Pourquoi les bons leaders sont plus importants que jamais : Le véritable coût du « démanagement »

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Jordana Cole : Au bout du compte, les nombreuses recherches le montrent à maintes reprises, l’un des plus grands prédicteurs de l’engagement des employés, c’est que mon responsable ou quelqu’un d’autre au travail se soucie de moi, et que les gens sont bien plus susceptibles de quitter leur manager que de quitter leur organisation. Et si l’on construit des systèmes où l’on démanage et où l’on enlève des strates, vous avez un entretien individuel avec votre manager tous les trois mois. Vous sentez-vous investi ? Est-ce vraiment un endroit où vous souhaitez donner le meilleur de vous-même ?

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission : construire un monde du travail meilleur, vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invitée aujourd’hui est Jordana Cole. Elle est la fondatrice du cabinet de coaching et de conseil en leadership Ignited. Nous allons parler de la multiplicité des casquettes que les leaders doivent porter, du désintérêt croissant pour les postes de direction, et pourquoi le concept de démanagement pourrait être une très mauvaise idée.

Bienvenue Jordana.

Jordana Cole : Merci beaucoup, David. J’adore ça. On rentre tout de suite dans le vif du sujet.

David Rice : D’abord, peux-tu nous parler un peu de toi, de ton parcours, quels sont les grands défis qui t’inspirent aujourd’hui à accompagner les leaders ?

Jordana Cole : J’ai eu un parcours professionnel sinueux et je ne vais pas tout détailler, mais j’ai l’impression de vivre le troisième cycle de ma carrière.

J’ai d’abord réellement dirigé des équipes dans des environnements variés. J’ai eu la chance, à la sortie de l’université, de rejoindre une petite association où, à 24 ans, je gérais 30 stagiaires puis six salariés à temps plein et des programmes nationaux. J’ai donc eu un apprentissage accéléré du leadership très tôt et j’y suis restée longtemps lors de la première moitié de mon parcours professionnel, notamment dans l’enseignement supérieur, les entreprises de services logiciels, la technologie éducative. J’ai réalisé que ce que j’aimais vraiment, c’était révéler le meilleur chez les gens, à plus grande échelle, ce qui m’a permis d’opérer une transition vers l’apprentissage et le développement, passant la décennie suivante avant de me mettre à mon compte à concevoir et piloter des départements de formation et développement en interne, en les bâtissant de A à Z.

Je suis retournée à l’école pour obtenir un master en psychologie positive, c’est-à-dire la science du bien-être et, en particulier, ce qui fait que les gens s’épanouissent au travail. J’étais fascinée à l’idée de comprendre les facteurs uniques de culture et de leadership qui permettent aux personnes de s’épanouir à 360°, professionallement et au-delà, et de contribuer à la croissance des entreprises et des équipes.

Le leadership est une passion pour moi et toute mon implication en formation & développement a toujours porté sur ce sujet, dans différents secteurs au fil du temps. J’ai décidé d’aller au-delà d’une seule organisation. Depuis deux ans, j’ai véritablement développé ma propre activité. La raison pour laquelle je suis autant passionnée par le leadership, c’est qu’en dépit de toutes nos différences humaines, nous avons tous des leaders, que ce soit dans notre communauté, chez nous, à l’école ou sur notre lieu de travail.

Ce qui me fascine, c’est que le leadership est, je pense, le seul rôle où on a d’autres personnes sous sa responsabilité, sans formation requise, ni certification, ni agrément, ni études dédiées. Enseignement, santé, conseil financier... tout ce qui touche au droit, à la comptabilité nécessite tout cela. Pas le leadership.

C’est ce qui m’anime : comment crée-t-on de meilleurs leaders ? Comment crée-t-on des habitudes et des comportements qui perdurent et se diffusent à tous dans les organisations que nous servons ? Au fond, nous avons tous des leaders dans notre vie, et il y a de véritables défis aujourd’hui autour du leadership, comme celui de se retrouver à un poste à responsabilité sans les moyens d’apprendre à bien faire.

Un autre enjeu, c’est que les attentes envers les leaders ne cessent de s’alourdir, à la fois celles du business mais aussi des personnes qu’ils encadrent. Hélas, le leadership n’a plus le prestige qu’il avait autrefois.

