Comment utiliser le coaching pour bâtir une culture d’entreprise forte

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Lisa Martin : De mon point de vue, le coaching signifie vraiment que vous pratiquez en tant que leader, en tant qu'être humain, vous pratiquez la curiosité, l'empathie et l'écoute. Et la façon dont on peut faire cela pour réussir et soutenir ses équipes, c'est de poser des questions puissantes, de pratiquer une écoute attentive qui mène à des résultats. Et j'appelle cela la formule du coaching, donc ce sont des questions puissantes plus une écoute attentive qui mènent à des résultats.

Tim Reitsma : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma !

Mon invitée aujourd'hui, eh bien, quand je lui ai demandé ce que cela signifiait de bâtir un monde du travail meilleur, elle a répondu spontanément : des lieux de travail heureux et sains. À ce moment-là, j'ai su que ça allait être une superbe conversation.

Aujourd'hui, nous parlons du coaching. Et j'ai une question pour vous. Dirigez-vous en disant simplement aux gens quoi faire ? Vous retrouvez-vous à poser des questions qui commencent par « Pourquoi », et obtenez des réponses défensives ? Ou bien vous constatez un manque d'engagement dans votre équipe sans en comprendre la raison. Ou alors, vous ne cherchez même pas la cause.

Ou peut-être posez-vous des questions puissantes, vous êtes présent lors de l'écoute et vous recherchez des résultats auprès de vos équipes de manière percutante.

Lisa Martin, coach professionnelle certifiée avec plus de 20 ans d'expérience et fondatrice de coachlikeleader.com, partage avec nous comment une mentalité de coach peut transformer les résultats de votre équipe et de votre organisation.

Saviez-vous qu'une conversation de coaching peut être brève, moins de 10 minutes ? Restez à l'écoute pour en savoir plus.

Lisa Martin, merci beaucoup de m'accorder du temps aujourd'hui et de passer ce moment avec moi et nos auditeurs. Merci de participer au podcast People Managing People.

Lisa Martin : Oh, c'est un plaisir. Je suis ravie de notre conversation.

Tim Reitsma : Oui, et j'espère que tous ceux qui écoutent sont également enthousiastes. Le sujet tourne autour du coaching, du coaching en entreprise et du coaching pour les leaders.

Nous avons préparé quelques questions. Nous ne savons pas où cela va nous mener, mais c'est autour de cet état d'esprit du coaching. Et, vous savez, pour moi, je pense que, vous savez, nous parlons de coaching depuis de nombreuses années. Nous savons que cela a d'énormes bénéfices dans nos organisations, mais malgré tout, et je généralise, nous avons encore du mal avec cela.

Et c'est là-dessus que nous allons nous concentrer aujourd'hui. Mais avant de rentrer dans le vif du sujet, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur vous et ce qui vous préoccupe ces derniers temps ?

Lisa Martin : Un peu sur moi. Eh bien, je suis dans le monde du coaching depuis plus de 20 ans. Je suis certifiée, ce qu'on appelle « Coach Professionnelle Certifiée » ou l'ICF, et cette certification date de 2003.

J'ai donc eu la chance de travailler avec des milliers de personnes maintenant dans le coaching. Que ce soit en individuel, en binôme, ou en groupe. Et j'ai une vraie passion pour la façon dont cela peut soutenir les personnes, mais aussi les organisations et leur culture.

Je vis à North Vancouver. J'ai un fils qui, en fait, travaille avec moi maintenant, et j'ai un chat qui se comporte comme un enfant en bas âge, je dois fermer la porte pour m'assurer qu'elle ne rentre pas aujourd'hui parce qu'elle le ferait. Elle viendrait, elle interromprait et vous entendriez des miaulements. Et mon mari et moi sommes ensemble depuis de nombreuses années. Oui.

Tim Reitsma : J'adore ça. Merci pour la présentation. Je suis intrigué par le fait de travailler avec votre fils et de savoir comment se passe cette relation mère-fils au travail et vous savez, peut-être que je vous interrogerai là-dessus après, car je suis vraiment curieux de cela.

