Comment travailler de façon asynchrone dans le futur du travail (avec David Hanrahan, ancien DRH d’Eventbrite)

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David Hanrahan

Je pense que si vous vous retrouvez dans une situation où, comme, il faut vraiment changer notre façon de travailler, on ne fonctionne plus aussi bien qu’avant. Et vous pouvez évoquer l’attrition, la grande démission, ou vos données d’attrition. Vous pouvez parler d’engagement, vous pouvez montrer ce que vous voulez. Si vous sentez qu’il faut changer notre manière de travailler pour devenir une entreprise performante, il va falloir prendre des risques.

Tim Reitsma

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements heureux et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Et aujourd’hui, je reçois David Hanrahan — ancien DRH d’Eventbrite et leader RH avec plus de 18 ans d’expérience. Ensemble, nous parlons du travail asynchrone et de la façon dont les organisations peuvent l’adopter dans le futur du travail.

Trois choses que vous apprendrez en écoutant ce podcast : l’expérimentation, l’engagement et où commencer à concevoir votre organisation pour l’avenir.

David, bienvenue dans le podcast People Managing People. Comment ça va aujourd’hui ?

David Hanrahan

Tim, tout va très bien. Merci de m’avoir invité.

Tim Reitsma

Oui, je suis ravi de discuter aujourd’hui justement du sujet du travail asynchrone et du futur du travail. C’est un terme que l’on entend beaucoup, parfois peut-être trop utilisé, mais au final, quand j’échange avec des collègues ou des professionnels du secteur, beaucoup essaient encore de comprendre comment faire fonctionner ce modèle. J’aimerais donc beaucoup avoir ton retour d’expérience sur ce sujet.

Avant toute chose, j’aime toujours poser quelques questions à mes invités. La première — c’est quoi, pour toi, être un leader ?

David Hanrahan

Pour moi, le leadership est une grande responsabilité. Ayant essayé de pratiquer le leadership de service, ma définition du leadership est quelqu’un qui est au service de son équipe. Ce rôle, à mon sens, n’est pas centré sur le contrôle ou le commandement comme on peut encore trop souvent l’associer au leadership par le passé.

Mais selon moi, dans l’ère que nous vivons, le leader est là pour servir les autres. Veiller à ce qu’ils aient les bonnes informations, les bons outils, les retours utiles, une direction claire et lever les obstacles sur leur chemin.

Donc, je considère qu’un véritable leader est un serviteur.

Tim Reitsma

J’adore ça. Oui, même le terme « leadership de service » résonne beaucoup chez moi. Ce n’est pas : « Je suis le chef, faites comme je dis », mais plutôt : « Je suis là pour vous aider, vous orienter, vous donner outils, feedback, qu’il soit positif ou négatif, pour faire exceller nos équipes. » Je pense que c’est là l’essence même du leadership.

On dirait qu’on est alignés sur ce point !

David Hanrahan

Oui, tout à fait.

Tim Reitsma

Une autre question que j’aime poser : chez People Managing People, notre but est de bâtir un monde du travail meilleur. Quand tu entends cette expression, « bâtir un monde du travail meilleur », qu’est-ce que cela t’évoque ?

David Hanrahan

Si on repense à la longue histoire du management et de la psychologie industrielle, et à la manière dont a évolué même ce que l’on appelle la fonction « people », ce qui s’appelait autrefois RH ou « personnel », la question était : comment pense-t-on le travail ?

Tim Reitsma

Oui. Quand tu entends cette expression « bâtir un monde du travail meilleur », je suis vraiment curieux de savoir ce que cela t’évoque.

David Hanrahan

J’évoquais justement cette longue histoire. Nous avons vraiment bouleversé de nombreux concepts traditionnels du management au fil du temps, avec l’ambition constante de libérer le potentiel des personnes.

L’évolution du management scientifique, par exemple le taylorisme, où il s’agissait de commander et contrôler, de donner des petites récompenses à mesure qu’on atteint certains objectifs. Et aujourd’hui, on réalise que plus nous donnons de pouvoir aux gens, plus on essaie de les aider à libérer leur potentiel, meilleurs seront leurs résultats individuels et collectifs quand ils se sentent responsabilisés.

Pour moi, bâtir un monde du travail meilleur, c’est vraiment chercher, au niveau organisationnel, comment aider chacun à exprimer son potentiel. Mais c’est difficile à mesurer.

