Principales raisons pour lesquelles il vaut mieux préparer que réparer

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Iain Montgomery

Je pense qu’en termes de leadership, il y a beaucoup d’entreprises qui disent que tout le monde est un leader. Nous voulons que chacun dans notre organisation soit un leader, c’est souvent le cas dans les grands cabinets de conseil. Mais je ne le pense pas, je ne crois pas que tout le monde doive être un leader. Les leaders sont ceux qui t'inspirent à aller au-delà de ta position actuelle, essayer quelque chose de nouveau, avoir le courage d’apprendre, de prendre le contrôle ou la responsabilité de quelque chose.

Timothy Reitsma

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission : créer un monde du travail meilleur et vous aider à bâtir des environnements de travail heureux et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma, et aujourd’hui je reçois Iain Montgomery pour discuter de l’idée de préparer plutôt que de réparer quand il s’agit de diriger des équipes, recueillir des insights clients et, bien sûr, de la culture organisationnelle. Restez à l’écoute !

Salut Iain! Bienvenue sur le podcast People Managing People. Je suis ravi de t’accueillir aujourd’hui et j’ai hâte d’entamer cette conversation. On va plonger dans ce sujet que je trouve passionnant : « mieux vaut préparer que réparer ». Cela s’applique à tant d’aspects de la vie, mais nous allons l’aborder à travers le prisme du leadership et de la culture du travail.

Mais avant tout, pourquoi ne pas te présenter à notre public ? Dis-nous en un peu plus sur toi et ce que tu fais actuellement.

Iain Montgomery

Oui. Je m’appelle Iain Montgomery. J’ai passé les dix dernières années à aider principalement de grandes entreprises à faire de nouvelles choses. J’ai conçu et lancé de nouveaux produits, donc dans le cadre de « ventures », etc. À la base, j’étais comptable — vraiment pas très bon — et j’ai trouvé ma voie dans le conseil avec une super petite société appelée Market Gravity où j’ai évolué avec eux.

Originaire du Royaume-Uni, d’où mon accent, j’ai déménagé aux États-Unis il y a huit ans. Puis au Canada, quatre ans plus tard, j’ai travaillé chez Deloitte deux ans après qu’ils aient racheté notre entreprise. Et depuis deux ans, je construis mon propre studio d’innovation, un peu à part, où je ne souhaite pas vraiment embaucher d’employés à temps plein.

Ça s’appelle Now or Never. J’ai collaboré avec toutes sortes de belles entreprises, j’ai appris à connaître leurs clients, imaginé de nouvelles idées et trouvé des moyens de me développer.

Timothy Reitsma

C’est comme ça qu’on s’est rencontrés ! Nous nous sommes croisés dans une entreprise dans laquelle je travaillais et tu es venu nous parler d’innovation. Je pense que je dois absolument raconter une anecdote sur ta phrase d’accroche LinkedIn à notre public, sinon ils manqueraient quelque chose !

Parce que ça m’a fait beaucoup rire et, en même temps, ça a piqué ma curiosité. C’est « j’agite des environnements corporatifs ronronnants pour gagner ma vie » — qu’est-ce que ça veut dire ?

Iain Montgomery

Excellente question. Les grandes entreprises sont conçues pour faire deux choses : maximiser les profits, minimiser les risques. Cela signifie que tout ce qui est nouveau ou différent est intrinsèquement risqué.

Et ça ne génère pas nécessairement un bénéfice immédiat. J’ai remarqué que beaucoup de lieux où je fais ce travail, là où sont mes clients idéaux, les gens y sont adorables, mais la culture autour d’eux est devenue rigide et vieillissante. Je peux ainsi intervenir, parler à leurs clients, bousculer un peu les choses de manière provocante.

J’essaie d’apporter de la confiance derrière de nouvelles idées, imaginer où elles pourraient mener. Neuf fois sur dix, cela fonctionne très bien, on fait de grandes choses ensemble, je rencontre des personnes extraordinaires, j’aime travailler avec eux et, j’ose espérer, ils aiment travailler avec moi. Peut-être que le côté « agitation » vient du fait que je dis franchement ce que je pense, parfois sans filtre, et tout le monde n’apprécie pas forcément.

Donc oui ! Les environnements corporate, c’est souvent confortable et sécurisé. Mais pour les faire progresser, rester dynamiques, il faut parfois un agitateur.

