Pourquoi votre stratégie en IA a besoin des RH dès le premier jour

David Rice : Vous connaissez ce moment gênant où vous réalisez que vous n'aviez aucune idée de ce que fait votre collègue ? Eh bien, Tim Fisher a vécu ça récemment, mais avec vous tous, professionnels des RH. Il est le responsable IA chez Black & White Zebra, la société mère de People Managing People, et il a passé des années dans le monde du leadership en travaillant étroitement avec des professionnels des RH. Mais comme tant d'autres, il pensait que le métier se résumait à être essentiellement des flics de la conformité.

Et alors qu'il s'est penché sur les défis que rencontrent les RH avec l'IA, il s'est rendu compte que c'est la seule fonction dans la plupart des organisations qui comprend réellement à quel point un changement humain à grande échelle est massif. Et en ce moment, les entreprises traitent l'IA comme un simple déploiement technologique alors que c'est en réalité le plus grand défi organisationnel depuis la Révolution industrielle.

Quand il observe l'écart entre ce qu'on demande aux RH de faire avec l'IA et ce pour quoi vous êtes réellement équipés, sa réponse est assez simple : c'est un gouffre. Aujourd'hui, nous allons expliquer pourquoi la chose la plus importante à faire pour l'instant est de rapprocher beaucoup plus les RH et les responsables techniques, comment l'IA sert de déclencheur pour enfin se demander : pourquoi faisons-nous cela de cette façon ?

Le fossé d'autorité déguisé en problème de préparation et pourquoi les transformations réussies iront plus lentement que ce que souhaite votre PDG, tout en impliquant les RH dès le premier jour.

Je suis David Rice. Ceci est People Managing People. Et si dans votre organisation on pense encore que le rôle des RH consiste à faire taire les plaintes concernant le mandat IA, cette conversation avec mon collègue Tim va tout remettre en question. Alors, c'est parti !

Très bien. Bienvenue, Tim.

Tim Fisher : Merci beaucoup.

David Rice : Tu sais, tu es arrivé en tant qu'externe aux RH, et j'adore ce point de vue parce que techniquement, je suis moi-même externe aux RH, non ? Donc, peut-être suis-je un peu biaisé, mais je pense que c'est une perspective précieuse. Je suis curieux de savoir ce qui t'a le plus surpris sur la réalité des RH par rapport aux idées reçues que tu avais en arrivant ?

Tim Fisher : Je crois que tout venait de suppositions, franchement. C'est drôle, dans mon rôle, que l'on va peut-être détailler un peu après, je passe beaucoup de temps avec différentes parties de l'organisation, un peu comme un consultant.

Donc j'ai cette naïveté à chaque nouvelle conversation et dans chaque organisation, mais il faut le dire. C'est tellement gênant maintenant que j'y pense. Dire ça à haute voix devant toi… Il y a cette idée préconçue que les RH se résument à ce qu’on appelle la conformité RH, c’est-à-dire, tu sais, maman et papa au travail.

C’est Big Brother, ou les gens chez qui tu vas dénoncer un truc. Mais surprise, c’est bien plus que cela, bien plus important et beaucoup plus fondamental pour le business. Et c’est embarrassant parce que j’ai occupé des postes à responsabilité depuis longtemps et travaillé étroitement avec des gens dont, visiblement, je n’ai jamais compris le travail.

Donc oui, ça a été un énorme changement.

David Rice : Cela n'a rien d'inhabituel. Je le dis, les gens des RH entendent ça tout le temps. Mais je crois qu’il y a eu longtemps ce discours, surtout quand j’ai commencé à m’intéresser au sujet il y a cinq ans, que les RH étaient sous-estimés. Et je crois que, cette année, ce que j’ai constaté, c’est plutôt qu’ils sont mal estimés, pas sous-estimés.

C’est sûrement un meilleur mot. Oui, comme tu le dis. On part du principe que ce sont des flics de la conformité, mais en réalité, ce sont les seuls qui comprennent, dans la plupart des organisations, à quel point un changement humain à grande échelle est un défi de taille. Et plus que jamais cette année, on a vu que le défi lié à l’IA est un défi humain.

Tim Fisher : C’est indéniable, oui.

David Rice : Selon toi, quels sont les domaines où les entreprises se trompent en ce moment concernant la transformation IA ?

Tim Fisher : Est-ce qu’on peut dire tous ?

David Rice : Oui, c’est juste.

