Comment créer un programme d’apprentissage et de développement pour faire grandir votre équipe

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Tim Reitsma : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de construire un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma !

Votre programme de développement des talents se résume-t-il à une grande base de données de vidéos que vous espérez que les gens regarderont ? Ou est-ce tout simplement « donnons à chacun 1000 $ par an et voyons qui les dépense » ?

Mon invitée aujourd'hui, Renée Safrata, a travaillé avec des milliers d'entreprises et de dirigeants en Amérique du Nord et en Europe, les aidant à se connecter, à adopter de nouveaux comportements et à devenir des membres confiants d’équipes hautement performantes. Renée est PDG et fondatrice de Vivo Team – une méthodologie d'apprentissage à 360° qui développe vos leaders et équipes grâce à des formations en ligne en direct, du coaching et des analyses RH.

Si vous avez des difficultés avec l'apprentissage et le développement des talents, peut-être à obtenir l’adhésion de votre équipe dirigeante, ou si les gens ne sont tout simplement pas intéressés à regarder ces vidéos, écoutez notre conversation pour découvrir une méthodologie fondamentale qui peut faire passer votre organisation à un niveau supérieur et transformer votre programme d'apprentissage et de développement.

Renée, bienvenue sur le podcast People Managing People. J’ai suivi ta carrière, celle de Vivo Team, depuis que j’ai été présenté à Vivo Team au début de 2022. Et je suis enfin ravi de t’avoir sur le podcast. Merci Renée d'être venue.

Renée Safrata : Je suis ravie d'être ici. Merci, Tim. Et merci pour tout ce visionnage, regarder et écouter que tu as fait.

Tim Reitsma : Eh bien, c’est un plaisir d'observer la croissance de ton entreprise, et nous allons en parler. Nous allons discuter du développement des compétences et de la place que tu occupes dans ce domaine. Et pas seulement de l’importance du développement, mais aussi de certaines recherches que tu as menées pour bouleverser ce secteur, car il a besoin de changements profonds.

Mais avant d'y arriver, je ne veux pas brûler les étapes. Parle-nous de toi et de ce qui te préoccupe aujourd’hui ?

Renée Safrata : Oui, alors, laisse-moi réfléchir. J’entre dans une année charnière avec 2023, donc j’aurai un anniversaire important qui m’enthousiasme. Et je pense que cela signifie pour moi, Tim, que je suis à un stade de ma carrière où je peux avoir beaucoup de conversations enrichissantes sans me soucier de ce que je dis ni de comment je le dis.

Je me sens confiante et curieuse, et cela m’apporte vraiment du plaisir. De plus, notre entreprise explose littéralement, et c’est un parcours très excitant à suivre en ce moment. Il y a 12 ans, nous avons fait ce que nous appelons ici chez Vivo Team une estimation scientifique audacieuse, un « swag », et on a fait le bon pari.

C’est amusant de repenser à ces moments où on se demandait si ça allait marcher – et ça marche, ça explose carrément. Nous sommes une société canadienne, mais avec une empreinte mondiale. Nous sommes désormais présents dans 19 pays et nous espérons nous développer encore plus. C’est passionnant parce que nous avons des recherches-actions très solides sur les talents, les leaders, les contributeurs individuels et ce nouveau monde hybride. Nos conversations ne sont plus seulement locales, et c’est un plaisir d’y participer.

Tim Reitsma : C’est effectivement excitant. Et juste avant de commencer l'enregistrement, tu disais que ce qui t’enthousiasme beaucoup, c’est simplement de voir l’organisation que tu as créée, je crois avec quelques cofondateurs, et maintenant ça explose donc félicitations pour cela.

Je sais que, comme tu l’as dit, ton estimation scientifique audacieuse porte fruit. Peux-tu raconter en une ou deux minutes ce qu’est Vivo Team ? Comment décrirais-tu Vivo Team ?