David Rice : C’est justement là que je voulais commencer, au sujet de la baisse d’intérêt pour la gestion et les postes de direction, de la part de ceux qui pourraient pourtant prétendre à ces fonctions.

Il y a eu beaucoup de données intéressantes à ce sujet en 2024 : un tiers des employés déclarent ne jamais vouloir devenir managers, près de 40% ne tiennent pas à être promus. Et les leaders ayant reçu davantage de soutien durant leur carrière montrent moins d’intérêt pour des fonctions de direction générale, alors que ceux qui ont rencontré plus de difficultés cherchent davantage des postes de haut management. Quand je regarde ces trois points, je me demande quelles en sont les causes… Certaines sont étayées par les enquêtes dont elles sont issues mais j’aimerais avoir ton avis sur ce que cela dit de l’état actuel du leadership.

Jordana Cole : Oui, je serais aussi curieuse d’entendre tes hypothèses et je précise : ce n’est pas une étude scientifique que je mène, ce sont simplement mes observations auprès des leaders avec qui j’ai travaillé. À mon sens, il se passe plusieurs choses en même temps.

Premièrement, je crois que les valeurs ont évolué depuis le COVID. Nous avons tous passé beaucoup de temps confinés. Ceux qui ne l’étaient pas et qui devaient continuer à travailler prenaient des risques pour eux et leurs proches. Cela a offert à beaucoup de temps et de recul pour repenser leurs priorités.

Je pense que les attentes en matière de carrière et de besoins ont évolué. Avant, c’était la quête du titre, de la progression, du salaire. Aujourd’hui, les aspirations sont autres. Deuxièmement, les gens voient à quel point leurs responsables sont épuisés.

Ils voient ce qu’on exige d’eux. Ils perçoivent le décalage entre les demandes faites à leurs leaders et ce qui est attendu, ailleurs. Et beaucoup se disent « je n’ai pas envie de faire ça. Ça ne donne pas envie, franchement, pourquoi s’infliger ça ? »

On assiste aussi (et ce n’est pas vrai partout, mais plus fréquent) à un développement des filières expertes (individual contributor) avec des avancées possibles, parfois même un meilleur salaire, sans les responsabilités pesantes liées au management.

Le management n’a donc plus forcément l’attrait financier d’antan. Et beaucoup voient que la progression de carrière stagne, l’entonnoir se resserre en montant, donc peu de postes accessibles après un certain niveau. Est-ce que cela vaut la peine d’investir temps et énergie pour accéder à un poste de manager ? Pour le soutien, je me demande ce que tu as lu dans l’article. Mon intuition est double. D’un côté, ceux qui bénéficient du soutien ont plus de lucidité sur la réalité du rôle.

Aujourd’hui, dans ce contexte de licenciements, peu importe vos performances ou votre niveau, parfois c’est justement ce qui fait de vous une cible. Donc certains préfèrent éviter. Être exposé à la réalité du job retire les lunettes roses, on passe à des lunettes... marron. Ça démotive.

Inversement, ceux qui ont toujours été trop couvés manquent parfois de résilience. De nombreuses études soulignent que traverser des difficultés rend plus résilient et pousse davantage à relever de nouveaux défis.

Ce serait donc intéressant de creuser : s’agissait-il d’un excès de soutien, ou bien d’une lucidité qui démotive ? Qu’as-tu vu, toi ?

David Rice : Je pense qu’il y a plusieurs facteurs. Comme tu l’as dit, il s’agit de lucidité.

Quand on côtoie un manager au quotidien et qu’on voit ce qu’il subit, la réalité de sa situation n’a rien de séduisant... On ne l’envie pas ! Et cela dépend du manager : s’il est bon, lié au top management, on peut croire que le costume est trop grand, qu’on n’a pas les épaules. Tout le monde a le syndrome de l’imposteur.

J’ai déjà eu un manager pour qui je me disais : « jamais je ne pourrais faire ce travail, c’est fou ». Et j’en ai eu d’autres dont on voyait que ce rôle les broyait... C’est dans ces cas-là qu’on se dit « je ne veux pas finir comme ça ».

