Pourquoi les managers intermédiaires peinent-ils — et comment les aider à réussir

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Chris Williams : Lorsque vous passez de contributeur individuel à manager, il y a un changement majeur. Vous devez vous rappeler que vous aidez des personnes à accomplir leur travail, sans tout faire vous-même. Vos compétences techniques peuvent être très utiles pour conseiller, coacher et aider vos collaborateurs à progresser, pour évaluer la qualité de leur travail, tout ce genre de choses.

Quand vous devenez le manager de cette personne, non seulement vous êtes un niveau plus éloigné, mais il arrive un moment où vous ne pouvez plus conseiller directement, n’est-ce pas ? Vous ne pouvez pas court-circuiter votre collaborateur direct et expliquer à la personne deux niveaux plus bas comment faire son travail ou juger la qualité du travail. Vous devez collaborer avec votre subordonné direct pour évaluer la qualité de son travail.

C’est très frustrant pour beaucoup de managers qui viennent d’être promus et qui découvrent soudain que toutes leurs compétences, leur expertise métier... du jour au lendemain, leur expertise n’a plus autant de valeur que d’autres compétences.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd’hui est Chris Williams. Il est conseiller en leadership, créateur de contenu et ancien vice-président des RH chez Microsoft. Nous allons parler de la transition vers le poste de manager de managers, des défis liés à cette évolution, et des moyens pour les organisations de mieux les soutenir.

Chris, bienvenue !

Chris Williams : Salut David, ravi de te voir.

David Rice : Heureux de te retrouver.

Tu es dans le coaching en leadership depuis un moment. Je suis curieux, quel type de coach en leadership préfères-tu ? Parce qu’il y a plus de variétés sur LinkedIn ces temps-ci que de parfums chez Baskin-Robbins. Lequel est ton favori ?

Chris Williams : Mon critère principal d’un coach en leadership est : as-tu déjà fait ce métier ? L’un des problèmes que je vois, ce sont les gens qui lisent quelques livres récents puis décident de devenir coach ou conseiller auprès de personnes dont ils n’ont jamais exercé le métier.

Souvent, cela aboutit à des coachs qui dirigent par citation, par petites formules toutes faites, rien qui ne reflète la réalité. Cela ne prend pas en compte les vrais problèmes auxquels on est confronté, comme avoir à licencier quelqu’un, alors que tu n’as jamais eu à faire sortir de bons éléments, simplement parce qu’ils étaient le « mauvais nom » sur la liste.

As-tu vraiment vécu en tant que leader ? As-tu déjà été manager ? C’est pour moi un critère fondamental. Mon plus gros problème avec LinkedIn, c’est que tu ne peux pas faire un mètre sans croiser quelqu’un qui se prétend coach de dirigeants. Tout le monde veut coacher le PDG, comme si c’était le job le plus difficile du monde.

David Rice : Oui, je suis bien d’accord. Ils sont partout, et je reçois probablement dix propositions de podcast de leur part chaque jour.

Nous en parlions avant cet enregistrement, devenir manager de managers, passer ce cap, ce n’est pas facile.

Le bon côté d’être manager de proximité, c’est que tu conseilles tes collaborateurs sur des sujets dans lesquels tu excelles. Tu as donc une légitimité naturelle. Mais en devenant manager de managers, la transition est bien plus dure, ce n’est pas du tout intuitif.

Les leçons à apprendre, le cursus d’intégration des managers de managers, ce n’est presque jamais prévu dans le processus d’accueil des nouveaux managers. Selon toi, qu’est-ce qui devrait changer dans les entreprises pour que ces professionnels réussissent ?

Chris Williams : Tu as raison. L’un des problèmes fondamentaux quand on devient manager, c’est qu’il y a un changement majeur : il faut se souvenir que tu aides tes collaborateurs à faire leur travail, sans tout faire toi-même. Mais, comme tu l’as dit, tes compétences techniques sont utiles pour conseiller et coacher, mais une fois manager de managers, tu ne peux plus te permettre d’intervenir directement. Tu dois collaborer avec ton subordonné pour évaluer la qualité du travail.

C’est très frustrant pour beaucoup de managers nouvellement promus : soudain, leur expertise pure en programmation, en finance ou autre a beaucoup moins de valeur que d’autres compétences comme la capacité à fédérer.

Communiquer des objectifs, être clair, concis, devenir un manager de second niveau, cela requiert beaucoup plus que lorsqu’on manage une seule équipe. Mais pour répondre à ta question, l’une des raisons pour lesquelles je me concentre sur ce public, c’est que les entreprises ne savent pas comment les accompagner.