Renée Safrata : J’utiliserais plutôt tes mots pour décrire Vivo Team comme une société d'apprentissage et de développement au début. Mais moi, je ne nous vois pas comme une simple société d’apprentissage et de développement.

Tim Reitsma : D’accord.

Renée Safrata : Je nous considère comme des experts du développement qui ont proposé sur le marché une méthodologie transformatrice, complète, haute technologie et très humaine. En fait, nous créons des entreprises gagnantes et des leaders inspirants, mais nous le faisons en prêtant attention à la façon de proposer une méthode à quelqu’un, qui le motive à revenir, encore et encore.

Donc oui, nous sommes dans l’excellence du capital humain et du secteur de l’apprentissage et du développement, mais c’est l'enrobage technologique et la méthodologie qui nous font véritablement entrer dans l’offre de services technologiques.

Tim Reitsma : Merci pour cette précision et ta bienveillance. Tu as raison. Il y a vraiment cette dimension technologie, cette méthodologie, il ne s’agit pas juste de déposer quelques vidéos dans un LMS et de les distribuer dans toute l’entreprise. C’est une démarche à la fois impactante et personnalisée pour valoriser le capital humain.

Renée Safrata : Oui. Beaucoup de, et je ne dirais pas beaucoup, disons qu’un certain nombre de concurrents arrivent sur ce marché comme techniciens, sans expertise dans l'apprentissage et le développement. Si on pense aux nombreuses solutions technologiques en autodidacte, où l'employé va déterminer ses propres besoins d’apprentissage et choisir ce qu’il pense devoir apprendre.

C’est une bonne chose si vous êtes technicien, vous avez chargé le contenu et créé une bonne expérience utilisateur, mais ce n’est pas idéal pour l’utilisateur qui décide seul « je pense que c’est cela que j’ai besoin d’apprendre ». Cela peut être complètement à l’opposé de ce que l’entreprise veut que vous appreniez.

N’est-ce pas ? Et ce n’est pas stratégique. On observe de l’abandon. Mais quand nous arrivons avec une vraie méthode, étape 1, 2, 3, jusqu’à l’objectif final, et que l’on offre aux organisations un apprentissage réellement stratégique dans l'apprentissage et le développement et dans l’élévation de carrière de leurs collaborateurs, de leurs leaders ou de leurs contributeurs individuels.

C’est là que ça devient passionnant. Nous avons reçu des retours selon lesquels Vivo Team est capable de nous garder sur la bonne voie, stratégiquement, pour les RH. Parce que si vous pensez au rôle RH, ils sont tellement occupés ! Surtout avec la pandémie, les vaccins, le télétravail, etc.

La tentation du « nouvel objet brillant » surgit vite : quelqu’un essaie de régler un conflit dans l’équipe de ventes ? Hop, on lance une formation sur la communication. Il est très facile de se laisser distraire, c’est ce que je veux dire. Ça fait sens ?

Tim Reitsma : Oui, ça fait sens. Il est facile d’être distrait et on peut vite perdre ses objectifs de formation, ses objectifs d’apprentissage de l’année dès qu’on entend quelqu'un signaler un problème à régler.

C’est important de garder le cap : bien sûr la formation est nécessaire, mais il s’agit de rester concentré sur ce qui compte vraiment pour atteindre les objectifs. Les formations nécessaires ou les lacunes repérées lors des évaluations, que ce soit par ta plateforme ou une autre, mais où sont les écarts de compétences ? Quels sont les freins qui risquent de nous empêcher ou de retarder l’atteinte de nos objectifs ? C’est fondamental.

Tu as parlé de la recherche. Elle a été essentielle pour bouleverser et explorer le secteur L&D. Peux-tu en dire un peu plus ? Qu'avez-vous découvert pendant cette étude ?

Renée Safrata : Oui, je vais te ramener un peu en arrière. Il y a 12 ans, j’étais surtout consultante.