Qu’est-ce que cela signifie vraiment ? Est-ce intrinsèque ou extrinsèque ? Il y a là un terrain à explorer. Pour moi, bâtir un monde du travail meilleur, c’est avant tout libérer le potentiel humain.

Tim Reitsma

Oui, vraiment. C’est une question aussi vieille que le travail lui-même. Comment fait-on concrètement ? Il existe de nombreux moyens. Si on pense au leadership, ce n’est pas juste du commandement, mais bien de connaître les forces et les passions de nos équipes.

Créer un espace pour leur développement, parce qu’on sait que quand on accompagne nos équipes dans cette voie, c’est aussi bénéfique pour l’entreprise. Si vous vous demandez « quel intérêt pour ma société ? » Eh bien, des employés heureux et motivés sont bénéfiques pour le chiffre d’affaires. C’est aussi simple que ça.

Cela se rattache même à la question des finances. Mais cela rejoint le sujet d’aujourd’hui : le travail asynchrone. Nous passons du travail en présentiel et synchrone au travail asynchrone. Chez Eventbrite, tu as justement expérimenté cela, n’est-ce pas ?

Peux-tu nous expliquer comment vous êtes passés de l’un à l’autre ? Est-ce que ça s’est fait avec un simple message Slack ou email annonçant ce nouveau mode de fonctionnement ?

David Hanrahan

En réalité, même au moment où ce podcast sera publié, je peux vous assurer qu’au sein d’Eventbrite, au sens virtuel du terme, cette expérimentation n’est pas terminée.

L’approche expérimentale a été l’un des plus grands leviers chez Eventbrite. Avant, on se disait : « On va décrire et documenter comment le travail hybride ou asynchrone va fonctionner chez nous, et ce sera réglé. » Mais on s’est rendu compte qu’on ne finirait jamais de trouver la meilleure façon d’organiser le travail asynchrone. De nouvelles pratiques apparaissent, d’autres ne fonctionnent plus et doivent être abandonnées, d’autres encore doivent être testées.

Un peu d’histoire : Avant la pandémie, Eventbrite était à 97 % en présentiel. Seule une toute petite part de l’effectif travaillait à distance, c’est-à-dire en télétravail, loin des bureaux. Cela a changé. Aujourd’hui, environ un quart de notre effectif ne vit plus du tout près d’un bureau.

Donc, en très peu de temps, ce chiffre a quadruplé, et ce n’est pas près de s’arrêter. On pourra discuter des bénéfices, mais sur ces deux ans et demi, dès le début de la pandémie, on a compris que notre mode de travail allait changer.

L’ancienne façon de faire devenait chose du passé. On n’allait pas revenir à une culture du bureau, mais plutôt miser sur le choix. Comme beaucoup d’entreprises, on a débattu : À la fin de la pandémie, demande-t-on aux gens de revenir un certain temps, par exemple trois jours par semaine ? Faut-il revenir totalement au bureau ? Ou adopter autre chose ?

On a fait le choix de privilégier la liberté : Chacun choisit où il veut travailler (dans la limite du raisonnable, comme la nécessité administrative pour la paie par exemple). Tu veux déménager d’un état à un autre ? À toi de voir. Tu préfères venir au bureau ou non ? C’est ton choix.

Tout le monde a ce choix, peu importe son rôle, son niveau ou sa fonction. Cela a ouvert de nombreuses discussions : Comment ça va fonctionner ? Que faire si, sur une équipe de 10, un seul est au bureau et les autres éparpillés ailleurs ?

Nous sommes présents dans différents pays, différentes langues : Argentine et Espagne pour l’espagnol, Royaume-Uni, Australie, Irlande, États-Unis pour l’anglais, et nous arrivons en Inde.

Donc, on devient vraiment distribués. L’asynchrone s’impose comme une nécessité. Juste avant de nous lancer en Inde, j’ai discuté avec des managers pour savoir ce qui les bloquait actuellement, avant même de devoir gérer un nouveau fuseau horaire. Qu’est-ce qui fonctionne ?

C’est devenu le programme « Lead to Win », notre programme de développement du leadership lancé au milieu de la pandémie, sur Zoom. Nous n’avions pas toutes les réponses, mais l’idée centrale était de réunir tous les managers pour échanger.