Il est relativement facile de former quelqu’un au management de base. Il y a énormément de littérature, de formations pour apprendre à mieux déléguer, à mieux piloter. Mais le management de managers, il existe peu de contenus, et l’expérience est rare aussi.

On trouve parfois des personnes en RH ou en formation au leadership qui peuvent aider : ils sont aussi managers. Mais l’accompagnement des managers de managers manque d’expertise et de ressources.

Je pense que les entreprises devraient vraiment être ouvertes à l’idée de soutenir les managers de second niveau et au-delà par des coachs, conseillers, consultants, peu importe, et leur fournir des ressources pour poser des questions, obtenir des retours sincères, pouvoir se tromper, etc.

Une des difficultés au fur et à mesure qu’on progresse dans l’organisation, c’est que trouver un mentor devient difficile. Si tu es manager intermédiaire et que tu vas voir ton VP en disant « Je ne sais pas comment gérer tel collaborateur », tu passes pour un incompétent. Tu ne veux pas non plus te tourner vers des pairs souvent en compétition avec toi, et tu ne peux pas demander à tes subordonnés, puisque ce sont eux le problème. Avoir quelqu’un à qui parler, travailler, un coach ou conseiller est donc primordial. Encore une fois, ça semble faire la pub de mon activité, mais c’est réellement ce que les entreprises devraient faire davantage.

David Rice : Absolument. Comme tu l’as dit, il n’existe pas beaucoup d’ouvrages sur ce sujet.

Au fil de ton expérience, qu’est-ce qui fonctionne le mieux auprès de ces groupes ? Quel genre de message parvient à les toucher, et quelles formations te semblent leur parler ?

Chris Williams : J’ai testé de nombreuses approches pour aider ces personnes : cours, écriture d’un livre, séminaires, interventions en groupe… Mais le problème, c’est que les situations vécues par les managers de second ou troisième niveau sont très spécifiques et dépendent énormément du contexte, des personnalités, de la technologie. C’est donc toujours un problème sur mesure : « J’ai ce souci, comment faire ? » Aucun livre ne suffira à résoudre cela.

Aucune citation LinkedIn ne va régler ton problème. Ce qui aide, c’est de pouvoir dire « Voilà mon souci, quel est ton avis ? » et chercher des options, explorer des idées. On a besoin de quelqu’un qui peut dire : « J’y suis déjà passé, j’ai l’expérience ! »

Fais attention, ne dis pas ceci sinon tu risques de froisser du monde, ce genre de choses. Ce que j’ai constaté, c’est que ce qui marche vraiment — et c’est frustrant pour moi comme créateur de contenu qui veut avoir de l’impact à grande échelle —, c’est le one-to-one. Travailler en tête-à-tête, c’est là où j’ai le plus d’impact et où j’apprécie le plus ma mission, car je vois le plus d’évolution et de changement.

David Rice : Tu viens de dire quelque chose d’intéressant : les situations rencontrées sont très tactiques, et j’ai souvent constaté que même si ces managers ont de bonnes idées pratiques, il est difficile de les traduire en stratégie, puis de communiquer dans les deux sens. C’est tout un défi.

Chris Williams : On parle de management intermédiaire pour plusieurs raisons. Une des difficultés, c’est que tu t’occupes de problèmes extrêmement concrets (un employé qui n’avance pas sur un projet), tout en ayant le N+2 qui te crie dessus parce que le projet stratégique, capital pour l’avenir de l’entreprise, n’avance pas.

C’est très compliqué : il faut traduire les objectifs hauts en tâches concrètes. Ce travail de traduction est complexe. Ce n’est pas en criant « objectif stratégique » à la première ligne que tu vas les aider : il faut leur donner des consignes concrètes. Une grande part du management intermédiaire, c’est de traduire des attentes vagues en actions précises.

Et de faire le tri entre ce qui est utile et le bruit, savoir quoi remonter à ses équipes ou non. Il faut être agile et ultra-communicant, savoir formuler ces choses d’une façon audible, intelligible.

On sous-estime la difficulté incroyable de ce métier.

David Rice : Je pense aussi. Cette fonction n’obtient pas la reconnaissance qu’elle mérite, surtout avec l’obsession de « réduire les couches » ou « supprimer les managers intermédiaires »… Ce n’est pas juste, beaucoup ne reçoivent jamais le soutien nécessaire pour réussir.