C’est un mélange de tout cela. Tu as aussi raison, ces postes ne sont plus aussi lucratifs et le middle management manque cruellement de soutien. Ils doivent souvent tout inventer seuls, ce n’est pas une fonction valorisante. Leur impact n’est plus simplement de faire avancer leur propre travail mais de soutenir d’autres personnes, avec peu de reconnaissance.

En plus, beaucoup de managers ont galéré ces 4 dernières années entre modèles hybrides, changements permanents… Et si, en plus, ces postes n’apportent rien de plus en termes de rémunération, pourquoi s’infliger tout ça ? D’autant que d’autres voies sont possibles aujourd’hui pour progresser hors management.

Les managers subissent de plus en plus de pression, que ce soit des ordres de retour au bureau ou d’autres exigences. Cela décourage. À 23 ans, les tâches de gestion d’équipe n’ont que peu de sens.

Jordana Cole : Oui, pour moi, c’est en grande partie un problème d’exigences accrues. On entend souvent que les jeunes générations ne veulent pas « faire leurs preuves ». Mais je me souviens d’observations similaires lors de l’arrivée des millenials : n’est-ce pas finalement le lot de chaque junior ?

Mais mon interprétation, c’est aussi qu’il n’y a tout simplement plus de garanties. Avant, en gravissant les échelons, on savait qu’on finirait par gagner plus, acheter un logement, subvenir à sa famille, voire partir à la retraite dans la même entreprise. Il n’y a plus aucune certitude, alors beaucoup se demandent si la peine vaut la chandelle.

Autre chose : il y a dix ans, beaucoup voyaient dans la progression hiérarchique un moyen d’exercer une influence sur le changement. En montant, on pensait avoir plus d’impact. Mais en réalité, ce n’est qu’une légère augmentation de l’influence, bien moins que ce qu’on imagine, et les responsabilités montent d’autant. Le leadership reste souvent un poste ingrat.

La reconnaissance explicite est rare. J’ai eu la chance d’en recevoir, et il faut s’accrocher à la foi que l’on fait une différence dans la vie professionnelle et personnelle des gens, même si ce n’est pas dit. C’est épuisant à la longue.

David Rice : Encore un point lié aux jeunes : ce n’est peut-être pas conscient dans leurs réponses, mais la critique numéro un adressée à cette génération, ou la compétence qui leur est le plus reprochée, c’est le manque de « soft skills ».

Et une position de manager nécessite justement ces compétences. Ils réalisent peut-être qu’ils n’en disposent pas, ou ce n’est pas une priorité pour eux. Du coup, ça ne leur semble pas fait pour eux, ils suivent leur intuition.

Jordana Cole : Oui, on est à une époque où l’importance accordée aux soft skills va et vient. Pour moi ce sont les compétences essentielles. Pas fan du terme “compétences douces”, mais j’essaie de le revisiter : ce sont des compétences humaines, tout simplement.

C’est savoir interagir, créer de bonnes relations, mieux communiquer, mieux influencer. On a trop longtemps promu au management les meilleurs experts métiers en espérant qu’ils obtiendront les mêmes résultats avec une équipe. Mais ce sont d’autres compétences.

Gallup l’a bien montré : à peine 10% des salariés ont réellement les compétences et la motivation nécessaires pour bien gérer. Mais ce n’est quasiment jamais sur cette base que l’on nomme les managers.

Parfois, ils n’ont pas intégré l’importance de ces compétences… ou ne voient pas leur entreprise l’investir ou la valoriser.

David Rice : J’ai l’impression qu’en ce moment, le leadership “homme fort” revient en force.

Il y a une énorme attention portée au “C-suite”, à tel point que c’en est presque fétichisé. On vit dans un pays où on vient d’élire un leader de type “homme fort”. Il nomme des dirigeants à tous les postes gouvernementaux clés.

Et avec la mode du “démanagement”, on s’expose à des leçons douloureuses, non ? Ton avis : que signifient ces tendances pour le futur du leadership ?

