Comment sortir de l’enfer du micro-management et bâtir la confiance au sein de l’équipe

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Becca Banyard : La micro-gestion peut être le tueur silencieux de la créativité, de l’innovation et de la satisfaction professionnelle. Cette tendance managériale ne freine pas seulement l’autonomie des employés, elle plonge aussi inutilement les managers dans des tâches opérationnelles. Alors, comment les managers peuvent-ils éviter de tomber dans le piège du micro-management ?

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre animatrice, Becca Banyard.

Notre invitée du jour est Lia Garvin, fondatrice et PDG de The Workplace Reframe, qui va nous éclairer sur la micro-gestion, ses origines et comment s’en libérer. Restez à l’écoute !

Lia, bienvenue dans l’émission. C’est un plaisir de vous avoir aujourd’hui.

Lia Garvin : Merci beaucoup de m’accueillir. Je suis ravie d’être ici.

Becca Banyard : Nous allons donc plonger dans le sujet de la micro-gestion, et je pense que beaucoup, voire la plupart d’entre nous, ont probablement déjà fait l’expérience d’être micro-gérés dans leur carrière. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, j’aimerais en savoir un peu plus sur vous.

Pourriez-vous nous dire ce qui vous passionne et comment se déroulent vos journées de travail ?

Lia Garvin : Je suis consultante en efficacité organisationnelle ou en affaires, et j’aide des équipes, grandes et petites, à mieux collaborer, à travailler de façon plus efficace, à être plus motivées et rentables.

Pour les grandes entreprises, cela se traduit souvent par des ateliers de développement pour managers, des formations sur le feedback, l’engagement des employés. Et pour les petites entreprises et entrepreneurs, je les aide à structurer leurs opérations d’équipe pour qu’ils puissent sortir la tête de l’eau et vraiment faire croître leurs équipes.

C’est ce que j’adore faire. Ce qui me motive vraiment, c’est d’aider les gens à prendre plus de plaisir au travail. Certains des outils que j’utilise sont des ateliers, l’élaboration de playbooks et de procédures opérationnelles, mais ce qui m’anime vraiment et, je pense, ma véritable force, c’est d’observer où les personnes sont bloquées.

Qu’est-ce qui empêche les gens d’être pleinement efficaces et où ressentent-ils de la frustration ou de la démotivation ? Comment apporter de subtils ajustements pour améliorer leur quotidien ? J’appelle ça la disruption sans destruction, car il n’est généralement pas nécessaire de tout bouleverser pour qu’une équipe fonctionne mieux.

Souvent, il suffit de petits ajustements ciblés pour passer d’une équipe où certains se sentent exclus, sous-valorisés ou peu reconnus, ou qui manquent de clarté sur les priorités, à une équipe transformée en très peu de temps.

Becca Banyard : Concentrons-nous sur la micro-gestion et voyons pourquoi il est important d’en parler. D’après votre expérience, quels sont les impacts négatifs de la micro-gestion, non seulement sur l’employé et sa performance, mais aussi sur l’organisation dans son ensemble ?

Lia Garvin : Vous avez parlé de la raison derrière la micro-gestion. Je pense que souvent, quand un manager ou un leader d’équipe (que ce soit dans une petite entreprise ou dans une grande structure) micro-gère, c’est qu’il subit beaucoup de pression d’une part.

Cela peut venir des délais, des budgets ou de leur propre hiérarchie. Ils essaient alors de reprendre la main, de s’accrocher à un certain contrôle. On ne micro-gère pas par envie, mais plutôt parce qu’on veut avoir une meilleure emprise sur la situation.

C’est donc souvent un symptôme d’un malaise, d’un manager qui ne se sent pas à l’aise, qui est peut-être encore en apprentissage dans son poste. J’ai vu cela en travaillant dans les opérations d’équipe et le management de programmes en entreprise : certains managers intervenaient dans mon travail parce qu’ils étaient plus à l’aise sur des missions liées aux équipes. Cela les rassurait, alors ils s’y impliquaient directement. D’autres fois, c’était parce qu’ils subissaient la pression de leur client ou de leur supérieur et voulaient « s’assurer de tout couvrir ».

La micro-gestion est donc le symptôme d’un malaise ailleurs. Pour y mettre fin, le manager doit se remettre en question, mais il faut aussi identifier et désamorcer la cause de cette micro-gestion.