Prendre note de ce qui fonctionne et de ce qui coince. Ensuite, nous avons fait évoluer notre réflexion à travers des expérimentations. Par exemple, nous constations que les journées de travail s’allongeaient.

Avant même l’Inde, des équipes d’ingénierie, par exemple en Espagne, travaillaient parfois jusqu’à 12 heures par jour. On avait du mal à gérer ça. Et ce n’est sans doute pas seulement un phénomène ponctuel.

Des recherches menées par Microsoft sur le futur du travail (déjà plusieurs éditions) montrent qu’en général, depuis le début de la pandémie, il y a deux fois plus de réunions et que les journées de travail s’allongent d’environ une heure. C’est selon leurs données Teams, qui est comme Zoom. On s’est dit : OK, on n’est pas seuls. Beaucoup plus de réunions, des journées plus longues, et on va ajouter un nouveau fuseau horaire avec l’Inde.

Ça allait devenir très complexe. Il a donc fallu expérimenter pour casser nos vieilles habitudes. L’une des expériences fut la « semaine asynchrone ». On a fait un sondage avant et après auprès des salariés, selon leur fonction et niveau : manager ou contributeur individuel (IC). On posait des questions sur leur sentiment de performance au regard de leur potentiel, leur productivité, l’engagement et le fonctionnement global. Pendant la « semaine asynchrone », plus aucune réunion interne, sauf celles avec des candidats. Pour le reste, uniquement Slack, Jamboard, Google Docs, messagerie instantanée.

Aucune réunion. À la fin de la semaine, même questionnaire, même évaluation. Résultat : tout le monde s’est dit nettement plus productif sans réunion.

Donc, non seulement la productivité, mais aussi l’engagement et même la connexion au sein des équipes étaient élevés, aussi bien pour les managers que les ICs. À noter : les managers sont en moyenne bien plus en réunion que les ICs — d’où un enthousiasme quasi universel. La seule réserve : à la fin d’une semaine entière sans réunion, certains voulaient simplement pouvoir discuter, échanger directement. Donc, peut-être faire deux ou trois jours asynchrones, mais pas forcément une semaine entière. Globalement, une expérience très positive. On en a tenté d’autres, notamment sur les horaires « cœur » de réunion : concentrer toutes les réunions d’une semaine sur une plage de trois heures adaptée à tous les fuseaux horaires majeurs.

Cela évite que des équipes (ex : Espagne) travaillent trop tard. Résultat : mêmes bénéfices qualitatifs et quantitatifs, de nouvelles méthodes prometteuses.

Donc, on continue avec cette logique d’expérimentation. Et quand un concept fonctionne, on le généralise soit à l’échelle de l’entreprise, soit à l’échelle de certaines équipes si cela leur convient mieux qu’à d’autres.

En résumé, l’expérimentation est la clé chez nous.

Tim Reitsma

C’est ce que j’aime : tu as commencé par impliquer les collaborateurs sur leurs difficultés et ce qui marchait, au lieu de s’enfermer dans un bureau pour construire une stratégie déconnectée qui risquait de ne pas porter ses fruits.

C’est en posant les bonnes questions, en faisant des sondages avant/après les expérimentations, qu’on avance. Donc, si vous écoutez et vous demandez par où commencer :

Discutez avec vos équipes. C’est aussi simple que ça, savoir ce qui marche ou non.

David Hanrahan

Échangez avec vos équipes. Une réserve tout de même : il n’a pas été facile d’obtenir l’accord de tous pour ces expériences. Quand on détecte, par exemple, que certains sont en trop de réunions, que la journée s’allonge, surtout dans certains fuseaux horaires, on lance la semaine asynchrone. Mais en coulisses, ce n’est pas aussi simple ni aussi bien accueilli que ce que l’on pourrait croire. Il y a de l’opposition.

« Ce n’est pas la bonne semaine pour essayer. On peut faire ça la semaine prochaine ? » D’autres : « Pour nous, ce n’est pas le bon moment non plus. Cinq jours ? Quatre jours ? Peut-on ne pas le faire dans mon équipe ? On n’a pas ce problème… »

Vouloir changer profondément sa manière de travailler va forcément rencontrer des résistances. Comme le dit Ford : « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu : des chevaux plus rapides. »

C’est en ça que le futur du travail nécessite de prendre des risques. Si vous êtes chargé.e de concevoir le travail du futur, il faut accepter cette résistance. Il ne s’agit pas de négocier vers une solution tiède acceptée de tous. Sinon, rien ne changera réellement.