Je conseillais les dirigeants du comité exécutif, les aidant à aligner leur équipe stratégique, leurs VPs, EVPs. S'assurer qu’ils disent et fassent la même chose, qu'ils travaillent vraiment comme une seule équipe pour appliquer ce qui devait l’être.

Mais j’étais frustrée, car tout ce que je faisais était basé sur l’observation des progrès. Je me disais « il faut que ça change. Il faut que je puisse mesurer différemment ce que j’apporte ». J’ai donc rassemblé autour de la table les bonnes personnes – coachs, formateurs, experts L&D, développeurs produits, linguistes – pour voir s'il était possible de donner aux entreprises autre chose que de l'observation, en utilisant la donnée.

Je pense que tout va bien ici… mais est-ce réellement le cas ? Ce travail de recherche nous a amenés dans des directions variées et, pour résumer, au bout de deux ans de recherches très poussées sur le monde de l’apprentissage et du développement, sur la technologie, sur la succession dans les entreprises…

Avec cinq générations présentes simultanément sur le lieu de travail, tandis que les traditionalistes et baby-boomers restent plus longtemps, les nouveaux arrivants, millennials, arrivent, et les conversations ne suivent pas toujours le même tempo.

Pendant deux ans, notre équipe a tout étudié et réduit à cinq grandes forces, qui ont constitué notre estimation scientifique audacieuse. Je peux expliquer ces forces si tu veux, car je pense que ça intéresserait ton public de savoir ce qui compose notre méthodologie pour bouleverser l'apprentissage et le développement comme nous l’affirmons.

Tim Reitsma : Oui, je suis curieux, quelles sont ces cinq forces ?

Renée Safrata : Oui.

Tim Reitsma : Qu'est-ce qui en est sorti ?

Renée Safrata : D’abord, l’espace de travail numérique évoluait. Nous avons décidé de regarder à quoi ressemblerait le travail en 2020, et ce 12 ans plus tôt !

Et nous pouvions voir que le travail numérique changeait tellement : les équipes aussi se métamorphosaient. La structure hiérarchique traditionnelle (un chef, le boss et tout le monde qui suit) laisse place à des équipes où chacun est leader, où chaque membre apporte sa perspective, son point de vue, et doit être valorisé pour permettre la collaboration.

Avec la mondialisation et le digital, il y aurait bientôt des hubs multiples : des experts partout dans le monde peuvent travailler sur un même projet, même à 12 fuseaux horaires de distance. La pandémie n’a fait qu’accélérer ce mode d’équipes multiples connectées dans un même hub virtuel.

Deuxième force : les collaborateurs auraient des attentes accrues envers leur entreprise. Avec les jeunes générations élevées dans le feedback, la demande de montée en compétences et d’innovation allait croître, poussant managers et dirigeants à penser différemment, mieux, plus efficacement, en intégrant la technologie.

Troisième force : il fallait que les entreprises rendent leur image de marque attractive et unique pour attirer les talents. L’actualité l’a prouvé : entre la Grande Démission, les licenciements, le marché du travail concurrentiel, les salariés veulent une organisation qui s’intéresse vraiment à eux, pas seulement à leur job.

La quatrième force est la question : qui conçoit les plateformes de formation numérique ? Sont-ce des experts qui comprennent les besoins des apprenants, l’impact sur leurs comportements ? Beaucoup de mécontentements avec les systèmes d’apprentissage autogérés étaient relevés déjà avant la pandémie, nous avons donc choisi d’être dans ce que nous appelons l’apprentissage « dans le flux du travail » : on apprend un point-clé en une heure, on l’applique dans la journée, on constate des résultats, puis on continue.