Jordana Cole : Je pense effectivement qu’on va apprendre à la dure. Quelques réflexions me viennent. D’abord, on a tendance à trop miser sur le court terme, sans penser aux conséquences de long terme. En phase de capitalisme où tout se joue sur les bilans trimestriels, la rentabilité immédiate, la marge d’EBITDA à court terme, or tout ce qui contribue à un bon leadership met plus de temps à se concrétiser.

Il y a aussi actuellement beaucoup de fonds privés, j’ai parfois l’impression d’assister à du “house flipping” appliqué aux entreprises : on débarque, on allège, on redore la façade pour revendre avec marge — à charge au repreneur de s’en dépatouiller. Comme dans l’immobilier, on repeint, on pose un nouveau sol, on met de beaux luminaires, un peu de home staging, mais on ne règle jamais le fond parce qu’on n’est pas censé s’y installer longtemps. Pareil en gouvernance publique, tout se joue sur des cycles très courts.

Je pense aussi qu’on a un vrai travers pour le balancier : quand quelque chose ne fonctionne plus, on va à l’autre extrême. Avec le retour du “leader autoritaire”, il y a une réaction à tout le discours sur la “woke culture”, mais aussi à la grande démission d’il y a quelques années. Les salariés exigeaient davantage, on repasse à “tout le monde au bureau” même si ce n’est pas plus efficace. Ça oscille sans arrêt, sans jamais chercher l’équilibre.

C’est comme se focaliser sur l’engagement, puis voir la performance décliner, puis ne penser qu’à la performance et perdre les meilleurs… On navigue d’un extrême à l’autre, et c’est épuisant.

L’enjeu, c’est de trouver l’équilibre : quelles décisions exigeantes faut-il prendre ? Où faut-il mettre l’accent sur l’humain ? Beaucoup d’organisations s’y perdent. Ma crainte est qu’en surestimant le leadership “homme fort”, on dope la productivité et la rentabilité à court terme… par la peur. Mais à long terme, la peur n’est pas un moteur.

Diriger par la peur conduit les gens à survivre, pas à innover. Chacun vise la conformité, les cerveaux basculent en mode “survie”, on évite de prendre des risques, l’innovation baisse, le travail devient cloisonné, ce qui met en danger l’organisation et la société — les remontées de terrain, le lanceur d’alerte disparaissent.

On finit par perdre ceux qui veulent s’épanouir, qui partent là où on nourrit cela.

David Rice : Tu m’as parlé du “point de défaillance unique”. Cela pose aussi problème : on écarte toutes les perspectives diverses. On passe 10 ans à valoriser la richesse de la diversité, et là on l’évince. Ce n’est pas la bonne voie.

Jordana Cole : Oui. Tout ce qui a été grand naît de la convergence de points de vue, d’expériences et de compétences différents. Quand une équipe improbable se regroupe dans un climat d’expérimentation, où l’erreur est vue comme un apprentissage, pas comme une faute sanctionnée, il se passe des choses extraordinaires. Et je crains qu’on ne bride gravement cela.

David Rice : Il y a un point : ce n’est peut-être même pas bon pour les “hommes forts” eux-mêmes. La durée de vie moyenne des CEOs a chuté de 34% depuis 2017.

Pour accumuler l’expérience et l’expertise, c’est dramatique. Et le fait de réduire les couches managériales risque de corser la tâche de ceux qui restent. Le “démanagement” promet de se débarrasser de la bureaucratie, mais va-t-il aussi supprimer les étapes qui permettaient d’apprendre à diriger, rendant la succession quasi impossible, non ?

Jordana Cole : Oui. Et il y a plus. Pour moi, la transition la plus difficile du leadership n’est pas de passer du contributeur individuel au manager, mais de passer du manager de contributeurs individuels au manager de leaders. Pourquoi ? Parce qu’on a un degré supplémentaire de distance avec le terrain, on passe d’une posture de direction à une posture d’influence uniquement.

Or, quand on a managé auparavant, on sous-estime la complexité du nouveau périmètre. Gérer une équipe et diriger une fonction n’ont rien à voir : les horizons et enjeux sont différents.

Si on saute du poste d’expert direct au management de fonction, c’est le grand écart : de quelques encadrés à des divisions entières. La planification de la succession devient ultra-complexe.

On prend le risque de propulser dans le top management des personnes sans les bases du leadership d’une division ou d’une organisation complète. Par ailleurs, cela pose vite des problèmes opérationnels.