Timothy Reitsma

Oui, je comprends. Et ça me rappelle de nombreux moments de ma carrière dans de grandes organisations, de la santé à l’industrie, où j’essayais de conduire le changement.

De magnifiques idées d’innovation surgissaient, mais, dans mon expérience, elles étaient souvent laissées de côté à cause du changement lui-même. Les gens ont peur du changement, de perdre leur budget ou de sortir de leur zone de confort.

Iain Montgomery

J’aime évoquer cette idée selon laquelle, au Royaume-Uni, il est presque plus facile de tenter quelque chose de nouveau dans une grande entreprise, car on ne risque pas vraiment d’être licencié pour avoir pris une initiative. Au pire, on se retrouve à un poste un peu plus plan-plan, mais ça va.

On paie toujours l’hypothèque. La plupart des gens dans cette position pour conduire le changement ont une famille, peut-être de jeunes enfants, sûrement un emprunt important. Alors qu’aux États-Unis, se faire licencier est très facile. On y célèbre l’échec différemment, mais ça freine aussi la prise de risques et fige un peu les choses.

Au Canada, c’est le pire des deux mondes : c’est facile d’être viré et, si tu échoues, tu traînes une étiquette de perdant, ce qui n’est jamais agréable. C’est ce qui fait que certaines organisations ont tant de mal à changer — beaucoup y sont devenus simplement trop confortables.

Timothy Reitsma

Oui. Et toi, tu es justement dans cette position unique, externe, qui vient agiter, bousculer, poser des questions qui trottent dans la tête de tout le monde mais que personne n’ose poser. Tu arrives avec ce recul, cette neutralité, tu es curieux… et tu dis les choses. J’adore ça.

Iain Montgomery

J’ai dû exercer un « vrai » métier, c’est sans doute la meilleure façon de le dire. J’ai connu un an comme comptable, un bon poste, et j’ai vraiment détesté ça !

Timothy Reitsma

J’adore ! Tu sais donc ce que tu n’aimes pas, et tu t’es dit, autant créer ta propre voie professionnelle. Génial.

Je vais te poser quelques questions classiques du podcast car j’aime beaucoup voir les différentes opinions et pensées à ce sujet.

Qu’est-ce qu’être un leader selon Iain ?

Iain Montgomery

Bonne question. Beaucoup d’entreprises affirment vouloir faire de tout le monde des leaders. Les grands cabinets de conseil font ça en permanence.

Mais je ne pense pas que tous devraient être leaders. Pour moi, un leader, c’est quelqu’un qui inspire les autres à aller au-delà de ce qu’ils sont aujourd’hui, à oser, apprendre, prendre en main ou s’approprier quelque chose.

Je repense souvent à l’un des cofondateurs de Market Gravity, où j’ai travaillé. Quand j’ai rejoint l’entreprise, je n’avais aucune idée de ce que je faisais. J’ai un peu bluffé pendant les entretiens, mais j’ai intégré cette société où les deux dirigeants, très différents, avaient une relation de travail fantastique. Leur style était : va et débrouille-toi.

Pas besoin de demander l’autorisation, fonce. Quand tu as besoin d’aide, viens demander et on t’aidera. J’admire ce type de leader : ils laissent de l’espace pour apprendre, tout en tendant la main quand c’est nécessaire.

Donc pour moi, un leader c’est celui qui inspire cela, qui pousse les gens à faire ce qu’ils ne feraient pas seuls.

Timothy Reitsma

Oui, pas juste quelqu’un qui t’énumère une liste de tâches. Souvent, en regardant une fiche de poste, on se dit : voilà une liste d’actions, mais est-ce que ça va m’inspirer ? Si quelqu’un te donne la permission d’explorer, d’échouer, de demander conseil — avec une posture de coach, de mentor — c’est complètement différent.

Iain Montgomery

J’ai parfois causé des migraines à cause de mes initiatives, mais souvent ça s’est avéré rentable. Quand je faisais des erreurs, ils m’ont appris à les réparer. C’est aussi ça, un vrai leader.

Timothy Reitsma

Oui, il ne s’agit pas d’agir dans son coin sans limites… Par exemple, lancer une nouvelle gamme de produits qui n’a rien à voir avec le cœur du business ! Mais je pense que le leader, c’est celui qui fixe les buts et laisse ensuite la trajectoire pour y parvenir.