Une autre raison de la micro-gestion peut être le manque de confiance au sein de l’équipe. C’est rarement facile à admettre, personne n’aime dire « je ne fais pas confiance à quelqu’un de mon équipe », c’est dur à reconnaître. Pourtant, si l’on vérifie constamment le travail ou l’avancement, c’est bien un signe de manque de confiance, qu’on veuille ou non l’admettre. Ce point est très présent aujourd’hui avec le télétravail et l’hybride : les managers veulent tout suivre de près sans voir les membres de l’équipe au quotidien, ce qui crée de l’insécurité et les pousse à surveiller d’avantage.

On voit donc pourquoi cela arrive. Le coût de la micro-gestion, selon moi, est probablement la principale cause de la baisse d’engagement que l’on constate au travail. Ce n’est pas seulement mon observation, cela se confirme aussi dans les données recueillies depuis des années par Gallup sur l’engagement des salariés. McKinsey ou HBR relèvent aussi cela : l’engagement baisse, et les managers en sont au cœur.

En raison du travail hybride et du moindre contact direct, le feedback s’est raréfié, ce qui accentue la perte de contrôle des managers, qui, par ricochet, micro-gèrent davantage. Conséquence directe : désengagement, absence de motivation ou de sens au travail, impression de « faire le minimum nécessaire ». Même si la Grande Démission est passée, beaucoup sont restés à cause des incertitudes économiques, mais cela ne signifie pas qu’ils aiment leur poste ou qu’ils sont engagés.

On remarque aussi la tendance du quiet quitting : des gens qui restent mais ne s’impliquent plus, même s’ils continuent de travailler dur. Je sais que beaucoup ne veulent pas qu’on pense qu’ils sont « demotivés », il y a donc pas mal de malentendus dans les organisations. Quand un manager micro-gère, le coût le plus important est la démotivation des membres d’équipe : ils finissent par ne plus prendre de responsabilités, se disent « mon manager va tout faire de toute façon », ce qui fait reculer l’autonomie et la responsabilisation.

On constate alors plus d’erreurs ou de tâches non réalisées, car on compte sur le manager pour tout prendre en main. Pour les entreprises, cela crée une spirale négative : perte d’efficacité, absence de mouvement, tout le monde attend la décision du manager. Bref, cela mine à la fois l’engagement et l’efficacité.

Becca Banyard : Pensez-vous que parfois, le micro-management s’accentue dans la relation manager-employé à cause de phénomènes comme le quiet quitting ou la Grande Démission, et qu’ainsi, côté management, la confiance dans l’initiative des salariés s’effrite ?

Lia Garvin : J’adore la question et je suis entièrement d’accord. J’en ai d’ailleurs parlé dans mon propre podcast, Managing Made Simple : discuter publiquement du quiet quitting, du fait de faire « juste le minimum » ou d’attendre un autre emploi, c’est vraiment néfaste. Je pense qu’on en parle un peu trop, la tendance est devenue virale, notamment sur TikTok, et on a fini par croire que les employés ne travaillent presque plus, ce qui est faux.

Ce n’est pas du tout ce que j’observe dans le monde de l’entreprise, la tech ou d’autres industries. Les gens n’ont jamais autant travaillé, les employés sont épuisés, ils donnent beaucoup.

Mais ces concepts devenus à la mode créent une croyance trompeuse : « personne ne fait rien, il faut surveiller plus ! » Et plutôt que de renforcer la micro-gestion ou de recourir à des outils de surveillance type claviers ou suivi des yeux, il faut organiser plus de conversations sur les attentes.

Il nous faut instaurer plus de confiance avec nos employés. Il faut discuter du feedback. Et ces conversations doivent avoir lieu régulièrement : fixer les attentes hebdomadaires, faire un point au milieu de semaine, un bilan à la fin, puis laisser les gens agir.

On peut redéfinir les attentes ou donner du feedback aussi souvent que nécessaire, mais ensuite il faut relâcher le contrôle. En ce moment, il y a un vrai manque de confiance lié à ces effets de mode et au manque de clarté des attentes par manque de temps ou d’investissement. On surveille donc le travail des gens parce qu’on n’a pas vu ce qu’on espérait…

C’est un cercle vicieux que l’on pourrait briser si l’on arrêtait de suivre les tendances et si on reprenait la main sur les discussions au sein de nos équipes, en clarifiant les attentes, en dialoguant autour du feedback, et surtout en bâtissant la confiance.

Becca Banyard : Que peut faire un manager pour établir ou réparer la confiance avec ses collaborateurs ?

Lia Garvin : Si vous réalisez être tombé dans le piège de la micro-gestion, il y a toujours une solution, il n’est jamais trop tard. Première étape : reconnaître le problème. Dire « J’ai été un peu trop présent dernièrement »… J’ai déjà vécu cela, et c’était très fort.