Mais avant d'entrer dans notre discussion à propos du coaching, et je pense que les deux prochaines questions, pour ceux qui écoutent l'émission, sont préparées. Je suis vraiment curieux de connaître votre point de vue sur ces deux aspects. Première question, que signifie être un leader ?

Lisa Martin : Oui. C'est une grande question et je vais faire de mon mieux pour vous donner une réponse concise. Je crois qu'être un leader, c'est avoir une vision, être capable de voir la route devant soi, d'inspirer les autres à vouloir vous rejoindre, à emprunter ce chemin. Et cela signifie être capable d'inspirer l'action.

Mais je pense qu'ultimement, être un leader signifie faire le choix d'accomplir ce travail, Tim.

Tim Reitsma : Je pense que vous avez mis dans le mille. Il s'agit de faire le choix de faire ce travail. Ce n'est pas juste un joli titre. Ce n'est pas, « Oh, tu es manager, tu es directeur, VP ou dans le comité de direction. » Il y a du travail à accomplir. Le fait d'avoir le titre ne veut pas dire que nous savons quoi que ce soit ou tout.

Lisa Martin : Et pour aller dans votre sens, il se peut que vous n'ayez pas le titre à proprement parler, mais vous agissez tout de même comme un leader.

Je pense que nous avons tous la capacité de diriger à notre façon. Mais encore une fois, cela revient à choisir de jouer ce rôle. Parfois, ce rôle nous est attribué, mais nous ne l'avons pas choisi. Et cela fait une grande différence dans l'efficacité. La situation inverse existe aussi.

Vous n'avez peut-être pas le titre, mais vous agissez quand même comme un leader simplement par la manière dont vous êtes et les choix que vous faites. Oui.

Tim Reitsma : Je suis vraiment fasciné par le sujet du leadership lorsqu'il est destiné aux nouveaux leaders ou aux managers débutants. Et ce que je constate sans cesse dans mes recherches, c'est que les caractéristiques mentionnées dans tous les livres sont tout simplement d'excellentes qualités pour la vie en général.

Et donc, quand vous pensez à l'empathie et la compassion, il n'est pas besoin d'être un leader pour en faire preuve. Mais il est nécessaire de choisir d'avoir de l'empathie et de la compassion. Et donc j'adore cette idée. Pour ceux qui écoutent, si vous visez une position de leadership, regardez-vous déjà en vous, vous l'êtes probablement déjà.

Lisa Martin : Oui. Je pense, ce point que vous soulevez à propos de se tourner vers l'intérieur est de comprendre que l'une des clés du leadership c'est, ou des bons leaders, mettons-le comme ça, ou des leaders efficaces, c'est une pièce essentielle – la conscience de soi. Et je pense que c'est ce vers quoi vous tendez, Tim, c'est que les leaders que j'ai trouvés les plus efficaces avec qui j'ai travaillé ou que j'ai étudiés sont les plus conscients d'eux-mêmes.

Ils examinent vraiment et comprennent, où sont mes forces ? Où sont mes axes de développement ? Où sont mes angles morts ? Et ils sont ouverts à s'améliorer dans tous ces domaines. Et parfois, s'améliorer signifie renforcer ses forces. Ce n'est pas toujours combler ses faiblesses. Il s'agit aussi d'identifier les forces que j'ai que je pourrais encore perfectionner.

Tim Reitsma : J'adore cela et je pense que cela fait le lien avec la question suivante. Notre publication vise à aider les gens à construire un monde du travail meilleur. Quand vous entendez cette phrase, bâtir un monde du travail meilleur, qu'est-ce que cela évoque pour vous ?

Lisa Martin : L'enthousiasme. Je pense que la grande vision, ce sont des gens heureux et en bonne santé, dans des entreprises heureuses et saines. Et pour y parvenir, il faut que les organisations soutiennent les personnes. Et aussi, pour que les entreprises soutiennent leurs employés, les organisations doivent obtenir les résultats dont elles ont besoin pour rester en affaires. Tout est lié.

Tim Reitsma : C'est intéressant ce que vous dites là, car ce n'est pas écrit à l'avance. Nous ne l'avions pas planifié. Ce que nous disons dans notre publication, c'est que nous sommes là pour vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Alors quand vous avez dit heureux et sain, j'ai eu l'impression d'une parfaite cohérence.

