Je suis curieux : pour ceux qui nous écoutent, comme toujours, j’aime finir avec un « one thing », un conseil concret que chacun peut appliquer dans son organisation pour impulser du changement.

Quel serait ton conseil à propos de la confiance, des personnes, des profits ou du progrès ? Quelle seule action pourrait faire progresser quelqu’un aujourd’hui ?

Simon Bray

Il y a un mot qui est apparu dans mon vocabulaire il y a une dizaine d’années, grâce à des conversations ou à un livre sans doute, c’est celui d’être intentionnel dans l’écriture de sa propre histoire.

Autrement dit, si tu es intentionnel dans la façon dont tu abordes ton entreprise, dans la relation avec tes collègues, dans ton projet professionnel, tu as — tout le monde a, quel que soit son niveau — la capacité d’être intentionnel vis-à-vis de la prochaine mission, du prochain échange, de la prochaine idée, de la prochaine proposition.

C’est quelque chose que j’apprécie énormément — chez moi d’abord, mais aussi chez mes coéquipiers. Quelqu’un d’intentionnel a réfléchi, il propose une opinion, il la met sur la table avec humilité et respect, mais il cherche à avoir un impact. Tout le monde peut être intentionnel. Plus on cultive cette intentionnalité, plus on cesse d’être passif, on ne subit plus ce qui arrive dans l’équipe ou l’entreprise.

On agit sur l’impact qu’on veut laisser, et cela te mènera loin dans l’organisation et ta carrière.

Tim Reitsma

J’adore, l’intentionnalité. Cela résume parfaitement notre discussion sur le progrès, sur le fait de diriger — il faut être intentionnel, sur les profits aussi.

L’intrapreunariat, et nous ne sommes pas entrés dans les détails, mais il y a un côté intentionnel à créer cet espace, que tu sois manager ou contributeur individuel — c’est à toi, parfois, de le créer pour toi-même dans l’organisation et d’y apporter ta valeur. Donc, merci !

Simon, merci beaucoup d’être venu partager ton expérience sur les 3 P : personnes, profits, progrès. J’adore !

Simon Bray

Il en faut toujours trois, Tim. Deux, ce n’est jamais assez.

Tim Reitsma

J’essayais d’en rajouter un quatrième, mais non, il en faut trois, c’est mémorable.

Pour ceux qui nous écoutent, rendez-vous sur notre site, vous y trouverez la retranscription. Si vous ne pouvez pas tout noter pendant votre trajet, vous pourrez tout retrouver sur notre site, ainsi que les liens pour contacter Simon.

Et pour ceux qui nous écoutent hors du Canada, REW.ca. Si vous cherchez à investir dans l’immobilier au Canada, c’est le site à consulter.

Merci encore Simon d’être passé, belle continuation à toi.

Simon Bray

Formidable. Merci, Tim, c’était un plaisir.