Je pense que si vous ressentez qu’il faut vraiment changer la façon de travailler, que ce n’est plus efficace, que ce soit à cause de l’attrition, de la grande démission, de vos indicateurs d’engagement ou autre, il va falloir prendre des risques.

Derrière tout cela, il y a une vraie fatigue liée à cette résistance : des idées brillantes ne trouvent pas preneur, ou seulement partiellement, certains leaders clés restent sceptiques. Je prédis que dans beaucoup d’entreprises, écourter la semaine de 5 à 4 jours deviendra la norme et on s’étonnera rétrospectivement des débats d'aujourd'hui.

Les données prouvent que travailler plus n’augmente pas la productivité individuelle ou collective.

Nous avons déjà de nombreux éléments qui montrent qu’en organisant différemment le temps de travail, on pourrait libérer davantage de potentiel. Mais, paradoxalement, pour les dirigeants ou les conseils d’administration, cela fait peur, cela leur semble risqué.

C’est un exemple parmi d’autres d’initiatives à tenter, malgré les résistances.

Tim Reitsma

Il y aura toujours de la résistance. J’ai récemment parlé à une DRH d’un grand groupe qui, lors d’une réunion sur une nouvelle initiative, a vu tous les leaders dire : « C’est bien, MAIS voilà pourquoi ça ne marchera pas. » Comme tu l’as évoqué, il y a cette fatigue, mais il est indispensable d’accepter le changement, sinon nos organisations resteront sur le carreau.

Dans mon organisation, People Managing People, qui fait partie de Black and White Zebra, nous avons supprimé les horaires fixes en janvier. Notre CEO a dit : « Je ne veux plus d’horaires. » Cela a mené à des discussions côté direction du type « Mais comment savoir si les gens travaillent ? »

Et en réalité, nous avons constaté une explosion de la productivité, mais aussi que les collaborateurs se sentent soutenus. Récemment, quelqu’un a dit : « C’est vendredi, je suis épuisé. » Eh bien, prends congé !

Mon responsable me l’a déjà proposé plusieurs fois. Je vis en Colombie-Britannique ; l’hiver, j’aime aller en montagne. Un mardi, il m’a proposé d’aller faire de la raquette parce qu’il faisait beau. C’est simple : quand les objectifs sont clairs, la motivation suit. Donc, si vous pensez au travail asynchrone, à supprimer les horaires ou à passer à 4 jours par semaine, c’est possible, mais il faut d’abord y travailler, et les résultats sont exponentiels. Tu es d’accord ?

David Hanrahan

Cent pour cent d’accord. À notre petite échelle, nous avons récemment testé un autre dispositif : et si on retirait le premier vendredi de chaque mois pour toute l’entreprise ? Juste pour recharger les batteries. Interdiction de travailler, tout le monde, du CEO à tous les autres. Ordinateur fermé, personne ne reçoit de mails.

On fait une enquête après coup sur l’engagement, le sentiment de productivité potentielle, etc. C’est l’une des meilleures décisions que nous ayons prises.

C’était une expérimentation, aujourd’hui c’est une règle. Et clairement, cela a eu un effet positif, tant qualitativement que quantitativement, pour tous les profils — leaders, managers, contributeurs individuels. Beaucoup plus d’efficacité, parce qu’on sait qu’on aura ce temps pour soi.

Certains racontent qu’ils sont partis nager dans la mer du nord, y ont eu des idées brillantes. L’innovation naît du fait de déconnecter et de se ressourcer.

Quand tu apprécies ton travail, parfois tu rouvres ton ordinateur le soir parce qu’une idée t’est venue. Est-ce du travail ? Ou est-ce juste du plaisir ?

Avec les horaires stricts, ces vieux cadres (lundi à vendredi, 9h-17h), es-tu vraiment productif ou à moitié absent, en mode « je dois faire semblant d’être devant l’ordinateur » ? Les vraies percées arrivent quand on ne s’y attend pas, sur du temps libéré ou protégé.

C’est ainsi que naît l’innovation.