J’ai vu des organisations de production où un manager encadrait 50 employés de terrain. Pensez-vous qu’il puisse organiser des suivis individuels avec chacun ? Non !

David Rice : Non, absolument pas.

Jordana Cole : Donc quand vous avez 50 salariés, pas de suivi individualisé, aucune chance d’être aligné sur les attentes, ni de percevoir un problème avant qu’il ne devienne critique.

Vous passez tout votre temps à gérer ceux qui sont en sous-performance, donc vous donnez comme message que la seule façon d’avoir votre attention, c’est de mal faire… On renforce sans le vouloir les mauvais comportements car c’est ainsi qu’on obtient de l’attention.

Résultat : pas de vraie relation individuelle. Et, au bout du compte, les études le confirment : l’un des plus grands facteurs d’engagement est de sentir que son manager ou un collègue se soucie de soi. Les gens quittent plus souvent leur manager que leur entreprise.

Avoir des relations de proximité maintient l’engagement et l’effort discrétionnaire. Si l’on applique le démanagement en supprimant des couches, on se retrouve à voir son manager tous les trois mois. Vous sentez-vous réellement investi ? Êtes-vous prêt à donner le meilleur dans ces conditions ?

Si on vous propose une opportunité ailleurs, vous resterez ? Prendrez-vous le risque de vous confier sur une difficulté d’équipe, de vie personnelle, ou de soulever des alertes vitales pour la réussite collective ? Il y a donc de vraies conséquences immédiates — clarté sur les attentes, qualité des relations, reconnaissance, gestion involontaire des mauvais comportements — qui s’ajoutent aux impacts de long terme.

David Rice : Oui. Quand on avait discuté avant, tu mentionnais l’importance des managers intermédiaires, surtout à un niveau stratégique clé (directeur, senior manager, VP parfois). Ce sont des rôles cruciaux entre la stratégie et l’exécution, très influents pour façonner la culture.

Mais on ne fait pas assez pour soutenir ce groupe stratégique, non ? C’est un thème récurrent dans ce podcast. Quels conseils pour les entreprises tentées par le démanagement mais qui estiment que la ligne managériale intermédiaire ne les aide pas à avancer ?

Jordana Cole : Oui. Chers managers intermédiaires qui écoutez, je vous vois, je vous aime, vous n’êtes pas assez reconnus et c’est le public le plus passionnant pour moi. Premier conseil aux organisations : clarifiez quelles sont les compétences et l’expérience requises, pour votre contexte spécifique et à ce niveau, pour faire progresser votre middle management.

Et attention, le piège serait de confier cette réflexion aux seuls exécutifs. Impliquez les managers intermédiaires dans la discussion : quels sont les besoins, les manques, les réussites ? Avez-vous des managers exemplaires à ce niveau ? Trop souvent, on ne cherche que ce qui ne va pas et on oublie d’étudier ce qui fonctionne.

Si des directeurs ou VP incarnent parfaitement les comportements souhaités, qu’ont-ils de différent et comment sont-ils arrivés jusque-là ? Analysez cela, et cherchez à le diffuser.

Pour les managers intermédiaires, ils affrontent des tensions uniques : concilier les urgences présentes et la projection stratégique, arbitrer entre les individus et le business, influencer verticalement et latéralement, adapter la communication selon les interlocuteurs... Ces problématiques devraient être au cœur du développement managérial.

Enfin, demandez-vous quelles expériences et quelles relations il leur faut pour s’épanouir ? On se concentre trop sur la formation “en classe”, alors que la pédagogie adulte dit que l’apprentissage passe d’abord par les relations et l’expérience. Comment favorisez-vous le partage entre pairs, l’accès aux mentors supérieurs ?

Et quelles opportunités donnez-vous pour qu’ils pratiquent et développent ces compétences dans des contextes à faible risque, avant d’être confrontés à des enjeux critiques ? Voilà selon moi les pistes essentielles.