Iain Montgomery

À l’époque, disons que j’ai voulu ouvrir un bureau au Canada. On m’a simplement dit : appelle-nous si tu as besoin d’aide, vas-y. Oh mince ! Je ne savais pas comment fonder une société, ni le calendrier… Mais je me suis dit : je vais juste trouver du travail. C’est le premier pas pour bâtir une boîte. Ils m’ont donné l’aide au fil de l’eau.

Puis il a fallu embaucher, trouver un bureau, ouvrir un compte… et tout s’est mis en place. On avait des ventes, des gens venus du Royaume-Uni… Avec le recul, jamais je n’aurais pu tout faire seul, mais rien n’aurait été possible sans moi non plus. Cela prouve, à mes yeux, la qualité de leur leadership : ils m’ont laissé faire, puis aidé quand nécessaire, sans interférer.

Timothy Reitsma

J’adore. Je peux penser à plusieurs endroits où j’aimerais ouvrir un bureau en ce moment, vu la pluie à Vancouver !

Et ça rejoint bien la question suivante : « Comment construire un monde du travail meilleur ? » Que t’inspire ce concept ?

Iain Montgomery

Très bonne question. Mon travail a toujours été, même aujourd’hui, et parlons du retour après la pandémie… Beaucoup associent travail à « être au bureau, 9h-17h, derrière un écran ».

Mais bâtir le monde du travail de demain, c’est aussi changer ce que veut dire « travailler ». Moins de gens font du 9-17h conventionnel, beaucoup évoluent vers d’autres systèmes. Je ne sais pas à quoi ressemblera vraiment le travail du futur. On est en train de le redéfinir.

Beaucoup se disent aujourd’hui : je ne veux plus ce job corporate. Pourtant, ils y étaient performants et bien payés, respectés. Mais ils veulent de la variété, travailler à leurs conditions, ne veulent plus de patron. Le monde du travail évolue plus vite qu’au cours des 50-60 dernières années. On ne sait plus trop ce qu’est le travail !

Ce n’est pas très utile comme réponse, non ?

Timothy Reitsma

C’est une vraie question, dense et complexe. Oui, on ne sait pas vraiment comment y parvenir. Comme tu dis, certains quittent de bons jobs pour aller vers le freelancing… Le monde du travail s’ouvre à plein d’opportunités.

Iain Montgomery

Avant, c’était : fais ton travail, coche des cases, complète ton « balance scorecard » à la fin de l’année, reçois un bonus. On pense spontanément au travail comme à un job de bureau, mais ce n’est pas le cas de tout le monde ! Ce que l’on fait, comment on l’apprend, tout évolue.

Je suis fasciné par la façon dont les carrières s’apprennent et changent désormais — on ne prépare plus sa vie pro comme avant.

Autrefois : école, tu es bon en Maths ? Va en business, deviens comptable, fais 40 ans dans la comptabilité, deviens associé puis profites de ta retraite.

On ne fonctionne plus autant comme ça !

Timothy Reitsma

Non, non, c’est en pleine mutation. Il y a tellement d’opportunités aujourd’hui, même en sortant du lycée ou en suivant des cours en ligne spécialisés, au lieu de consacrer 2 à 6 ans à une discipline universitaire.

Certes, pour devenir médecin… Mais pour beaucoup d’autres carrières, il y a une grande latitude à apprendre différemment et à former des organisations qui offrent de vraies opportunités d’apprentissage.

Tu es curieux dans un domaine ? Vas-y, apprends-le, ce sera bénéfique pour toi et pour l’organisation. On s’éloigne des budgets de formation rigides et des « trois objectifs à retirer du cours ». Maintenant, on se dit : « Oui, un cours créatif t’aidera dans ta communication ! »

Iain Montgomery

Et je pense que le futur du travail sera très influencé par la façon dont les entreprises influeront sur l’éducation.

Je me suis pas mal penché là-dessus récemment, travaillant avec un projet éducatif à but non lucratif : combien de ce qu’on apprend à l’école est utile pour le métier d’aujourd’hui ? Pas grand-chose. Je me souviens surtout de jouer avec le bec Bunsen en chimie !

Ce que j’ai le plus retenu, c’est plutôt ce que j’ai appris par moi-même. À l’université au Royaume-Uni, c’était six heures de cours par semaine en business… On n’apprend pas la réalité du business comme ça — peut-être celle de consultant, mais Bref !

La façon dont on enseigne aux enfants est dépassée, fondée sur les années 40-50. Cela doit changer.