Chris Williams : Prenons une entreprise comme Amazon : ils ont cinq collaborateurs par manager et veulent passer à dix. OK. Cela veut dire qu’au lieu d’avoir 20 % du temps du manager, chaque employé n’en aura plus que 10 %. Cela complique tout très vite. Parfois, on coupe pour le plaisir de couper.

David Rice : Un des grands défis récurrents concerne le changement de perception qui touche les managers intermédiaires. Au niveau opérationnel, on garde sa légitimité technique mais en devenant manager de managers, la perception change à tous les étages. Quels conseils donner pour aborder cette transition ?

Chris Williams : Un des problèmes, c’est que les collaborateurs se demandent ce que vous faites de vos journées. C’est un ressenti tenace. Il est facile de comprendre le rôle de son n+1, mais difficile d’appréhender celui du n+2.

Je conseille donc aux dirigeants de prendre la parole devant l’ensemble des équipes pour expliquer les enjeux stratégiques de l’entreprise, évoquer les difficultés à exécuter ces priorités stratégiques, afin d’aider les collaborateurs à comprendre les tenants et aboutissants.

Par exemple, expliquer qu’on doit lancer tel produit demandé par le groupe, ce que cela implique pour chaque équipe, etc. Si on clarifie la chaîne des priorités et le sens des responsabilités, cela inspire souvent le respect. D’un coup, tout le monde comprend le pilotage d’ensemble.

Il faut aussi, lors de ces interventions, faire preuve de vulnérabilité : avouer que c’est dur, reconnaître la pression du CEO ou que l’objectif paraît parfois hors d’atteinte. Être vraiment honnête, car les gens voient tout de suite si vous inventez. S’ils sentent de la sincérité, ils respecteront l’effort.

David Rice : C’est vrai. Un sujet souvent abordé dans les médias et les cercles de management, c’est la question des générations. Aujourd’hui, il y a parfois cinq générations au travail, cela pose certains défis évidents.

Je t’ai vu parler de cela récemment. Comment aider les managers à aller au-delà des clichés générationnels ? Comment inviter chacun à aborder ces défis autrement ?

Chris Williams : Ce que je dis à tous ceux que j’accompagne, c’est d’essayer de traiter chaque personne comme un individu, peu importe qu’il s’agisse d’un collaborateur ou d’un manager.

Chacun a une histoire singulière, un vécu unique, etc. Je donne souvent des exemples vécus : certains préfèrent les emails, d’autres les appels, certains les SMS, d’autres Slack. Certains veulent des feedbacks doux, d’autres n’écoutent qu’un retour très direct (que si on leur crie presque dessus), mais si on agit ainsi avec d’autres, ils vont fondre en larmes.

On ne peut pas appliquer le même style à tout le monde. Certains sont de bons rédacteurs, d’autres apprennent en regardant des vidéos. Je connais des jeunes de 25 ans nuls avec les nouvelles technologies et des personnes proches de 70 ans qui les adoptent tout de suite.

On ne peut pas se baser sur les stéréotypes générationnels. Il faut regarder la personne et déterminer : « Ce collaborateur aime les feedbacks francs, il ne lit jamais mes emails, il ne répond que par SMS ». Si on traite chacun selon son monde, on réalise vite que les stéréotypes générationnels ne veulent rien dire.

Pareil pour le télétravail : certains rêvent de rester chez eux, d’autres voient le bureau comme un refuge (maison trop bruyante, besoin de calme), d’autres au contraire voient le bureau comme une contrainte (trajet, ambiance…). Ceux-là peuvent avoir 25 ou 65 ans : l’important, c’est l’individu. Plus on personnalise, meilleure est la relation, l’échange devient plus honnête, le respect grandit — et l’on est plus efficace comme manager et leader.

Franchement, ces clichés générationnels m’agacent. Surtout en tant que « senior » stigmatisé pour sa technologie. J’aide en ce moment à monter une startup IA sur le leadership, avec des usages innovants d’agents conversationnels IA. Je suis un Boomer — on pense que les boomers ne savent même pas allumer leur smartphone…

Oui, alors : je sais très bien allumer mon smartphone. Demandez à ma femme.

David Rice : Ou à TikTok !

Chris Williams : Exactement !

David Rice : C’est pour ça que je posais la question. Beaucoup de managers intermédiaires doivent renforcer leur influence et leur crédibilité pour travailler en transversal, surtout lorsque la culture d’entreprise reste en silos. Les organisations y aspirent, mais dans les faits ce n’est pas simple. Des conseils pour un manager qui veut bâtir son influence et sa crédibilité hors de son service ?