La dernière force : l’apprentissage social. Avant même la pandémie, cinq générations se côtoient dans l’entreprise. La transmission ne doit plus être descendante. Les jeunes arrivant avec leurs idées et leur maîtrise des outils numériques pourraient enrichir les pratiques et dynamiser les entreprises ; le mentorat inversé est une richesse à exploiter. Ce qui crée du dialogue, du lien social, et comble l’écart entre les générations. Et vu la perte de connexion liée à l’hybride, il est urgent d’y revenir ! Voilà donc : travail numérique, attentes des collaborateurs, attractivité employeur, évolution de la formation numérique, apprentissage social.

Tim Reitsma : Merci d’avoir décomposé tout ça, car c’est précieux même pour quelqu’un qui, avec un budget ou des moyens limités, doit bâtir des parcours d’apprentissage dans son organisation. Il ne faut pas voir cela comme juste des éléments perturbateurs, mais comme un socle pour regarder vers l’avant, comme vous l’avez fait il y a 12 ans.

Managers, RH, regardez vers le futur, non seulement à vos besoins actuels. J’aime que tu soulignes l’intégrité du haut niveau d’accompagnement et la provenance de la formation, ainsi que la dimension sociale, très absente dans l’apprentissage à distance.

C’est vrai : on apprend seul dans son bureau, sa chambre, son salon, il n’y a pas d’échange. Il faudrait pouvoir interagir ou demander conseil… Créer ces environnements d'apprentissage est donc crucial.

Renée Safrata : C’est très important. Il faut aussi intégrer de la mesure. Il y a cinq idées différentes dans ma tête que j’aimerais développer hors des cinq forces, notamment sur la place stratégique, le cas d’affaires autour des équipes et de leur développement. Un retour fréquent de nos clients : « Je siège dans le comité stratégique, je suis la seule personne sans données concrètes. »

Peut-être qu’ils ont des scores d’engagement ou Gallup 12, mais ils n’ont pas de données sur les activités RH qu’ils aimeraient convaincre le CFO ou le CEO d’adopter. Ils n’ont rien qui démontre que ce qu’ils proposent générera un changement mesurable dans la performance globale de l’entreprise.

Donc, nous voulions que nos données servent autant les décideurs que les apprenants – pour que chacun puisse dire « j’ai changé tel comportement, cela a fait progresser ma productivité, ma collaboration, etc. »

On voulait que diagnostic et résolution des problèmes soient intégrés. Si vous êtes à table et que vous vous demandez comment transformer votre cas RH en cas d’affaires…

Travailler sur le développement des équipes, réfléchir à ce que l’organisation a besoin pour grandir, ce n’est pas une case à cocher. On a reçu un consultant, ou on fait du coaching car la pandémie a mis à mal la santé mentale… mais résultat, on ne mesure pas l’impact du coaching. Il faut intégrer l’analytique, la pensée stratégique, le business case.

Ainsi, ceux qui gèrent le L&D pourront être écoutés plus que jamais à la table stratégique. C’est fondamental. Je m’arrête là.

Tim Reitsma : C’est primordial. Je l’ai vécu, on propose une idée, le CFO ou le CEO répond « mais on donne déjà 1 000 $ à chacun pour sa formation annuelle, mais seulement 20 % fournissent leurs reçus ». Les gens ne veulent pas apprendre…

Renée Safrata : Exactement.

Tim Reitsma : Ils ne s’y investissent pas…

Renée Safrata : Et tu sais où est le problème, Tim ? On place 1 000 $ sur la ligne de dépenses, ce qui fait que l'apprentissage et le développement sont perçus comme un coût, alors que ça doit être un investissement !

Un investissement dans notre capital humain. Il doit y avoir une équation de valeur : nous suivons le ROI de nos programmes, chaque année et sur la durée. On peut affirmer que pour chaque dollar investi dans nos produits, nos clients en récupèrent en moyenne ce dollar plus 21 cents supplémentaires. Donc, certains récupèrent plus, certains moins.