Lisa Martin : Comment avoir cela ? Un lieu de travail sain et heureux ? Je comprends la partie personnes heureuses et saines. Mais, de mon point de vue, c'est ces personnes qui aident à créer l'entreprise heureuse et saine. Elles en sont la fondation, le socle.

Un lieu en bonne santé signifie aussi, et je crois que c'est Patrick Lencioni qui en parle beaucoup, il s'agit de veiller à la santé de l'organisation. C'est assurer que votre culture existe, que vos politiques et procédures sont là, qu'elles sont saines et soutiennent l'organisation et la culture. C'est ainsi que cela fonctionne côté organisationnel.

Tim Reitsma : Oui. Et quelle belle transition vers notre discussion sur la culture du coaching et comment nous parlons de culture. Il y a tellement de gens comme Patrick Lencioni qui parlent des fondements de la culture. Quand il s'agit de coaching et qu'on le considère dans le contexte de la culture d'entreprise, qu'est-ce que cela signifie ?

Ou même, retirons une étape. Quelle est votre définition du coaching ? Ensuite nous parlerons de l'organisation, puis de la culture du coaching.

Lisa Martin : C'est drôle que vous disiez ça, car c'est ce que j'allais faire. Je pense qu'il faut d'abord revenir à ce que signifie le coaching pour moi.

De mon point de vue, le coaching signifie vraiment que vous pratiquez en tant que leader, en tant qu'être humain, la curiosité, l'empathie et l'écoute. Et la façon d'y parvenir pour soutenir ses équipes et réussir, c'est de poser des questions puissantes, de pratiquer une écoute attentive qui conduit à des résultats. J'appelle cela la formule du coaching : questions puissantes plus écoute attentive qui débouchent sur des résultats.

Celui ou celle qui incarne et adopte vraiment ces qualités, j'appelle cela un leader à l'esprit coach. Ainsi, un leader à la façon d'un coach est celui ou celle qui apporte l'esprit du coaching à son propre style de leadership authentique.

Il ne s'agit pas de changer qui vous êtes pour devenir « un coach ». Ce que je regarde au travail, c'est comment appliquer ces compétences de base du coaching à votre leadership de tous les jours. Ce que nous voyons aujourd'hui, ce sont beaucoup de managers très stressés et dépassés et nous connaissons de nombreuses raisons pour lesquelles cela arrive, Tim. Pas besoin d'y revenir. Mais lorsque nous aidons ces managers à développer leur côté coach, ils peuvent alors se transformer en coachs du quotidien, ce qui a un grand impact.

Cela a un grand impact pour leurs équipes, puis cela se propage à d'autres équipes et à toute l'organisation, à la culture dans son ensemble. On observe alors une culture de coaching portée par des leaders à l'esprit coach. J'espère que cela répond à votre question ?

Tim Reitsma : Absolument. Je pense que pour nos auditeurs qui pourraient se dire : D'accord, je dois poser des questions puissantes et écouter vraiment. J'ai compris la partie écoute. Mais c'est quoi une question puissante ?

Lisa Martin : Oui, bonne question. C'est une question puissante. Je vais vous dire pourquoi.

Les questions puissantes sont celles qui amènent l'autre à chercher SES réponses en lui-même. Elles sont formulées de sorte à susciter un impact interne pour la personne à qui on les adresse.

En d'autres mots, cela les fait réfléchir. Votre question me fait réfléchir. L'autre chose avec les questions puissantes, c'est qu'elles partent du principe que lorsque vous les posez, vous tenez la personne pour capable de répondre, de puiser en elle-même pour aller chercher la réponse.

Autre point, ce qui rend votre question puissante, c'est que vous avez commencé par le mot QUOI. Les questions puissantes commencent par quoi et comment, pas par pourquoi. Et il y a une raison à cela. Quand on demande quoi ou comment, cela ouvre vraiment la possibilité d'une réponse nourrie.

Quand on commence une question par pourquoi, souvent cela met l'autre sur la défensive. Il y a des explications en neurosciences derrière cela. Assez simplement, quand on pose une question « pourquoi », dans le cerveau, l'amygdale s'affole.