Ma manager m’a dit après un sondage : « J’ai remarqué que j’étais trop dans les détails. Peux-tu, s’il te plaît, m’alerter si j’interviens trop ? Peux-tu me faire un retour ? » Par ce simple aveu, la relation s’est déjà nettement améliorée. Je savais alors que la micro-gestion n’était pas liée à un manque de confiance en moi, mais à la pression qu’elle subissait.

Comme elle avait ouvert la porte, je pouvais lui signaler plus facilement : « Je peux gérer ce point, j’aimerais ton feedback plus tard seulement. » Cela a vraiment rendu le feedback confortable, et la relation s’en est trouvée renforcée.

Donc, il n’est jamais trop tard pour agir, et vous serez étonné de voir à quelle vitesse la dynamique peut s’inverser si vous faites preuve de responsabilité et d’ouverture. Être réceptif au feedback sans être sur la défensive, remercier quand il arrive, transforme beaucoup et augmente l’engagement des équipes.

Becca Banyard : Dans ton cas, la micro-gestion n’était pas liée à un manque de confiance, mais que recommandes-tu si un manager éprouve effectivement un manque de confiance envers un collaborateur, pour l’encourager à se dépasser et lui accorder une seconde chance ?

Lia Garvin : Dans toute relation, on construit la confiance par la communication et la prévisibilité. Il est crucial d’apprendre à mieux connaître ses collaborateurs, même s’il s’agit de prestataires extérieurs. Comprendre leur style de travail, leurs préférences, leur manière de recevoir le feedback ou la reconnaissance, est essentiel.

Quand on connaît son équipe, on évite les mauvaises interprétations ou les préjugés. Les gens ne travaillent pas tous comme nous ! Prendre ce temps d’échange, d’investissement personnel au début, c’est fondamental.

En cas de souci, on saura alors distinguer : était-ce un problème d’attentes suffisamment claires (gap d’attente), une question de compétences (gap de compétences), ou autre chose (communication) ? Le gap d’attentes se gomme grâce à la clarté : « Voici le projet, je te laisse gérer, faisons un point à mi-parcours, voici ce que j’attends… » Il faut être net sur la définition de la réussite : « Voici ce que ‘terminé’ signifie », qui sont les parties prenantes, etc.

Une fois cela explicité, il est plus facile de donner un feedback ciblé. Si malgré tout le résultat attendu n’est pas au rendez-vous, on pose des questions ouvertes : « Qu’est-ce qui a été bloquant ? Que pourrions-nous essayer la prochaine fois ? » On détermine alors s’il y a un manque de compétence et on y répond (mentorat, projets plus petits, exemples à suivre).

C’est ainsi qu’on renforce la confiance : pas en supposant que la personne n’en est pas capable ou ne s’investit pas, mais en s’assurant d’avoir clarifié les attentes et donné le soutien adéquat. Si un écart subsiste malgré tout, il s’agit probablement d’un souci d’accountability, à traiter par une discussion franche sur ce que signifie « faire partie de l’équipe ».

Becca Banyard : Je pense aux petites équipes, aux entrepreneurs avec une ou deux personnes. Il peut être intimidant, côté salarié, d’exprimer à son patron qu’on se sent micro-géré. Comment faire remonter ce point au dirigeant ? Et inversement, quels signaux peuvent alerter les managers qu’ils micro-gèrent ?

Lia Garvin : Côté manager, PDG ou entrepreneur, il existe quelques signes révélateurs :

Le premier : être présents dans toutes les réunions, du matin au soir, et être celui/celle qui parle tout le temps. Si nous occupons toutes les conversations, nos collaborateurs ne peuvent pas prendre d’initiatives ni se développer. Il faut examiner son agenda et voir où déléguer, en proposant un accompagnement ou un shadowing si nécessaire, puis en lâchant prise peu à peu.

Deuxième signe : prendre toutes les décisions, du choix stratégique à la gestion des réseaux sociaux. Cela indique que l’on ne laisse pas d’autonomie à l’équipe. L’objectif doit être que les membres développent une mentalité d’entrepreneur : résoudre les problèmes, être proactifs, proposer des solutions durables, anticiper…

Faire l’audit des décisions prises chaque semaine : lesquelles sont vraiment de votre ressort ? Probablement très peu. Les autres peuvent être déléguées. Cela transformera votre rapport à la micro-gestion.

Becca Banyard : Tu disais plus tôt que la micro-gestion prend aussi racine dans la pression venue d’en-haut. Existe-t-il des éléments dans la culture d’entreprise qui accentuent ce phénomène ?