David Rice : Autre angle. Tu as étudié la psychologie, tu as travaillé en formation & développement, et tu t’intéresses aussi au bien-être et à la motivation. Comment vois-tu l’évolution de l’approche managériale concernant le bien-être salarial ? Car, longtemps, cela se limitait à proposer une applis bien-être et un lien sur l’intranet, la responsabilité s’arrêtait là. Or les leaders doivent désormais être proactifs, s’impliquer dans la création d’environnements qui valorisent le bien-être.

Cela demande de porter une nouvelle casquette, souvent absente des cursus business. Pour les aider à s’y préparer, quels conseils donnerais-tu ?

Jordana Cole : Oui. Non, on n’apprend pas cela en business school, même s’il existe des ouvrages intéressants comme « Firms of Endearment » ou les travaux de Jan-Emmanuel De Neve, vraiment passionnants sur le lien entre bien-être, productivité et rentabilité. Je recommande vivement d’y jeter un œil. Mais tu as raison, il y a plusieurs points. Je pense déjà qu’il faut commencer par définir ce qu’est le bien-être.

On confond souvent wellness (santé) et bien-être global. Le bien-être ne se résume pas à une appli de méditation ou un podomètre. Il est bien plus holistique.

Ma définition favorite du bien-être au travail vient du chercheur Isaac Prilleltensky : il s’agit d’exister, de “compter” en tant qu’individu. Il y a deux axes : se sentir valorisé pour ce que l’on apporte et ressentir cette valorisation. Parce qu’on contribue à plus grand que soi, et qu’on est reconnu pour sa contribution.

Souvent les managers se sentent démunis face au bien-être car « ce n’est pas de leur responsabilité ».

Je ne suis pas responsable de ton bien-être, David, tu es seul responsable. Mais en réalité, l’environnement, le système peuvent l’influencer fortement. Quand on se limite à fournir un outil, on reporte toute la charge sur la personne.

Or, même si chacun est responsable au final, il y a une part d’engagement à imputer au manager et à l’organisation. Un leader peut déjà se concentrer sur sa zone de contrôle/influence : comment créer un environnement où chacun sent sa contribution utile et reconnue, où sa valeur est perçue ? Où il a le sentiment de “compter”. Beaucoup, même animés de bonnes intentions, veulent résoudre les problèmes à la place des gens, au lieu de les résoudre avec eux.

Impossible de savoir ce qui te fait te sentir “indispensable” sans t’interroger. La meilleure démarche est de prendre 5 minutes avec les membres de son équipe et de leur poser, par exemple : « De quoi es-tu fier, dans ce que tu as apporté ce mois-ci ? Pourquoi ? Qu’est-ce que tu fais dont tu ne sais pas trop comment cela s’inscrit dans la vision globale ? Qu’est-ce que je peux faire, hors rémunération, pour que tu te sentes davantage reconnu ? Comment préfères-tu recevoir les marques de reconnaissance ? Qu’est-ce qui te fait sentir que tu as de l’importance dans l’équipe ou nos points individuels ? » Puis d’agir en conséquence.

Il ne s’agit pas d’actions spectaculaires, mais d’altérer la routine dans le bon sens, de poser de bonnes questions et d’ajuster sa posture en fonction des réponses reçues.

David Rice : Tout à fait. Je pense qu’une des raisons de ce mouvement actuel vers un engagement accru des managers, c’est la vague de licenciements de ces deux dernières années, et qui va sans doute continuer. Il y a beaucoup de “survivor’s guilt” dans les organisations.

La défiance vis-à-vis des entreprises a explosé. On l’entend beaucoup dans nos événements, surtout chez les jeunes salariés. Selon toi, dans quelle mesure le souci du bien-être de la part des managers permet-il de restaurer la confiance et d’apaiser ce sentiment de culpabilité chez les “survivants” ?

Jordana Cole : Bonne question.

La confiance, c’est la colle qui lie le bien-être, parce que tout passe par la relation. Est-ce que le bien-être est la solution pour restaurer la confiance ? Non, je pense que c’en est le résultat : on retrouve du bien-être quand la confiance revient, mais le chemin est long.

Je me souviens de mon expérience lors du COVID, dans une entreprise où 85% de l’équipe a été mise en chômage partiel du jour au lendemain, moi comprise. J’ai alors cherché à rassembler des ressources pour ceux qui restaient, sur la “culpabilité du survivant”. J’étais motivée non seulement par mon bagage scientifique, mais aussi parce que je l’avais vécue précédemment : j’avais survécu à des vagues de licenciements, seule rescapée directe de mon équipe.