Elle se dit : danger, menace ! Votre amygdale ne fait aucune différence entre une question pourquoi et la rencontre d’un tigre à dents de sabre ; ça existe depuis longtemps. Lorsqu’on ressent une menace, soit on attaque, soit on fuit, soit on est paralysé.

Ainsi lorsque le coaché répond, il a tendance à donner une excuse, ou se justifier, ou se montrer défensif lorsqu'on pose une question pourquoi. Ce qui était bien dans votre question, c'est que vous avez commencé par quoi et comment et qu'elle était ouverte. On ne pouvait donc pas y répondre par oui ou non. Car une question fermée met rapidement fin à la conversation, n'est-ce pas ?

Vous devez alors creuser davantage, en tant que questionneur, pour obtenir des informations et amener la personne à s'ouvrir.

Tim Reitsma : Oui, merci pour cette explication. Je sais que je vous ai un peu pris au dépourvu, mais c'est tellement important de déconstruire ce qu'est une question puissante.

Et j'adore votre réponse. Je repense à tant de situations au travail ou dans la vie où on m'a demandé : « Pourquoi tu as fait ça ? » ou « Pourquoi l'as-tu fait de cette façon ? » Et je me dis : mince, je dois me justifier. J'espère que vous avez 20 minutes, car je vais essayer d’expliquer mes raisons, alors que, discutons du chemin que vous avez choisi pour ce projet.

Qu'est-ce qui a bien fonctionné, qu'est-ce qui n'a pas marché ?

Lisa Martin : Oui, tout de suite, vous êtes sur la défensive, n'est-ce pas ? Vous vous dites : « Oh, je dois me justifier. » On se sent redevenir un enfant à devoir expliquer pourquoi on est en retard à la maison, pourquoi on n'est pas venu à l'heure.

Tim Reitsma : Oui. Ma fille de 5 ans est rentrée de maternelle et n'a pas mangé son sandwich.

Ma réaction première : « Pourquoi n'as-tu pas mangé ton sandwich ? » « J'avais plus faim, j'avais déjà mangé mes concombres. » J'ai donc reformulé : « Que s'est-il passé à midi ? » Et elle a répondu : « Tout le monde avait fini vite, je voulais sortir jouer, mais ne t'inquiète pas, je vais manger mon sandwich maintenant. »

J'ai dit non, il a traîné dans ton sac toute la journée… Mais rien que le fait de transformer ce langage du pourquoi chez nos équipes ou dans notre vie, ce simple exercice de reformulation en quoi et comment, c'est important.

Lisa Martin : Oui, c'est énorme, on ne peut pas en sous-estimer la puissance. L’exemple que vous venez de donner méritait d’être souligné. Car ce que j'ai entendu, c'est qu’en reframant la question à votre fille de 5 ans, cela n’a pas déclenché chez elle de la culpabilité ou de la honte, déjà.

Deuxièmement, vous en avez appris beaucoup plus sur elle. Et troisièmement, cela a renforcé votre relation. Tout cela est transposable au travail. Imaginez la différence que cela fait dans la relation, la productivité, la performance, l’engagement, la rétention. À la fin, ça fait de meilleurs résultats financiers pour l’organisation, et pour les équipes.

Tim Reitsma : Oui, je pense à tant d’exemples, même sur LinkedIn en lisant récemment un fil où quelqu’un râlait parce que son équipe n’allumait jamais la caméra. Mon équipe doit allumer sa caméra, je ne comprends pas pourquoi. S'il s'agit d'un changement de comportement, c'est le moment de passer en mode curiosité de coach.

Mais ce qui bloque souvent, Lisa, d'après ce que j'ai entendu, c'est que cela prend trop de temps. Alors, on sait que cela a un impact financier et un bénéfice quand on crée un vrai dialogue et des relations au travail. Mais comment traduire cela en : « Bon, ça vaut l’investissement temps » ?