Lia Garvin : Oui, dans les grandes structures, le principal problème tient aux lacunes de communication. Souvent, il n’existe pas de processus clairs (je précise : il ne s’agit parfois que de deux étapes…). Quand il n’y a pas de norme sur la circulation de l’information, les gens s’inquiètent et veulent savoir, tout de suite, ce qui se passe sur tel dossier.

Sur chaque équipe sur laquelle j’ai travaillé, le manque de clarté sur la communication (annonce des décisions, suivi d’avancement, partage de risques, arbitrages…) est fréquent. Avoir un processus simple, même court, permet de donner de la visibilité et d’éviter cette anxiété qui conduit à la micro-gestion. Par exemple, chaque vendredi, chaque membre partage un point fort et un point faible de la semaine, ou bien on récapitule les décisions prises, ou les trois objectifs suivants. Ce sont des processus très simples qui vous donnent de la clarté et limitent l’angoisse liée au manque d’informations.

Becca Banyard : Il peut donc manquer de la communication ou de la clarté… mais n’est-ce pas aussi que les managers intermédiaires manquent parfois de certaines compétences pour bien manager ?

Lia Garvin : Beaucoup de managers sont promus pour leur expertise technique ou leur ancienneté, sans accompagnement à la prise de poste managériale, et ce n’est pas leur faute. Nous pouvons cependant mettre plus de moyens pour les aider.

J’adore soutenir les managers, c’est tout l’objet de mon podcast : quand on accompagne les managers, tout le monde en bénéficie dans l’organisation, du haut en bas. Souvent, les managers intermédiaires sont sous pression, assurant un double rôle, à la fois contributeur et manager. Les normes de communication d’équipe les soulagent alors.

Mais la plus grande difficulté, là où je travaille le plus lors de mes ateliers, c’est la capacité à donner du feedback. Les lacunes de feedback se traduisent aussitôt par de la micro-gestion : on n’a pas osé traiter un point, et on se retrouve à devoir tout contrôler. Améliorer ses compétences en feedback change tout : cela crée de la confiance, de la clarté dans les attentes, cela humanise la relation, responsabilise davantage…

D’ailleurs, l’un des motifs principaux cités (dans la Grande Démission ou le départ de femmes du monde du travail) est le manque de reconnaissance et d’appréciation. Le feedback, c’est aussi la reconnaissance, la gratitude, pas juste les critiques difficiles. Feedback positif, spécifique et actionnable — c’est transformateur pour les équipes. Il faut s’en emparer sereinement, en faire un véritable échange. Cela résout beaucoup de problèmes liés à la micro-gestion.

Becca Banyard : Dernière question avant de conclure : comment la direction générale peut-elle soutenir le développement des managers sur ces compétences ? Et pour une petite entreprise ou un entrepreneur, quels leviers activer pour progresser ?

Lia Garvin : Il faut reconnaître que chacun doit continuellement cultiver ces compétences et s’entraîner. Cela peut passer par des intervenants externes, des lectures, des podcasts, etc. En fait, on ne devient jamais un manager parfait, on ne finit jamais d’apprendre !

Après la pandémie, de nombreux managers ont dû être plus présents, gérer des équipes distribuées, assurer la sécurité… Les problématiques évoluent : il y a plus de générations au travail, donc plus de différences à comprendre. Reconnaître que le développement continu est nécessaire est primordial.

Quel que soit la taille de l’entreprise, organiser des points réguliers, demander ce qui fonctionne ou non, encourager la boucle de feedback, cela reste la clé. Si, en tant que manager, vous sentez que vous avez besoin de progresser, prenez un coach, un mentor, formez-vous… Engagez-vous vraiment dans le développement de vos compétences.

Oui, le feedback peut effrayer, être inconfortable si la personne réagit très mal, mais si l’on évite cette situation, elle ne fera qu’empirer. On progresse en acceptant d’aller de l’avant et d’oser le feedback.

Becca Banyard : Merci beaucoup pour ta présence aujourd’hui, c’était un plaisir. Où peut-on te suivre ou en apprendre plus sur ton travail ?

Lia Garvin : N’hésitez pas à visiter mon site web LiaGarvin.com. J’invite aussi à écouter mon podcast, Managing Made Simple, disponible sur Apple, Spotify, Google ou ailleurs, ou encore à me retrouver sur LinkedIn ou Instagram @lia.garvin

Becca Banyard : Super ! Nous mettrons tous les liens dans les notes de l’épisode, n’hésitez pas à les consulter.

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