Timothy Reitsma

Ça change. Je le vois à travers un programme en ligne sur les affaires que je suis, « Business Made Simple » de Donald Miller. J’adore, c’est concret, bien moins cher qu’un diplôme universitaire, et très utile au quotidien dans mon entreprise.

Le monde du travail et la formation changent, et les entreprises doivent s’y adapter, ou une vague d’entrepreneurs fera la différence ailleurs, avec plus de flexibilité et d’attention réelle aux personnes.

Ça amène bien mon propos : on a trop souvent été dans une culture du « réparer » — oh mince, on pensait avoir une super culture, mais voilà que le taux d’attrition explose. Que dois-je faire ?

Définissons-le : que veut dire « préparer plutôt que réparer » ?

Iain Montgomery

C’est une idée que j’ai entendue dans un podcast d’histoire — j’ai oublié le nom du professeur… Il expliquait que, lors du petit âge glaciaire du 17ème siècle, certains pays s’en sont mieux sortis parce que des conditions les rendaient plus résilients. Ils n’avaient pas toujours prévu, mais c’était mieux de préparer que de réparer.

On connaît les histoires de Kodak et de la photo numérique ou de Blockbuster et du streaming. Les entreprises connaissaient le changement qui s’annonçait mais n’arrivaient pas à décrocher de leur modèle actuel.

À minima, il faut se préparer à un monde qui change, sinon, le jour où on tente de réparer, c’est trop tard, la plate-forme brûle déjà et un concurrent bien financé s’est engouffré.

J’y pensais encore récemment : beaucoup de responsables innovation en grandes entreprises ont un budget inférieur à celui d’un tour de financement de start-up. On n’a aucune chance !

Je ne veux pas être pessimiste, mais de grandes entreprises générant énormément de cash devraient réfléchir à l’impact des évolutions du monde. Ironie du sort, celles qui le font le mieux sont parfois les plus poussiéreuses : les compagnies d’assurance.

Elles fonctionnent de manière très classique, old school ; mais leur job est d’anticiper les mutations pour ne pas être prises au dépourvu. C’est ce modèle que devraient adopter la plupart des organisations.

Ça ne veut pas dire tout réformer immédiatement, mais au moins analyser et se préparer à la transformation.

Timothy Reitsma

C’est un aspect de l’entreprise : innover, c’est préparer, non réparer. J’ai bossé dans une grande boîte où le budget innovation représentait moins d’1% du CA, une équipe de trois personnes à peine sur des centaines d’employés.

Même au-delà de l’innovation, côté culture, les organisations non préparées passent leur temps à réparer. Sur LinkedIn, on ne parle que du « big quit », des difficultés à embaucher, etc.

J’ai récemment déjeuné avec un ami qui disait que le marché du travail est un bazar pas possible en ce moment… Ça bouge sans arrêt et il est difficile d’avoir de la stabilité.

Iain Montgomery

Beaucoup d’entreprises ne savent pas où elles vont, ou n’osent pas envisager des ruptures. Avant, les cabinets de conseil s’enrichissaient à coups d’ateliers « le magasin du futur », « l’aéroport du futur », etc.

Le travail de prospective était surtout axé sur la technologie, pas sur l’humain. On réfléchissait à la façon d’appliquer telle technologie au lieu de penser au vécu ou à la psychologie des personnes.

Je travaille actuellement sur « la station de métro du futur ». Avant, tout était structuré autour des trajets des travailleurs de 9h à 17h. Or, l’usage des infrastructures évolue, et si personne n’analyse ces scénarios, on se contente de reproduire le passé… jusqu’à ce que réparer coûte très cher !

C’est le sens de « il vaut mieux préparer que réparer ».

Timothy Reitsma

Oui, on pivote ou on investit massivement en urgence… alors qu’on pourrait prendre du recul, revisiter la vision d’entreprise et imaginer l’avenir. Trop souvent, on fait du « MVP » — on sourit, on lance vite et on répare plus tard. Mais ça coûte plus cher au final.

Tu constates ça dans ton travail ? Des exemples ?

Iain Montgomery

Je lisais récemment un ancien article de la HBR de 2013 qui disait : « N’utilisez jamais les termes “proof of concept” ou “expérience”. » Je crois même qu’il suggérait d’éviter « MVP ». L’auteur recommandait de parler de « mini-tests ».