Lisa Martin : Oui, donc je pense que la question est aussi celle du rapport temps/argent. On entend souvent, dans notre programme The Coach-Like Leader Experience, conçu pour aider les managers à devenir des coachs au quotidien, ce genre d'objection, Tim. On dit : je suis trop occupé, je n’ai pas le temps. Le coaching prend trop de temps. Mais en fait, si l’on acquiert vraiment ces compétences, le coaching peut durer moins de 10 minutes. Il faut rompre avec l’idée que le coaching nécessite une heure entière d’échange.

Oui, on peut avoir une longue discussion de performance, mais le coaching en entreprise dont on parle peut se faire en 10 minutes ou moins, entre manager et collaborateur ou d’égal à égal. Combien de temps cela vous a-t-il pris avec votre fille ?

Tim Reitsma : Oh, c’était fini en quelques minutes, moins de 10 minutes.

Lisa Martin : Voilà. Ensuite, il faut opérer un changement d’état d’esprit pour passer de « ça me prend trop de temps de coacher, c’est plus rapide de faire à la place » – c'est un classique, comme : je ne délègue pas, c’est plus rapide de faire moi-même.

Dans The Coach-Like Leader Experience, nous disons qu’environ 80 % des situations se prêteront à une approche coaching et cela vous fera gagner du temps et de la frustration, et de l’argent. Tous les leaders devraient maîtriser ces compétences car ils ont le plus grand impact et peuvent diffuser cette posture dans l'organisation. Toutefois, environ 20 % du temps, ce n’est pas approprié. Il y a d’autres compétences à mobiliser. Notamment en cas de conséquences importantes pour l'organisation (financières ou réputationnelles), si une décision immédiate s’impose. Il peut alors être nécessaire pour un leader de trancher lui-même.

Mais cela ne veut pas dire qu’on ne pourra pas revenir ensuite et avoir une conversation de coaching pour éviter le problème à l’avenir. Est-ce que ça a du sens ?

Tim Reitsma : Oh, tout à fait. Je pense à un podcast récent que j’ai enregistré, où nous parlions un peu du coaching, mais aussi du fait que parfois, en tant que leader, il faut savoir prendre des décisions, notamment en cas de crise. On peut ensuite décortiquer ce qui a mené à la situation, identifier la cause, explorer en équipe... Souvent, le réflexe c’est de demander pourquoi, qui est le fautif ? Mais au lieu de cela, demandons : et maintenant, que peut-on faire ? Et donc, si on adopte ce mindset de coach, mais aussi, comme vous l’avez dit dès le départ, la conscience de soi est clé pour être un bon coach. Est-ce juste ?

Lisa Martin : Oui, je pense que c’est une combinaison. Plus on prend une posture de coach, plus on développe aussi la conscience de soi des personnes autour de soi.

Parce que dans la conduite du coaching, on aide les gens à découvrir en eux-mêmes des réponses qu'ils ont déjà. La philosophie du coaching, c’est que la réponse est chez la personne, non chez vous. Quand les leaders comprennent vraiment cela, et que le mindset de coach suppose que la solution est chez l’autre, c’est une révolution dans la manière d’aborder les situations. Cela implique de considérer que son équipe est capable, sans pour autant oublier de vérifier qu’elle en a les moyens. Mais vous supposez qu’ils peuvent, que les solutions viendront d’eux. Sans présumer du contraire.

Cela change radicalement la culture de la faute, du blâme. Honnêtement – certains ne seront pas d’accord – mais je crois que lorsque quelque chose ne va pas dans une équipe, c’est au final la responsabilité du leader. Soit il a mal jugé la situation, soit il a mal communiqué, il n’a pas posé assez de questions, ou pas fixé d’objectifs clairs, ou il pense l’avoir fait mais il n’a pas vérifié qu’il y avait accord avec l’équipe.

Or le coaching facilite cela, il permet de renforcer l'atmosphère de responsabilisation au sein de l’équipe, car vous avez désormais les compétences pour l’orchestrer et faire grandir les autres – et en les aidant à donner le meilleur, vous exprimez aussi votre plein potentiel.

Tim Reitsma : Ce que j’entends, c’est la notion de responsabilité et de l’instaurer au sein de son rôle et de son équipe. Certains ne seront pas d’accord avec le fait que si tout part en vrille dans l’équipe c’est au leader, mais moi je le crois réellement.