Et ainsi, notre interlocuteur RH peut dire au CFO : ce que je fais a un impact direct sur le résultat net. Si nos équipes et leaders sont plus alignés, plus performants, on fait plus de projets avec moins de personnes, et dans la bonne humeur. Plus besoin de recruter massivement ! Les CFO adorent ça, non ?

Tim Reitsma : Tout à fait. La première réaction c’est « comment ça, on n’aura pas besoin d’augmenter l’effectif de X % ? » Mais si on adopte une démarche systémique, si on voit cela comme un investissement et pas comme une dépense passive… Ce matin, justement, quelqu’un me parlait de la planification des effectifs : est-ce encore d’actualité ?

Je pense que simplement demander « combien de personnes j’estime devoir embaucher l’an prochain ? », c’est une erreur. Il faut raisonner globalement, comme tu le dis, regarder où sont les objectifs de l’organisation, les écarts de compétences, les leaders potentiels à faire monter, les zones de conflit, etc. Réaliser tout cela, investir intelligemment dans le talent : c’est une stratégie gagnante. Sinon, on recrute 100 personnes pour se rendre compte six mois plus tard qu’on doit en licencier 90… Prendre le temps de construire la bonne stratégie est une victoire. Tu en penses quoi ?

Renée Safrata : Oui, je partage ton avis spontané ! Il y a eu tellement de changements ces quelques dernières années pour tous, que c’est le bon moment pour faire une pause, de cesser d’ « assigner quelqu’un à un poste parce qu’on ne sait pas quoi en faire », puis découvrir qu’il n’est pas adapté.

Il suffit parfois d’une pause d’un jour ou trois pour faire sa propre estimation audacieuse. Où serons-nous dans 2 ou 3 ans ? Face à la récession, à la fragilité client, comment va-t-on rebondir ? Qui devons-nous embarquer pour réussir ?

Quel est le business case si je veux lancer telle action en année 1, 2, 3 ? On parlait des 1000 $ annuels : ce n’est pas à l’employé de décider. C’est à l’organisation de définir le business case, de collectivement impliquer les salariés, de les responsabiliser sur leur développement, et d’exiger des leaders qu’ils demandent des comptes à leurs équipes. La valeur réside là, pas dans le simple coût de la ligne « formation » au budget. Mettre 1000 $ en formation et voir l’employé partir, son salaire multiplié par trois représente en réalité le coût de ce départ.

Tim Reitsma : Exactement. Le coût du départ d’un employé est bien plus élevé que n’importe quelle formation. Il y a autre chose qui me vient, Renée : il faut aussi que les leaders et managers aient de vraies conversations. L’entreprise évolue, pivote, découvre des manques. Il faut être capable de dire : voici ce qu’on attend, voici où tu es expert, voici où il te manque une compétence, on va t’accompagner. Plutôt que de te dire « voici un catalogue de 8 000 cours », va piocher.

C’est toujours aussi vague, ça ne pousse pas chacun ni l’organisation vers l’avant. On sent bien, à te lire entre les lignes, la nécessité de l’investissement réfléchi : Renée, voici 1 000 $, développe-toi où tu veux. Peut-être vas-tu apprendre dans un domaine qui n’a rien à voir avec les besoins. On aura donc une expérience collective déséquilibrée.

Renée Safrata : Ce n’est pas tout noir ou tout blanc. Ce n’est pas soit l’un, soit l’autre. Si je veux que mes préparateurs en entrepôt maîtrisent les règles de sécurité pour poser une échelle, cela peut se faire en autonomie, par vidéo. C’est une compétence technique.

Mais s’il s’agit d’annoncer à trois nouveaux qu'ils ne respectent pas la sécurité, c’est une conversation complexe, qui demande un apprentissage transformateur, une évolution du comportement, une vraie relation. Donc il faut mixer conversations de proximité et outils technologiques, méthodologies. Pas de bon ou mauvais, juste un équilibre pour y arriver. Il y a plein d’organisations hybrides, d’autres totalement à distance ou totalement en présentiel. Tout existe.