Tim Reitsma

Je comprends tout à fait. Il y a sûrement des auditeurs qui se demandent comment faire si l’on doit être au bureau ou conserver des plages fixes. À titre personnel, j’aime les plages de disponibilité pour les réunions — c’est très efficace quand tout est regroupé sur quelques heures et le reste du temps sert à avancer concrètement.

Mais quand on rencontre des opposants, comment les convaincre ? On peut présenter toutes les données de sondage ou d’engagement du monde, mais comment faire évoluer les mentalités ? Ou, si je suis contributeur individuel et veux ce changement, comment agir ?

David Hanrahan

Bonne question. Je pense qu’il faut dissocier les pratiques de la philosophie. Exemple : la semaine de 4 jours, ou plus d’horaires du tout. Si je travaille dans une raffinerie de pétrole où l’on fait des shifts de 12h et où la sécurité dépend de la présence à une heure précise, c’est un autre monde, la pratique ne s’applique pas. Il faut définir ce qui convient à votre secteur.

Mais la philosophie reste la même : autonomisation, choix, réflexion sur la base de la science pour libérer le potentiel humain, que ce soit dans le pétrole ou dans la tech. J’en reviens au leadership de service : mon rôle est de créer la meilleure équipe possible en permettant à chacun de donner le meilleur de lui-même.

L’armée de l’air applique ce principe de leadership de service ! Le leadership de service n’est pas réservé à quelques start-up de Californie ou du nord du Canada, mais démontre par l’exemple que donner plus de pouvoir et de choix aux collaborateurs porte ses fruits.

Dans l’industrie pétrolière, c’est aussi l’un des premiers milieux à avoir testé des équipes autogérées, donc avec plus de liberté au niveau de l’équipe pour résoudre des problèmes plutôt que d’appliquer un manuel à la lettre.

Donc, si la semaine de 4 jours ou le « travaillez quand vous voulez » ne conviennent pas à la distribution, au retail ou à la pétrochimie, alors revenez à la philosophie. Que signifierait l’autonomie, la responsabilisation, pour le retail par exemple ? Comment offrir plus de choix à un vendeur de magasin ? Cela pourra prendre une autre forme, mais la philosophie elle-même est universelle.

Tim Reitsma

En parlant du secteur retail ou des shifts, j’ai entendu des histoires sur Zappos, qui donne beaucoup de liberté à ses conseillers pour satisfaire les clients, même en dehors des cadences habituelles.

On ne leur demande pas de tenir un certain nombre d’appels de 30 secondes par jour, mais de passer trois heures avec un client en crise si besoin. Voilà la liberté, l’autonomie. Et j’aime le fait que tu mentionnes l’abandon du manuel : les équipes auto-dirigées cherchent la meilleure solution et font remonter les idées nouvelles.

C’est ainsi qu’on peut avancer vers le travail asynchrone tout en révélant les potentiels individuels et collectifs. Donc, d’après toi, ça commence par le leadership ?

David Hanrahan

Absolument. Ce que nous avons constaté, et que la recherche confirme, c’est que dans l’asynchrone et l’hybride, tout repose sur la capacité du leader à créer une équipe inclusive.

Peu importe le fuseau horaire : l’inclusion est essentielle. Exemple très simple : sur une équipe hybride, une partie est au bureau, l’autre en télétravail. Faut-il que seuls ceux en présentiel communiquent directement entre eux, pendant que ceux à distance restent spectateurs ? Non. Le leader impose que tout le monde se connecte à Zoom, même ceux en présentiel, pour une égalité parfaite.

Le rôle du leader est capital pour entretenir la connexion, l’inclusion et la sécurité psychologique, cette dernière étant un ingrédient clé des équipes performantes selon Google.

Tout cela est encore plus vrai en mode hybride ou asynchrone qu’en présentiel classique.

Tim Reitsma

Si je devais résumer : l’inclusion au sein de l’équipe, c’est fondamental. On connaît tous la scène de la salle physique avec une caméra, où les absents semblent minuscules et se sentent mis à l’écart. D’où la nécessité de favoriser cette connexion, même à distance.

Nous venons de lancer une série sur la création d’un monde du travail meilleur. Un des entretiens portait sur l’importance du sentiment d’appartenance à distance : « J’aime mon travail, mais si je ne me sens pas connecté, je pars. » Très juste. Quant à la sécurité psychologique, cela réduit les peurs et favorise l’empowerment. Il ne suffit pas d’en parler, il faut la faire exister, pour que chacun puisse partager, recevoir des retours et ne pas en avoir peur.