C’est un sujet dont on parle peu car la priorité RH/management, de façon naturelle, va vers ceux qui partent : gestion administrative, packages, sécurité. On oublie souvent l’impact sur les survivants.

Or on attend d’eux qu’ils fassent plus avec moins, sans leur donner plus de moyens. Leur fidélité est exigée alors qu’on vient de montrer, par nos actes, que la loyauté ne marche qu’à sens unique. Cela place tout le monde dans l’attente anxieuse de la prochaine vague de licenciements.

Et c’est aberrant d’utiliser les plans sociaux comme levier d’économies en pleine rentabilité record : toutes les études montrent que le profit chute après ces opérations.

Pourquoi ? Perte de confiance, démotivation, sentiment d’angoisse, trouble du lien au management et, tout simplement, une forme de deuil pour ceux qui restent. Il ne s’agit pas seulement de ceux qui partent : perdre des collègues proches du jour au lendemain, changer de manager, perdre confiance dans l’organisation, se sentir en insécurité, voir ses missions changer sans qu’on ait son mot à dire… cela affecte profondément la motivation et la performance.

Pour restaurer la confiance, il faut d’abord comprendre d’où elle vient : la croyance dans l’intégrité, la compétence et les objectifs communs. Quand les équipes doutent de l’un ou l’autre, tout vacille.

Restaurer la confiance, c’est dérouler des efforts quotidiens, gestes modestes mais constants. Plus de transparence sur les décisions, reconnaître ses erreurs, faire preuve de vulnérabilité. Ce qui manque terriblement, c’est que les dirigeants seniors assument la part de leurs choix dans la nécessité des plans sociaux.

Trois fois sur quatre, on présente les licenciements comme une fatalité : “Nous devons le faire car nous avons tel ratio de rentabilité.” Mais quid d’un message tel que : “Nous avons surestimé nos besoins, embauché plus que nécessaire, sous-évalué l’évolution du marché et de la technologie. Nos décisions impactent lourdement des vies et nous le savons. Nous vous demandons plus d’efforts dans ce contexte. Nous comprenons vos craintes. Nous ne pouvons tout garantir, mais nous voulons repartir ensemble sur de bonnes bases.” Peu d’organisations, même au plus haut niveau, savent formuler cela, mais ce serait une vraie amorce de restauration de la confiance.

David Rice : Absolument. Jordana, un grand merci pour cet échange, c’était passionnant.

Jordana Cole : Merci David. J’ai apprécié nos discussions et ta mission de podcast. Nous sommes totalement alignés. Nous passons plus de temps au travail qu’ailleurs : il faut rendre nos environnements professionnels meilleurs pour tous.

David Rice : Avant de nous quitter, selon la tradition du podcast, tu peux dire où te retrouver et poser une question de ton choix.

Jordana Cole : Retrouvez-moi sur mon site web : ignitedbyjordana.com. Vous pouvez y réserver un rendez-vous pour échanger avec moi.

Je suis aussi très active sur LinkedIn. Heureusement, avec un nom comme Jordana Cole, on ne me confondra pas ! Vous saurez que c’est moi grâce au titre MAPP qui suit mon nom. Ce sont les deux meilleurs moyens de me joindre.

David Rice : Deuxième tradition : tu peux me poser n’importe quelle question, sur n’importe quel sujet.

Jordana Cole : Je vais rester sur le thème du jour. On a beaucoup parlé des raisons pour lesquelles les gens ne veulent plus aller vers des postes de leader. Mais selon toi, pourquoi devrait-on s’y intéresser ?

David Rice : Au final, il faut se tester de différentes façons.

Le management permet de découvrir qui l’on est. Parfois, on réalise que ce n’est pas fait pour nous — mais impossible de le savoir sans essayer. Il faut oser être manager, affronter les émotions d’autrui, gérer leur ego, etc.