Tim Fisher : Il y a beaucoup de choses mal gérées actuellement. Comme tu l’as si bien dit, c’est principalement un défi humain, je pense.

Beaucoup d’organisations voient encore l’IA comme un déploiement purement technique. Il y a bien sûr des aspects techniques, mais ce dont il est question ici, c’est le plus grand changement organisationnel depuis la Révolution industrielle, et ce n’est pas traité, géré ou même pensé de cette façon.

Et je crois, ce que je n’aurais pas dit il y a quelques années, que ce sont les responsables RH qui doivent être ceux qui pilotent cette transformation. Donc ne pas réaliser que tout repose sur l’humain d’abord, puis ne pas se rendre compte à quel point les RH doivent être une pièce maîtresse pour que ça fonctionne.

David Rice : Je suis curieux, car maintenant tu observes davantage les RH et tu vois certains défis. On a assisté à la conférence Gartner à Orlando, où on a discuté avec énormément de monde. L’un des constats qu’on a faits, c’est que tout le monde en est à un stade différent.

Cela dépend du secteur, de la maturité de l’organisation ou même de la volonté générale. Mais je me demande, quand tu penses à ce fossé entre ce qu’on demande aux RH de faire avec l’IA et ce pour quoi elles sont réellement prêtes, comment le décrirais-tu ?

Tim Fisher : C’est un gouffre. C’est nuancé, en fait. Tout le monde n’en est pas au même point. Certaines entreprises ont des responsables RH qui passent beaucoup de temps avec la direction, qui comprennent à fond le business et sont très proches du CTO ou du CIO. Mais la plupart des organisations ne fonctionnent pas ainsi. Comme je l’ai dit, toute l’histoire est une question de gestion du changement déguisée en simple projet technologique.

C’est très basique, mais comme on l’a entendu à Gartner, je pense que la chose la plus importante à faire, c’est de rapprocher beaucoup plus les responsables RH des responsables techniques. C’est le fossé principal actuellement. Beaucoup de bonnes choses en découleraient automatiquement, rien que par la relation créée.

C’est récurrent. Et selon tout ce qu’on a entendu et tous ceux à qui on a parlé, je ne pense pas que cela surprendrait qui que ce soit.

David Rice : C’est intéressant, j’y pensais récemment. Pendant longtemps, le discours était autour des RH enfin assis à la table des décisions et on a eu l’impression qu’ils y sont arrivés à temps pour ce défi. Mais ce que je crains un peu, c’est qu’il ne s’agisse pas tant d’un problème de compétences que d’un problème d’autorité déguisé en problème de préparation. Les responsables RH se voient confier une immense transformation, sans disposer du réel pouvoir pour la mener.

Ils arrivent après le choix du prestataire ou la définition de la stratégie, quand le calendrier est déjà fixé, sans avoir été consultés au préalable. On leur dit alors de gérer la dimension humaine. Ce n’est que du “nettoyage”, pas du leadership.

Tu vois ce que je veux dire ? Ce n’est pas être au cœur de la discussion. Je pense que les RH sont équipés pour gérer ce changement humain massif — c’est littéralement leur job sous bien des aspects. Mais quand les organisations les considèrent surtout comme de l’administration de conformité, comme on l’a vu au début…

On se retrouve avec ce paradoxe où la direction dit vouloir que les RH pilotent la transformation IA, alors qu’en réalité, on leur demande seulement de faire taire les plaintes sur l’obligation d’utiliser tel ou tel outil IA.

Ce n’est pas la meilleure manière d’utiliser le temps des RH, à mon avis.

Tim Fisher : Non, je suis tout à fait d’accord. Et je pense que dans les RH, et avec tout ce que j’ai réalisé sur cette fonction, je crois que l’IA va agir comme un véritable déclencheur, voire davantage qu’un sujet concret dans l’immédiat.

Par là, je veux dire que bien au-delà des RH, j’en parle souvent, les organisations suivent des processus mis en place depuis longtemps. On voit rarement des bouleversements majeurs, peut-être quelques fois par génération ; quand nous étions enfants, c’était une fois par génération les grandes ruptures.

C’est un déclencheur pour les organisations, les poussant, pour la première fois, à se demander : pourquoi fait-on les choses ainsi ? Est-ce vraiment la meilleure façon de procéder ? Ce genre de questions, on aurait pu – voire dû – se les poser avant même que les LLM ou l’IA n’entrent dans la conversation.