Au final, le leader est responsable. S’il y a une « pomme pourrie » qui sabote l’équipe, c’est à nous, en tant que leader, de le repérer et prendre les mesures qui s’imposent. On n’a pas d’excuse.

Lisa Martin : Oui. Vous avez demandé tout à l’heure ce qu’est un leader, j’ai évoqué la vision et la capacité à inspirer les gens. Mais faire le choix d’être leader, c’est aussi faire le choix de prendre des décisions difficiles. Cela fait partie du forfait quand on lève la main pour ce rôle.

Tim Reitsma : Oui, on a passé du temps sur la question des questions puissantes, merci d’avoir détaillé cela. C’est un outil archi utile. J’ai étudié la gestion des processus, et on nous enseignait la technique des « cinq pourquoi » pour remonter à la racine d’un problème.

Mais si on applique ça à l’humain, on devrait adapter le modèle pour poser « cinq quoi » et « cinq comment ». On arriverait rapidement à la racine des soucis et opportunités auprès de nos gens. Ce que j’ai entendu tout à l’heure, c’est qu’il y a deux volets : les questions puissantes et l’écoute attentive. Qu’est-ce que l’écoute attentive ? Détaillons un peu cela.

Lisa Martin : J’aimerais être coach maintenant et vous renvoyer la question : Tim, selon vous, qu’est-ce que l’écoute attentive ?

Tim Reitsma : Mon fils est en CM1. L’autre jour, il me racontait une histoire puis il s’est arrêté et m’a dit : Papa, tu ne m’écoutes pas vraiment.

J’ai donc posé mon téléphone et lui ai dit : Dis-m’en plus. On lui enseignait en primaire l’écoute active, qui veut dire (définition simple pour lui) : poser son téléphone, être sans distraction, répéter ce qu’on a entendu. Je l’ai remarqué, Lisa, quand je parle, vous me dites parfois : « Ce que j’entends, c’est… » ou « j’ai entendu ceci… » et c’est aussi répéter ce qu’on entend.

Enfin, il dit aussi qu’il faut vider son esprit pour ne pas réagir trop vite ou vouloir à tout prix placer son idée sans vraiment écouter. Voilà ce que mon fils de huit, presque neuf ans, m’a rappelé cette semaine : libérer la distraction, se concentrer pleinement sur l’individu, montrer à la personne qu’elle compte, que ses propos valent la peine. Je vais lui accorder du temps maximal.

Lisa Martin : Beaucoup de choses dans votre réponse me plaisent. D’abord, j’adore que votre fils apprenne cela si jeune, car plus on s’y met tôt, mieux c’est. J’aime aussi vos enfants à travers vos histoires ! Ils ont l’air formidables.

Troisième point, j’aime la façon dont vous avez résumé parce qu’en bref, c’est ça l’écoute attentive. Ce que j’ajoute dans notre programme The Coach-Like Leader Experience, c’est d’aller un peu plus loin. L’écoute attentive, c’est avant tout être présent, comme vous le disiez, Tim. La pleine conscience, c’est l’idée d’être absolument présent à la situation. Cela veut dire : je suis ici avec vous maintenant, je prends tout chez vous, ce que vous dites, comment vous le dites, vos gestes si je vous vois, sinon j’écoute pour deviner le langage corporel.

Ça veut dire éliminer toutes vos distractions. Ensuite, on donne quelques astuces pour mettre l’écoute active au service du coaché et que la conversation soit vraiment utile. Oui.

Tim Reitsma : Oui, si je vous pose une question et que je vois que vous levez les yeux au ciel, mais que vous poursuivez, je saurais que quelque chose bloque. Racontez-m’en plus… heureusement, ça ne s’est pas produit ! (rires) Mais c’est important d’être sans distraction, d’être présent. Merci de l’avoir résumé de façon concise. Nous savons donc que l’art de poser des questions puissantes, d’être présent, cette écoute attentive, ce sont des bases qui transformeront l’organisation.

Par où commencer ?

Lisa Martin : Je voudrais ajouter un élément à l’équation. La formule coaching, c’est questions puissantes plus écoute attentive, mais il faut aussi des résultats. Si votre conversation ne débouche sur aucun résultat pour le coaché ou pour vous, alors c’était une belle conversation, Tim, mais pas une conversation de coaching selon moi.