David Hanrahan

Oui. Dans une équipe où cela existe, si vous vous reconnaissez, c’est palpable : il se dégage une énergie même en virtuel, on s’échange des idées, on critique, on fait remonter ce qui ne fonctionne plus, on propose d’autres voies. L’équipe se serre les coudes, c’est dynamisant, car on ne sait jamais qui va avoir la prochaine bonne idée. Sur Slack, il se passe toujours quelque chose ; on ne regrette même plus le bureau physique car on a la sécurité psychologique.

Ceux qui craignent la perte d’énergie avec l’asynchronisme pensent qu’il faut revenir au bureau pour la retrouver. Mais en réalité, tout vient de la sécurité psychologique, de l’inclusion et de la connexion.

Croire que seul le bureau physique permet cela, c’est archaïque. Une fois qu’on l’a vécu, peu importe le lieu, ça reste hyper dynamisant.

Tim Reitsma

J’adore quand un membre de l’équipe balance une idée sur Slack et que ça devienne un nouveau produit ou contenu, ou parfois on décide ensemble que ce n’est pas adapté et on corrige. Quand cet espace insuffle la confiance et l’engagement, tout le monde se soutient, sait où il va — c’est la base du travail asynchrone : savoir où on va, quelles sont nos responsabilités et comment la réussite est mesurée.

David Hanrahan

Exactement. Et quand cela existe à l’échelle de l’organisation, c’est encore plus précieux : on assiste aux réunions trimestrielles tout en sachant qu’il y aura d’excellentes questions — parfois même difficiles — grâce à cette sécurité psychologique.

On sait que chacun peut s’exprimer, poser des questions qui remuent, et cela rend l’entreprise plus vivante. Quand la sécurité est absente, les réunions sont plates, scénarisées, sans surprise.

Tim Reitsma

Une dernière question : Quelqu’un écoute ce podcast, se demande comment passer à l’asynchrone, ou hésite… Par où commencer ? Quelle première action peut-on lancer pour avancer vers le futur du travail ?

David Hanrahan

Excellente question. Je reviens à l’expérimentation. Il n’est pas nécessaire d’expérimenter tout de suite à l’échelle de l’entreprise, on peut commencer par une équipe pilote. Quel manager se montre intéressé ? Il n’y a peut-être qu’un membre du comité de direction partant, alors appuyez-vous sur cette personne et faites une expérience au trimestre prochain. Demandez : quelle nouvelle façon de travailler t’inquiéterait et t’intrigue à la fois ? Essayons-la, mesurons son impact via quelques questions bien pensées.

C’est ce qui a été notre grand déclencheur : savoir qui sont les partisans, créer votre tribu, organiser les échanges préalables pour bien cerner le problème à résoudre et éviter les effets d’annonce déconnectés du terrain. Ensuite, on mesure l’impact, et si ça marche, d’autres équipes demanderont à leur tour à tester, ça créera un mouvement, peut-être jusqu’à l’échelle de l’entreprise. Vouloir tout changer d’un coup empêche d’agir, alors que progresser par petits pas, avec le soutien des convaincus, déclenche ensuite l’essaimage des bonnes pratiques.

Tim Reitsma

J’aime beaucoup cette idée de s’habituer à l’inconfort, mais il faut commencer quelque part, poser des questions, impulser la culture. La culture ne dépend pas que des RH ou du CEO, c’est l’affaire de tous.

Et s’il existe une meilleure ou une nouvelle manière de travailler, amusez-vous en l’explorant. Parfois on échoue, mais on apprend toujours. Il vaut mieux essayer et échouer que ne rien tenter et vivre avec des regrets.

David Hanrahan :

Tout à fait. Il faut que ça reste ludique !

Tim Reitsma

Que ce soit amusant.

David, j’ai beaucoup apprécié notre conversation aujourd’hui. Merci infiniment d’être venu et d’avoir pris ce temps.

Pour ceux qui écoutent, nous adorons recevoir vos commentaires et vos retours. Merci donc de visiter notre site peoplemanagingpeople.com ou de m’écrire à tim@peoplemanagingpeople.com. Ou connectez-vous avec nous sur les réseaux sociaux. Nous serions ravis d’avoir de vos nouvelles.

Encore merci David.

David Hanrahan

Merci, Tim.