C’est sain de s’interroger : faisons-nous bien les choses ? Sont-elles les plus efficaces ? La plupart du temps, une entreprise sera achetée/vendue ou fera appel à un grand cabinet de conseil avant que d’aussi grands changements n’arrivent d’eux-mêmes.

L’IA a agi comme un déclencheur. Du côté RH, l’IA va pousser les organisations à ce moment “eurêka” : il faut faire intervenir, dès le début, ceux qui s’occupent de notre ressource la plus précieuse, au lieu de les mobiliser seulement pour du nettoyage, comme tu le disais.

David Rice : Selon toi, quels sont les plus grands défis d’implémentation que tu observes, y compris les points les moins glamour, jamais évoqués dans les retours d’expérience ?

Tim Fisher : Tout cela est très peu glamour. L’un des plus gros défis, peu abordé selon moi, c’est le type de relation de travail entre, appelons-les “bâtisseurs” — ceux qui automatisent les choses, historiquement les développeurs — mais comme on l’a vu et tous les responsables RH rencontrés le savent, tout le monde peut aujourd’hui bâtir des choses ou interagir avec la technologie grâce aux LLM. Que ce soient les ingénieurs ou ceux qui gravitent autour, la relation entre ces personnes et celles qui effectuent réellement le travail n’existe pas toujours. Ça ne fait pas partie du fonctionnement classique, surtout dans un grand groupe de 4 000 personnes, avec des départements ingénierie, produit, RH, éditorial énormes.

Quand un site web doit évoluer, avoir une nouvelle fonctionnalité ou un redesign, l’équipe éditoriale va faire une demande, puis toute une chaîne opérationnelle va se mettre en marche et un ingénieur reçoit un ticket. Mais ces personnes ne se parlent jamais. Il y a une vraie déconnexion entre les “bâtisseurs” et les utilisateurs finaux.

Or, avec l’IA, on demande aux ingénieurs d’automatiser des tâches et d’apprendre à une IA un métier… qu’ils ne connaissent pas, car ils ne l’exercent pas. Les utilisateurs, eux, arrivent trop tard dans le processus et l’outil ne répond donc pas convenablement à leurs besoins. C’est typiquement un problème très complexe, peu séduisant, mais rarement mis en avant : toute la façon de bâtir des produits, de gérer des projets, doit fondamentalement changer, car avec ces outils, on n’est plus dans le développement d’un logiciel classique.

Et ce n’est pas ainsi que l’IA sera bien adoptée. Voilà un gros point. Un autre, et on l’a déjà évoqué mille fois : le changement lui-même. Les gens détestent le changement. Même un système d’agents IA parfaitement intégré à un workflow digital sera rejeté s’il n’y a pas une stratégie d’accompagnement. Étaient-ils impliqués dès le début ? Seulement la technique ? Sont-ils formés ? Y a-t-il un mécanisme de feedback ? Les bons humains interviennent-ils au bon moment ? Y a-t-il une charge de travail recréée autour de l’IA au début ou à la sortie du processus ?

Tant de questions complexes se posent. Beaucoup de dirigeants voient encore l’IA comme un bouton magique : ils testent ChatGPT pour un itinéraire à Paris et veulent la même magie en interne. Ça ne marche pas ainsi !

C’est bien plus difficile que ça en a l’air. Donc, pour moi, les deux axes majeurs sont le changement et la nouvelle relation de travail entre bâtisseurs d’outils et utilisateurs finaux.

David Rice : Oui. C’est vrai — cela change la dynamique de tant de postes différents. Je pense à UX designer, ou même UX writer. Avant, on conseillait sur l’apparence ou la tonalité d’un produit, maintenant, on peut concevoir tout un prototype, l’améliorer et demander à l’ingénieur de peaufiner le backend, etc. Toute la dynamique du travail a changé. Il y a une opportunité, mais aussi une question : réellement, cette personne devrait-elle faire cela ?…

Tim Fisher : Oui, on a tous vécu le CEO ou autre qui “joue au designer” : tout le monde a un avis et maintenant, tout le monde peut démontrer concrètement ses idées. Il y a deux faces à cela.

Je ne suis pas designer du tout. J’ai du mal avec les bonshommes allumettes. Donc, pour exprimer mes idées, ces outils sont puissants : je peux décrire dans un langage que je maîtrise, compris par les LLM. Un modèle génératif peut alors dessiner, coder un prototype… Cela me permet de mieux communiquer avec designers, ingénieurs, produits. Mais si je manquais de discipline, cela pourrait pousser mon entreprise sur une mauvaise voie, juste parce que c’est facile à montrer.