On n’imagine pas à quel point cela peut nous faire grandir, ni combien on peut surprendre en bien. On ne se croirait pas taillé pour cela, puis on s’aperçoit qu’on excelle. J’ai vu des personnes persuadées d’être “trop introverties” mais devenues d’excellents leaders, car quelqu’un a décelé ce potentiel, a donné un coup de pouce. Et tout a changé pour elles. Parfois, il n’y a qu’à oser, puis si vraiment cela ne nous correspond pas, on peut revenir à l’ancien poste, ou tenter autre chose. Et parfois, c’est une révélation qui façonne votre parcours ou vos objectifs personnels. C’est cela, le plus gratifiant : réaliser que c’est peut-être votre vocation.

Alors essayez, tout simplement, voyez si ça vous va. Si non, ce n’est pas grave. Si oui, cela peut bouleverser votre trajectoire et votre conception de vous-même.

Jordana Cole : Très juste. Comme tu le dis, souvent d’autres croient en nous avant qu’on s’autorise à y croire soi-même. C’est cela, la vraie essence du leadership. Puis-je poser une question de suivi ?

David Rice : Bien sûr.

Jordana Cole : Qui, dans ton parcours, a vu en toi un potentiel que tu n’avais pas vu toi-même ?

David Rice : J’ai eu un manager, il y a quelque temps, qui m’a dit que je pourrais gravir la filière du management. Il m’a proposé de m’accompagner si je voulais suivre cette voie, mais selon lui, mon vrai talent c’était de lancer des nouveautés, d’ouvrir la voie, d’être un exemple en matière d’innovation.

Ma première réaction a été la surprise, parce que j’étais très à l’aise dans mon rôle, je connaissais bien mon domaine. Mais il a vu chez moi des capacités à travailler et à diriger en transversal, il m’a mis en relation avec plein d’interlocuteurs, ce qui a permis de lancer de nouveaux produits et initiatives. Il était hors pair pour créer des connexions : “Il faut que tu parles à machin”, il savait qui activer dans chaque département...

C’est ce qui m’a appris qu’on pouvait être “pionnier” sans forcément être manager pur et dur. Les deux voies ne se valent pas pour tout le monde et pour chaque talent — et il m’a fait comprendre cela par l’exemple.

Il ne lira probablement jamais ceci, mais il a été sans doute mon meilleur manager.

Jordana Cole : J’espère qu’il lira un jour.

David Rice : Oui, je l’espère.

Jordana Cole : L’as-tu remercié pour cela ?

David Rice : Oh oui, plusieurs fois. Avant de changer de ville, on est allés boire un verre, j’ai pu le remercier. Mais il disait toujours « tu l’as fait tout seul », c’était sa mentalité : il avait juste “allumé la lumière”.

Jordana Cole : Mais c’est cela, le rôle d’un leader.

C’est aussi pour ça que mon entreprise s’appelle Ignited : c’est allumer cette flamme, permettre à chacun d’embraser la sienne. S’il ne t’avait pas poussé, serais-tu là où tu es aujourd’hui ?

David Rice : Peut-être pas ; en tout cas, je n’aurais pas été aussi audacieux dans ma façon d’oser de nouvelles choses.

Grâce à lui, j’ai perdu la peur de la nouveauté, j’ai osé dire “je peux le faire”, j’ai accepté de me louper parfois, de réussir d’autres fois. La flamme était allumée, j’ai pu sortir des cases, dépasser les modèles préétablis. Cela a changé ma démarche, ça m’a ouvert de nouveaux horizons, professionnels comme personnels.

Jordana Cole : Ce que tu viens de raconter, c’est pour moi le sens ultime d’un leader : avoir la possibilité de transformer, pas seulement une carrière, mais la vie de quelqu’un. On ignore souvent l’empreinte que l’on laisse, mais elle peut être immense. Il y a tant de façons d’impacter les autres, bien plus qu’en restant dans sa bulle ou collé au statu quo.

David Rice : Vraiment un super échange. Merci d’avoir participé.

Jordana Cole : Merci David. Je t’en suis reconnaissante.

David Rice : Chers auditeurs, à bientôt. Si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour recevoir la newsletter. À la prochaine ! Filez courir sous la pluie. Il pleut à Atlanta et j’ai envie de courir sous l’eau — vous devriez faire de même.