Quand on a une conversation de coaching, il faut des questions puissantes, une écoute attentive, ET aboutir à quelque chose. Il s’agit d’un plan d’action : que va faire la personne ? Quelle est la prochaine étape ? Voilà l’achèvement.

Si on veut vraiment réussir notre conversation de coaching, il faut ces trois éléments. Je tenais à être claire sur la formule complète. Pouvez-vous répéter la question que vous venez de poser car je viens de digresser pour cette précision ?

Tim Reitsma : Merci d’avoir clarifié. Oui, sans résultats, ce n’est qu’une conversation. Il faut demander « Qu’allez-vous faire alors ? » J’ai un ami qui m’a sorti cette semaine : « Alors, tu fais quoi à ce sujet ? » J’ai dit : « J’aime pas cette question. Question suivante ! » Puis il est devenu précis : « Peux-tu accomplir X dans les 4 semaines ? » Là, j’ai essayé d’esquiver (« je vais essayer »), il m’a dit : « Essayez ou faites-le vraiment ? » Impossible d’échapper.

Sinon, ce n’est qu’une conversation. Si un collaborateur vient dans votre bureau physique ou virtuel, « Google Meet » ou autre, et discute d’un point, comment obtient-on ces résultats ? C’est quoi les questions-clés pour finir sur l’action ? Si la conversation de coaching dure 5 à 10 minutes, comment se concentre-t-on sur questions puissantes, écoute, puis résultats ?

Lisa Martin : Excellente question. Un exemple serait : « Quelle est la prochaine étape pour toi ? » Pour clarifier, comme je fais depuis le début, je reformule : « Si j’ai bien compris, tu vas faire X d’ici X, c’est bien cela ? » Car cela peut émerger dans la conversation. Les vraies actions.

Quelles pourraient être les obstacles qui risquent d’entraver ton objectif ? Voilà des exemples de questions orientées résultats pour soutenir le coaché et pour clarifier les prochaines étapes. Oui.

Tim Reitsma : J’adore, « Quelle est ta prochaine étape ? » plutôt que « Pourquoi penses-tu que tu ne vas pas le faire ? » – c’est la même question, mais formulée d’une façon bien plus positive. Donc où commence-t-on pour diffuser cela dans nos organisations ? Hors de votre programme bien sûr, même si on en parlera à la fin – car on sait que ça fait progresser l’organisation. Alors, comment initier ce changement de culture ?

Lisa Martin : Je pense – sans vouloir simplifier à l’extrême – une personne à la fois. C’est une partie de la réponse. L’autre partie, c’est ce qu’on a dit au début : il suffit d’être un peu plus curieux chaque jour.

Rester un peu plus longtemps dans la conversation, sortir de soi-même et s’intéresser sincèrement à l’autre. Plus vous apprenez sur les gens, plus vous posez de questions, plus vous êtes dans l’empathie, et plus cela change tout. Si tout le monde pratique cela, Tim, nous serons en bonne voie vers notre but : des organisations heureuses et saines.

On peut imaginer combien de situations, dans le monde entier, seraient plus faciles avec plus de curiosité et d’empathie.

Tim Reitsma : Curiosité et empathie. Des thèmes récurrents, dont on parle, qu’on lit… et pourtant ils restent difficiles à concrétiser. Savoir poser des questions vraiment sincères, cela compte énormément.

Dire à quelqu’un, si on a le temps, « Raconte-moi. Parle-moi de ton histoire. Qu’est-ce qui se passe ? J’ai remarqué un schéma ces dernières semaines, tu viens moins en réunion, que se passe-t-il ? » Plutôt que : « Pourquoi tu n’es pas venu ? »

Lisa Martin : Oui. J’aime bien les exemples avec vos enfants car parfois, avec les jeunes autour de nous, que ce soit nos enfants ou d’autres, on fait souvent preuve de plus de compassion et de patience. Même si parfois c’est le contraire, selon les circonstances…

Mais très souvent, oui. Il faut simplement s’arrêter un bref instant pour mieux s’intéresser à l’autre. Et, si j’insiste avec les enfants, c'est qu’il y a aussi ce sentiment naturel de prendre soin, de veiller sur eux. C’est la même chose au travail, au fond : quand on fait preuve de curiosité et d’empathie, on montre de la bienveillance envers autrui.