Chris Williams : Ce que j’ai constaté, sur les 25 derniers clients accompagnés, c’est que la capacité à créer du lien transversal, c’est le plus gros atout à long terme. Tu n’imagines pas à quel point ces connexions transversales te servent à de multiples niveaux. J’ai écrit récemment un article Business Insider sur ce point : souvent, les soi-disant « sous-performants » étaient surtout des personnes peu connues au sein de l’organisation.

Lors d’une revue où on décide qui va partir, on élimine d’abord ceux qui ont vraiment eu des problèmes, puis ceux dont personne ne se souvient. Donc il faut se faire connaître partout ! Rien ne t’interdit d’aller déjeuner avec quelqu’un de la finance, du marketing, des RH, même si tu bosses côté produit.

En discutant, demande à l’autre d’expliquer son métier, son quotidien, ses enjeux, ses frustrations. Les gens adorent parler de leur travail si tu poses des questions sincères. Progressivement, tu développes des relations dans d’autres services, ils te présentent à d’autres, et si la crise survient (par exemple, une coupe budgétaire), cela te donne accès à des ressources, des informations, des soutiens.

Quand une réunion décide des licenciements, tes collègues diront : « Pas Chris, on le connaît, il fait du bon travail ». Même si l’organisation ne pousse pas au transversal, rien n’empêche de nouer ces liens.

Autre point : lorsqu’on connaît les gens, il devient difficile de rester dans la caricature « la finance est contre le produit, le produit est contre les RH », etc. Quand tu as un vrai lien avec une personne du service finance, par exemple, cela change tout.

C’est dur de rejeter les autres en bloc quand tu les connais individuellement.

David Rice : Absolument. On se rend compte que ces liens favorisent la compréhension, l’échange d’informations et… quand il le faut, tu as davantage d’avocats dans l’organisation. Il ne faut jamais négliger ce capital.

Chris Williams : Exactement.

David Rice : Pour finir, je voulais aborder un sujet qui cristallise des tensions dernièrement : le retour au bureau. Avec la montée des modèles hybrides ou à distance, la question du retour a suscité beaucoup de débats, surtout en RH. Beaucoup peinent à s’adapter à ce nouvel environnement de travail. Quel est ton conseil à ceux confrontés à des ordres de retour au bureau ? Est-ce vraiment la solution ?

Chris Williams : J’ai entendu récemment Jamie Diamond s’emporter en réunion contre les réunions trop longues, les difficultés à joindre les gens… et il pense que le retour au bureau va tout régler. Mais ces problèmes existaient déjà, que ce soit au bureau ou à distance !

Quand l’entreprise va mal, il y a une vraie tendance à revenir à ce qu’on connaissait, et le présentiel en fait partie. Sans compter que Jamie Diamond, via JP Morgan, détient nombre d’immeubles de centre-ville et de bureaux et a donc tout intérêt à pousser au retour. Mais au fond, l’erreur est de se focaliser sur la façon dont le travail est fait et non sur « est-ce que le travail est bien fait ? »

Ce n’est pas le lieu qui compte, ni la posture, ni la tenue, peu importe — ce qui compte, c’est les résultats. Avant Covid, c’était déjà vrai : un manager qui ne regarde que les horaires, les pauses-café ou la présence, au lieu des résultats, passe à côté.

Si quelqu’un travaille à distance, tu dois pouvoir mesurer ses résultats. Sinon, c’est ton management qui doit évoluer : définir clairement les attentes, les échéances et contrôler les livrables — peu importe où c’est fait. Le retour au bureau sert souvent de bouc-émissaire aux difficultés. Quand ça ne marche toujours pas, on blâme autre chose… pourquoi pas les managers intermédiaires ? On pourrait tous les licencier, cela résoudrait tout, non ?

David Rice : En cherchant à surveiller les apparences du travail plutôt que le travail réel, tu invites tes employés à contourner le système.

Chris Williams : Exactement, comme les souris mobiles

David Rice : Les souris mobiles ! Ou simuler de la saisie sans rien faire vraiment !

Chris Williams : Voilà. Quand il a fallu revisiter la politique de rémunération chez Microsoft (pour 33 000 personnes à l’époque), on a longuement étudié les systèmes de primes. Les experts étaient clairs : il faut récompenser la bonne cible, pas seulement ce qui semble mesurable. Par exemple, en vente, tu paies à la vente et tu obtiens des ventes inutiles ou annulées ensuite ; ou bien on gonfle les commandes en fin de trimestre et plus rien après…

Dès que tu fixes une mesure, les gens vont trouver comment la détourner. Tu dois t’assurer que tes objectifs sont en phase avec la réalité business. Les gadgets pour simuler l’activité, tous ces subterfuges, c’est du temps et de l’énergie perdus.