C’est vraiment un point de vigilance.

David Rice : Deux phénomènes relevés en 2025 et que je suis curieux de voir évoluer en 2026. D'abord, le sabotage de l’IA : des gens qui l’utilisent mal exprès pour prouver qu’elle ne marche pas et décrédibiliser l’outil. Ensuite, l’usage clandestin (“shadow usage”), où les gens font tout un tas de choses non suivies. Ce n’est pas nécessairement problématique (parfois, expérimenter est sain), mais ça le devient quand on sort du cadre de ses missions, qu’on met dans l’IA des infos de l’entreprise sur des plateformes non autorisées, etc. Ça pose question : la base doit être la confiance, nous vous faisons confiance dans votre travail, faites-nous confiance en retour et cessez de craindre pour votre emploi.

Tim Fisher : Oui, petite parenthèse : un RSSI ne serait sûrement pas d’accord pour dire que le shadow usage ne pose pas problème ! Bien sûr qu’il y a des risques, mais ils sont gérables, ce ne sont pas les vrais freins.

Oui, le sabotage, l’inquiétude autour… J’utilise souvent l’expression “forçage” : toute grande innovation technologique a cet effet. La vraie question pour les entreprises : voulons-nous l’honnêteté et la transparence radicales ? Pensons-nous à ce que font les gens de leur temps avant même de penser à ce qu’on va leur retirer ?

On entend rarement la réflexion “tout le monde va s’améliorer grâce à l’IA faire le travail que l’IA ne sait pas faire”, mais jamais on n’explique concrètement ni on ne le place en priorité dans les discussions.

Avant, le monde évoluait lentement et on s’adaptait parfois par accident. Là, ça va trop vite. Il faut être intentionnel et réfléchi, ce qui n’est pas encore le cas partout.

David Rice : Aussi, sur les cas d’usage, on constate que les gens sont dispersés sur ce qu’ils veulent faire. On a vu beaucoup de recherche de “quick wins” (victoires rapides), de gains de productivité, d’indicateurs d’efficacité — la fameuse étoile du berger de beaucoup d’équipes. Mais en 2026 et dès la fin 2025, beaucoup auront reconnu que cela ne permettra pas d’amortir l’investissement ni d’assurer la pérennité ou la différenciation. Comment sortir de ce piège-là et penser de façon plus globale ? Lorsqu’on parle de transformation IA, ça sonne bien, mais concrètement, cela veut dire quoi ?

Tim Fisher : Je pense qu’il est sain de penser à la fois court et long terme. La transformation totale, c’est repenser tout ce qui est fait dans l’entreprise, en partant du principe que ces outils révolutionnaires n’existaient pas lors de la conception des processus. Ça, c’est la vision top-down : comment tout réinventer comme le font les startups. Mais il faut aussi garder une approche pragmatique et “bottom-up” : comment tirer des bénéfices rapides de l’IA sur nos processus actuels, améliorer l’existant et maximiser le ROI à court terme. Mais il ne faut pas confondre l’accumulation de quick wins et la transformation complète.

On peut réparer chaque étape de chaque processus sans que pour autant l’entreprise ressemble à une startup née aujourd’hui, libérée de tout passé. Le défi est double : transformer en profondeur, lentement, tout en tirant parti des quick wins immédiats. Il faut de la discipline pour faire les deux en parallèle.

David Rice : Vous n’avez pas choisi les RH pour courir après des feuilles de temps ou batailler avec la paie. Mais quand vos systèmes ne communiquent pas, ça devient compliqué. C’est là qu’Intuit QuickBooks Payroll intervient. QuickBooks Payroll est la solution de gestion d’entreprise qui connecte RH, paie, suivi du temps et finances sur une seule plateforme puissante. L’IA et l’automatisation font le gros du travail. Pas de silos, pas de courbe d’apprentissage abrupte.

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Un autre aspect central, au-delà de la gestion du changement, de la technologie ou du facteur humain, c’est l’alignement du leadership. Si l’alignement n’est pas là au sommet et jusqu’au niveau des directeurs ou managers, il manquera la cohérence nécessaire. La question fondamentale : s’agit-il d’une stratégie IA globale ou d’une intégration opérationnelle au quotidien ?