Mais si je dis que je réalise des « mini-tests », ça ne sonne pas très sérieux… pourtant, l’idée est de tester en continu. Parler de « mini-tests » ou d’échecs, c’est même positif, car on découvre ce qui ne fonctionne pas.

Pour moi, le MVP me donne des frissons, car en conseil on designait des choses incroyables pour ensuite tout dépouiller pour arriver à la version « viable ». Viabilité-désirabilité-faisabilité sont des mots à la mode, mais parfois on préfère parler d’amour, de faisabilité et de profitabilité !

Du coup, nombre de produits « minimaux » étaient soit très faciles à faire mais peu souhaités, soit l’inverse — et on favorisait souvent la facilité au détriment de la valeur pour le client.

J’ai vu beaucoup de projets où le produit dit minimum n’était ni viable ni minimal, et rarement un vrai produit ! On dépensait des fortunes à construire un truc dont personne ne voulait. Je pense par exemple à un projet avec une compagnie d’assurance au Royaume-Uni. On avait conçu une plateforme digitale géniale, mais un grand cabinet est intervenu, a enlevé toutes les fonctionnalités intéressantes… Le build a duré deux ans, à la sortie c’était déjà obsolète. Le marketing est parti, la direction a changé, et on a tout effacé. Depuis, je milite pour la culture du « mini-test » : tester beaucoup, puis investir sur la bonne option au lieu de finir dans une solution intermédiaire inefficace.

Timothy Reitsma

Oui, on se retrouve à construire pour rien… Cette culture du test me plaît. Je vais m’y pencher ! C’est mieux que de collecter des besoins, disparaître trois mois et revenir avec un truc à côté de la plaque.

Comment faire évoluer la culture interne pour privilégier la préparation, et sortir du réflexe « réparer plus tard » ? J’ai travaillé en amélioration de process, et 80% du temps était dans la phase de conception, d’analyse, de questionnements avant de faire la moindre modification. Mais bien souvent, on dit qu’on n’a pas ce temps !

Iain Montgomery

Un exemple : les entreprises n’aiment pas parler directement à leurs clients. Elles le font surtout via des enquêtes. John Sills a récemment donné plein d’exemples dans sa newsletter de sociétés accro aux sondages pour tout quantifier, sans jamais comprendre le pourquoi.

On reçoit des invitations à répondre à des enquêtes hors contexte, dont on ne retire rien. Certaines entreprises réalisent qu’il y a d’autres façons et basculent vers la recherche qualitative.

J’en fais beaucoup, et c’est bon pour mon business ! Mais chez un de mes clients actuels, on veut que l’équipe elle-même interroge les clients. Encourager l’ensemble du personnel à le faire, à en parler, à agir en fonction de ce qui remonte, est un excellent moyen de changer cette mentalité — grande ou petite entreprise.

Je discutais avec un professionnel du secteur des boissons la semaine dernière : il commandait un cocktail, demande avec quoi il est fait, découvre que ce n’est pas avec la marque de sa société, s’en étonne et obtient une explication logique. Il a même demandé à tester avec le produit de sa société ! Mais personne dans l’entreprise ne valorise ce genre d’initiative… Alors que c’est très instructif et potentiellement transformateur.

Plus on parle aux clients, plus on prend goût à ça, et c’est cette habitude qui permet de capter les signaux faibles de l’évolution du monde. Une fonctionnalité inutile il y a huit mois peut tout à coup devenir pertinente.

Timothy Reitsma

Oui, absolument. C’est prendre le téléphone. J’en parlais récemment avec mon fils à propos du téléphone comme outil de parole et pas seulement de SMS !

Récemment, on a une communauté en ligne et on hésitait sur l’envoi d’une enquête ou des appels aux membres. On a opté pour les appels : deux conversations et j’ai déjà appris plus que ne l’auraient fait des dizaines de réponses d’enquête. Et ça a bouleversé certaines de mes idées reçues. Ça prend du temps, mais l’intérieur aussi compte. On oublie parfois d’interroger l’équipe sur leurs besoins réellement avant de lancer un nouveau process, par exemple.

Iain Montgomery

Un de mes clients, une banque en Alberta nommée ATB… J’étais consultant depuis à peine une semaine, un gars vient s’asseoir dans notre espace, demande ce qu’on fait — je lui explique qu’on est dans la phase de recherche d’un projet, il veut savoir ce qu’on a appris. Après une longue discussion, je lui demande qui il est : « Je suis le CEO » !