Nous sommes tous si pressés et distraits, passant d’une tâche à une autre, qu’on oublie – ce n’est pas volontaire – de ralentir ne serait-ce qu’une seconde pour montrer cette bienveillance à travers la curiosité et l’empathie.

Tim Reitsma : Pour moi, le terme « rythme effréné » dans une offre d’emploi est toujours un signal d’alerte. J’aime creuser ce que cela signifie, et ensuite, comment la bienveillance s’incarne-t-elle chez vous ? Je parlais aujourd’hui à quelqu’un qui travaille pour une organisation effectivement très « rapide » sous une immense pression externe. L’organisation en a oublié ses collaborateurs. Résultat : démissions, surmenage, explosion des arrêts pour motif psychologique.

Mais c’était « nous sommes rapides, il faut tenir le rythme, sinon vous n’avez pas votre place ». Si quelqu’un entend ou lit cela, creusez, interrogez. En entretien, prenez la posture du coach et posez des questions puissantes.

Donc, on a abordé les questions puissantes, l’écoute et les résultats. Quelle est la première chose que quelqu’un pourrait faire pour amener ce mindset de coach au travail ? On a parlé de curiosité, empathie, bienveillance, mais pour celui ou celle qui se dit : d’accord, mais je suis bloqué-e, que faire ensuite ?

Lisa Martin : Je cherche une action simple en plus de la curiosité et de l’empathie. Il s’agirait de croire, au fond de vous, que ceux qui vous entourent ont leurs propres réponses. Revenir à ce fondement du coaching : la réponse est dans la personne. Votre rôle est de favoriser l’émergence de ces réponses, via les approches dont nous avons parlé.

Si vous entrez dans chaque situation professionnelle – et personnelle, comme vous le racontiez, Tim – avec la conviction que la réponse est en face, et que vous faites de votre mieux pour aider l’autre à la formuler et à la faire jaillir, alors vous aurez adopté l’état d’esprit du coach.

Tim Reitsma : Belle manière, à mon avis, de conclure notre discussion. Les réponses sont souvent à l’intérieur. Il suffit parfois d’un petit coup de pouce, mais entrer sur son lieu de travail avec cette mentalité du « les autres ont leurs réponses », au lieu de donner directement la solution, c’est déjà cela. Il ne s'agit pas de certifications pour démarrer.

Lisa Martin : Non, pas du tout. C'est ouvert à tous et je crois sincèrement que si tout le monde s'engage sur cette voie, on verra un autre monde du travail apparaître. C’est ce qui me motive et, en vous écoutant, je sais que c’est ce qui vous anime aussi.

Tim Reitsma : Absolument.

Lisa, c’était un plaisir de faire votre connaissance et de discuter avec vous aujourd’hui. Pour ceux qui veulent en savoir plus sur The Coach-Like Leader et la posture de coach, comment peuvent-ils vous contacter ?

Lisa Martin : Merci pour la question. Le meilleur moyen, c’est coachlikeleader.com, où vous trouverez un excellent blog et beaucoup de ressources. D’ailleurs, sur le sujet des questions puissantes, il y a un article avec une fiche pratique à télécharger, plein d’exemples.

Et sinon, sur LinkedIn, vous pouvez me suivre et m’envoyer un message, j’y suis présente très régulièrement.

Tim Reitsma : Parfait. Nous ajouterons ces liens dans les notes de l’émission. Encore merci Lisa pour cette conversation si inspirante.

À ceux qui nous écoutent, j’espère que vous retiendrez l’importance des questions puissantes, de la façon dont vous écoutez, et des résultats qui résident en chacun de nous.

Si vous appréciez ce podcast ou souhaitez nous donner votre avis, écrivez-moi à Tim@peoplemanagingpeople.com ou retrouvez-moi sur LinkedIn.

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Encore merci Lisa.

Lisa Martin : Avec plaisir. Ce fut un plaisir d'échanger avec vous.