Et ce n’est pas un problème, tant que cela fonctionne. Les travailleurs du savoir ont toujours voyagé, eu plusieurs bureaux. Il faut casser les cases : « tu es en déplacement », « tu travailles ailleurs », ce n’est pas différent fondamentalement.

Tim Reitsma : Oui.

Renée Safrata : Tu travailles ailleurs, voilà tout.

Tim Reitsma : Exactement. Je n’ai pas vu passer les 30 minutes, Renée, et j’ai plein d’autres questions ! Il faudra poursuivre.

Donc pour ceux qui s’intéressent à l’apprentissage, développement des talents et développement organisationnel, j’espère que cela leur donnera envie de voir la chose autrement que comme une pure dépense. Quel est le premier pas à faire pour bouger les lignes ? Budget, plan de formation, présenter un dossier devant le CFO, peur de l’échec… Par où débuter ?

Renée Safrata : Tu me demandes une chose, mais je vais t’en donner trois. Premièrement, réfléchir au business case. Deuxièmement, se demander : « Est-ce que j’ai une place à la table stratégique ? Si non, que puis-je faire pour vraiment plaider une nouvelle voie pour nos talents ? »

Enfin : essaie, et essaie encore. Changeons notre regard sur nos équipes, sur notre façon de mesurer l’investissement. Voilà mon conseil.

Tim Reitsma : C’est limpide à mes yeux. Mais souvent difficile, car on a trop tendance à gérer par le résultat, le profit immédiat.

D’ailleurs, sur peoplemanagingpeople.com dans notre série d’interviews, Renée aborde le fait que si on place l’Humain dans l’équation, cela change tout ! Développer son équipe, considérer la dépense formation comme un investissement, ce basculement de mentalité est transformateur.

J’espère que ce changement inspirera les auditeurs à interpeller leurs leaders, leurs équipes RH…

Renée Safrata : Nos meilleurs clients sont souvent ceux qui siégeant en fin de carrière à la table stratégique, veulent laisser l’entreprise dans un meilleur état qu’ils ne l’ont trouvée !

Ils ont trouvé leur voix, leur méthode – souvent après avoir tout essayé et avoir été insatisfaits. Même si vous êtes jeune à la table, pourquoi ne pas être la personne qui laisse une organisation mieux qu’elle ne l’était à son arrivée ? Tel est mon message.

Tim Reitsma : J’adore ça. Il ne faut pas attendre d’avoir 20 ans d’ancienneté pour s’exprimer. Dès le premier jour, prenez la parole et défendez vos convictions. C’est exactement ce qui reliait le tout en début de conversation : les collaborateurs ne sont plus là pour un simple salaire.

Ils veulent s’épanouir, concilier envies professionnelles et personnelles.

Merci Renée d’être venue, merci d’avoir partagé ta méthodologie chez Vivo Team, de m’avoir inspiré et, j’espère, d’avoir inspiré nos auditeurs. Si quelqu’un souhaite te contacter, quel est le meilleur moyen ?

Renée Safrata : Le plus simple, c’est hello@vivoteam.com. J’adore échanger, c’est ce que je fais toute la journée. Je pense que si nous pouvons collectivement inspirer les leaders et équipes du monde entier, alors on mangera moins de chips et on passera plus de temps en famille !

Tim Reitsma : J’aime beaucoup – même si je combine souvent chips et famille, mais je comprends le principe !

Pour ceux qui nous ont écoutés, on mettra les liens vers Vivo Team sur notre site. Comme toujours, pour tout retour ou commentaire, écrivez-moi : tim@peoplemanagingpeople.com.

J’adore échanger avec nos auditeurs. Retrouvez-moi aussi sur LinkedIn, cherchez Tim Reitsma, je serai ravi d’échanger avec vous.

Sur ce, je vous souhaite une excellente journée. Merci à tous !