Ce CEO consacrait du temps à interagir avec tout le monde, salariés, partenaires, clients… Même lors d’une panne de leur plateforme bancaire, il a communiqué publiquement SON numéro personnel. Les clients l’appelaient directement ! C’est rare un dirigeant à ce niveau d’écoute, et ça crée une culture contagieuse. Les entreprises qui font ça ont des collaborateurs fidèles et impliqués.

Le cas de Richard Branson illustre ça aussi : la marque Virgin, c’était ça — une attention extrême à la relation client, un ton décalé, une personnalisation, un souci de l’expérience. Virgin Atlantic était plus agréable que British Airways ! Tout partait d’une compréhension fine des clients…

Si le leader s’implique dans ces démarches, tout le monde suit !

Timothy Reitsma

Je pense que c’est la clé : responsabiliser les équipes et libérer ces moments pour – au-delà des réunions hebdomadaires ou mensuelles – questionner en profondeur : qu’est-ce qui t’empêche de dormir ? C’est valider ce dont l’autre a VRAIMENT besoin.

Si on sonde aussi les clients (ou internes), on récolte des pépites, parfois inattendues, sur l’expérience délivrée. Quand je gérais une équipe commerciale, je voulais que chacun sache ce que nos clients aimaient ET détestaient chez nous.

On évitait les scripts, on préférait une relation personnalisée. Les sondages, ok, mais la vraie richesse, c’était dans les conversations directes : « Que pourrions-nous améliorer ? ». On a pu, par exemple, revoir l’emballage de nos produits sur la base de retours terrains… Quelle force ! Les équipes, à l’interne ou à l’externe, sont une mine d’insights.

Iain Montgomery

Pour revenir sur le monde du travail, certains CEO l’ont bien compris durant la pandémie : ceux qui ont observé la vraie vie de leurs collaborateurs — le télétravail du lit, du canapé, les enfants qui jouent, les animaux qui passent… — ont compris que tout le monde n’a pas les mêmes moyens ! Ceux qui restent dans leur tour d’ivoire, entourés de privilégiés, passent à côté de cette réalité.

Ceux qui se connectent avec les employés ont bâti une culture plus résiliente, mieux adaptée au futur. Ceux qui s’enferment, que ce soit physiquement ou même dans des mondes virtuels fermés, risquent de tout perdre à long terme…

Timothy Reitsma

Merci d’avoir fait ce lien ! Effectivement, quand on parle du futur du travail, les entreprises qui réussissent sont peut-être celles qui portent attention à ces questions : « Où travailles-tu ? Quel est ton contexte ? »

Une de mes amies, extravertie, vient de commencer un poste 100% télétravail et galère à tisser du lien — elle compte explorer les espaces de coworking pour retrouver une énergie collective. Preuve supplémentaire que chacun a des besoins différents !

Iain Montgomery

Le modèle WeWork (coworking) est intéressant. Je ne sais pas si ça va exploser ou s’écrouler après la pandémie… Le télétravail a ses limites sur la durée ! Certaines entreprises vraiment « remote » font un pari : tu travailles d’où tu veux toute l’année, mais tous les trois mois, tout le monde se retrouve quelque part pour quelques jours ensemble, c’est obligatoire. Est-ce que ça va fonctionner ? Mystère. Les grandes banques s’en tiendront sûrement loin, mais c’est fascinant à observer pour les agences et sociétés de conseil.

Timothy Reitsma

Oui, il est difficile d’arrêter une banque une semaine complète, mais de nombreuses entreprises tech fonctionnent déjà ainsi.

Je pense à Zapier : des centaines d’employés, 100% télétravail, mais des centaines de vols organisés chaque année pour réunir tout le monde physiquement— c’est leur culture d’entreprise ! Est-ce transférable dans la banque, la santé, l’industrie ? On verra.

Mais tout part de la préparation : poser des questions, inviter pour un café, explorer ce qui fonctionne ou non, puis ajuster l’organisation pour tenir compte de ces attentes.

Iain Montgomery

Je repense à une émission britannique de mon enfance, « Back To The Floor » (l’équivalent UK d’Undercover Boss). Ce n’était pas vraiment de l’infiltration déguisée, mais on faisait montrer le CEO à la réalité terrain. Je me souviens de l’épisode sur Burger King : le CEO, français, venait bosser en cuisine, discutait avec les employés pour comprendre leur quotidien. Deux semaines plus tard, il avait tout changé : recrutement, paie, process, propreté, etc. Il a tout revu après être allé sur le terrain.