David Rice : Depuis qu’on paie des gens pour travailler, ils ont développé des astuces pour paraître occupés.

Chris Williams : Mais normalement tu devrais le voir dans la productivité. Ceux qui font semblant n’apportent pas de résultats.

David Rice : Exactement, cela se voit dans les livrables.

Chris Williams : Et après, souvent on me demande, « et si quelqu’un fait tout en 30 heures ? ». Mais il faut le féliciter ! Donne-lui une augmentation, demande-lui d’apprendre aux autres comment faire pareil. Il ne faut pas s’en plaindre.

David Rice : Il faut récompenser ce genre d’efficacité !

Chris Williams : Exactement, qu’il utilise les 10 heures restantes pour former les autres !

David Rice : Et inventer de nouveaux projets !

Chris Williams : Exactement. Le pire à faire, c’est de reprocher d’être trop efficace…

David Rice : Au contraire, cela pourrait rapporter plus à l’entreprise.

Chris Williams : Oui, il y a toujours quelqu’un pour se plaindre, c’est fou.

David Rice : Comme toujours, c’est un plaisir de discuter ensemble. Avant de finir, je voudrais t’offrir l’occasion de dire où les auditeurs peuvent te trouver et en savoir plus sur tes activités.

Chris Williams : Oui, je produis beaucoup de contenu. J’ai un quart de million d’abonnés sur TikTok, c’est fou ! Je suis aussi sur YouTube, LinkedIn, Bluesky, Threads… Cherchez CLWill, vous me trouverez. C’est aussi mon site : clwill.com.

Si vous cherchez, vous me trouverez, et si vous avez des managers intermédiaires en difficulté, passez par mon site et discutons-en.

David Rice : Et la dernière chose, comme le veut la tradition : je te laisse me poser une question, n’importe laquelle !

Chris Williams : Tu côtoies beaucoup de RH. À quel point les RH généralistes s’inquiètent-ils de l’IA ? Il me semble que l’IA va répondre à de nombreuses questions traitées jusqu’ici par les RH.

Est-ce une inquiétude ?

David Rice : Un peu, oui. Il y a une prise de conscience croissante qu’il va falloir se spécialiser : recrutement ? Paie ? Conformité ? Certains voient l’IA comme un outil et pas une menace totale — il faudra quelqu’un pour la superviser. Tout le monde y pense sans savoir quand ça arrivera. Les généralistes sentent bien qu’ils doivent se réinventer ou ouvrir de nouvelles portes. Et il y a de la surcharge : ils reçoivent sans cesse des questions sur l’IA et ne savent pas forcément quoi répondre.

Mais on n’en est pas encore là. Un expert du MIT disait récemment qu’aucun travail humain significatif n’est, à ce jour, à portée de remplacement par l’IA — et ce pour un an ou deux encore. Cela laisse du temps, mais il faut l’utiliser pour se préparer et se différencier.

Chris Williams : Je trouve rassurant que, quel que soit l’outil IA actuel (ChatGPT pour rédiger ou coder, etc), les résultats sont simplement « moyens », juste ce qu’il faut. Du coup, ceux qui sont « moyens » dans leur job vont ressentir la pression. Il faut donc s’améliorer, progresser, mieux communiquer, se spécialiser, se démarquer de la masse automatisée.

David Rice : Oui, et comme généraliste, il faut réfléchir à la valeur ajoutée possible après la réponse IA. Même si c’est plus sophistiqué aujourd’hui, cela reste limité : l’IA raconte peu d’histoires et n’apporte pas la touche humaine. C’est là qu’on peut briller.

Chris Williams : En plus, l’IA est souvent verbeuse et consensuelle. Toi, en tant qu’humain, tu peux accentuer ce qui sort du lot, avoir un point de vue tranché ou original — ce que l’IA ne proposera jamais.

David Rice : Et c’est ce qui marque les esprits ! Les gens ne retiennent pas ce qui est « moyen », mais ce qui a de la personnalité et de la conviction !

Chris Williams : Exactement.

David Rice : Chris, comme toujours, c’était un plaisir d’échanger avec toi.

Chris Williams : Merci beaucoup, c’était un plaisir également !

David Rice : Merci à tous les auditeurs. Si ce n’est pas déjà fait, inscrivez-vous à la newsletter People Managing People : peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Et d’ici là, sortez des sentiers battus. Évitez la moyenne. Laissez la place à ChatGPT pour celle-ci.