Si on ne comprend pas ceux qui font le boulot pour nous, on va droit dans le mur !

Timothy Reitsma

Exactement ! Ici, on a Undercover Boss, mais même dans une PME de 5 personnes sans déguisement, on peut sortir déjeuner avec des clients ou ses collègues et recueillir ce qu'ils vivent vraiment.

Pour conclure : par où commencer pour quelqu’un qui veut initier un changement aujourd’hui ?

Iain Montgomery

L’essentiel, c’est d’aller écouter : parlez à vos clients, à vos salariés, prenez le pouls du terrain. Peu importe que tout ne soit pas parfait, c’est sur ces observations que tout s’inspire. Les entreprises vraiment performantes sont menées par la voix du client, puis intègrent une logique « produit » ensuite. Beaucoup font l’inverse : elles conçoivent un produit, puis tentent de convaincre le marché…

Un exemple marquant : la lasagne au bœuf Colgate ! (Référencé au « Museum of Failure » en ligne). Des études montraient que Colgate est perçue comme une marque de santé. Ils ont donc créé des plats préparés Colgate. Mais personne n’associe Colgate à un plat prêt à manger — au mieux à la fraîcheur mentholée matin et soir ! Résultat : ça a marché dans le New Hampshire et le Maine, mais nulle part ailleurs.

Parce qu’on peut faire quelque chose, ne veut pas dire qu’on DOIT le faire. Comprendre ce que veulent les clients (ou salariés), s’y connecter régulièrement, c’est ça la clé pour concevoir les bons produits, ou les bons process. Peu l’ont fait récemment ; aujourd’hui, c’est à nouveau valorisé et c’est très bien pour mon métier !

Ce n’est pas simple : ni d’avoir les discussions, ni ensuite d’en tirer les bons enseignements. Mais si on ne le fait pas, on n’aura jamais la réponse.

Timothy Reitsma

Oui, étape 1 : parler aux gens. Étape 2 : tirer parti des feedbacks pour avancer. Et si besoin, contactez Iain ! Son email et entreprise seront dans le résumé de l’épisode.

Iain Montgomery

Puis-je partager une technique que j’utilise ?

Timothy Reitsma

Oh, oui, volontiers !

Iain Montgomery

Je vais tout raconter. Il y a quelques années, je travaillais avec une société de loterie sur les paris sportifs. Ils savaient que le pari sportif unique allait être légalisé au Canada, et que ça ouvrirait la porte à de grands acteurs (Paddy Power, Bet365, etc.). Il fallait inventer une offre compétitive AVANT la légalisation (c’était en 2015 ou 2016, donc il y a six ans !).

Nous avons mené une session de co-création avec huit vrais joueurs Pro Line. Sans les inciter financièrement — ils sont venus après les heures de bureau, mis la casquette Pro Line offerte, ont enlevé leurs casquettes Patriots ou Leafs, puis nous leur avons demandé… d’écrire une nécrologie à la marque ! Ils ont pondu des textes hilarants, parfois cinglants. Un racontait que Pro Line était sa « maîtresse » car il cachait son argent à sa femme ! Cela nous a inspiré une idée d’appli pour allier digital et expérience en magasin : sélectionner ses paris, obtenir un QR code, encaisser ses tickets sur place, gérer le cash…

Ils se préparaient pour le futur. Et cette technique d’imaginer la mort de la marque, d’écrire sa nécrologie, donne d’incroyables insights clients. Parfois, demander aux clients comment votre marque « mourra » et comment elle sera perçue est une vraie mine pour l’innovation !

Timothy Reitsma

Super ! Ce genre d’exercice, même en interne (« Que dirais-tu lors d’un entretien de départ si tu recevais une offre ailleurs ? »), peut faire peur, mais apporte énormément.

Iain, ce fut un plaisir de t’avoir sur le podcast. On pourrait discuter encore des heures, mais un grand merci !

Pour ceux qui nous lisent, consultez le résumé pour le contact LinkedIn et la société d’Iain. Si vous cherchez de l’aide en innovation, interne/externe, c’est la bonne personne.

Un grand merci, Iain, et pour tous nos auditeurs, on attend vos retours sur l’épisode, abonnez-vous ! À bientôt, et passez une excellente journée.