Tim Fisher : Je pense que c’est les deux. Et même si j’ai IA dans mon titre, je dis souvent que ça n’a pas vraiment de sens. Encore une fois, l’IA est un déclencheur pour le changement. Chaque organisation doit se demander : à quoi doit ressembler le changement ici ? À quelle vitesse pouvons-nous absorber ce changement ? Quel est notre plan pour nous réinventer totalement ? Devenir capable d’une transformation interne continue, sans chambouler les fiches de poste toutes les semaines, mais avec une communication claire, même en étant en phase d’exploration de la part de la direction. Cette dynamique est inédite. Même la notion de fiche de poste évolue : on postulait à un emploi pour toute la vie, ce monde n’existe plus. Il faut arriver à être à l’aise dans l’inconfort et l’incertitude. J’ai tendance à philosopher, mais ce sont des questions réelles. Personne dans l’histoire humaine n’a connu autant de changements radicaux dans une vie. Si on traite encore les RH comme secondaires, si on aborde recrutement et rétention comme il y a cinq ans, ou la tech comme un département isolé, rien de tout cela ne fonctionnera. Le chemin à prendre reste inconnu.

David Rice : Oui. Une chose qu’on comprend en multipliant les conférences et webinars, c’est que personne ne sait vraiment ce qu’il fait. J’y pensais récemment… À l’époque de l’invention de l’imprimerie, cela a bouleversé la littérature, la philosophie, la pensée humaine grâce à une nouvelle manière de communiquer. Avec l’IA, on vivra une nouvelle vague, capable de changer fondamentalement notre manière de traiter l’information, même à l’échelle individuelle. Sur une vie, ça fait deux bouleversements majeurs (internet puis IA). Les contemporains de l’imprimerie n’ont sans doute pas vécu de changements de telle ampleur à ce rythme. Pour nous, ces révolutions s’enchaînent tous les 10 ans. J’ai connu internet, les réseaux sociaux et l’IA, et je n’ai même pas 45 ans.

Tim Fisher : C’est beaucoup. On n’est tout simplement pas programmés pour ça. Ce n’est pas naturel pour nous de s’adapter à un tel rythme, mais il va falloir trouver des solutions.

David Rice : En ce moment, il est sans doute temps de devenir un peu plus philosophe, voire existentiel.

Quel est notre but ? Car dans 10 ans, il n’est pas difficile d’imaginer une réalité où on se demande ce que l’on fait là. La fameuse promesse de “libérer les gens pour faire autre chose” grâce à l’IA, cela fait des années qu’on l’entend, mais jamais personne n’explique quoi. Si on avance cet argument, il faudra bien donner du contenu un jour.

Tim Fisher : Il y a des cas où c’est concret — par exemple si mes marketeurs disposaient de plus de temps pour X au lieu d’être dans les tableurs, ce serait génial. Mais, la plupart du temps, la réponse est loin d’être claire, a fortiori à une échelle sociétale. J’ai dit à quelqu’un récemment qu’on n’a pas le temps d’attendre que les philosophes écrivent des livres : il faut l’être soi-même, avancer tout en construisant. L’image de l’avion qu’on construit en vol est parfaite. J’ai été ravi que les générateurs d’images deviennent assez bons pour illustrer ça dans mes présentations — c’est une des meilleures métaphores pour décrire la situation actuelle de l’IA dans les organisations. On n’attend pas que quelqu’un ait toutes les réponses, on y va ensemble. Il y a un moment dans la vie où l’on comprend que personne n’a vraiment les mains sur le volant, que tout le monde improvise, et cela n’a jamais été aussi manifeste qu’aujourd’hui. C’est à la fois rassurant et effrayant.

David Rice : Pour toi, quel a été ton plus grand “je ne m’y attendais pas” en 2025 ?

Tim Fisher : Je crois que ce qui m’a le plus surpris, c’est que tant de gens l’utilisent et prétendent ne pas le faire. Les chiffres sont élevés. Même dans les entreprises où c’est interdit, plus de la moitié des gens l’utilisent tous les jours en cachette, via des comptes personnels, etc. C’est intéressant ce grand écart entre le discours sur la peur que suscite l’IA et la réalité de son usage quotidien par beaucoup. C’est une preuve de l’efficacité de cet outil ; bien utilisé comme partenaire, il peut être vraiment productif, ni effrayant ni dangereux. Les chiffres m’étonnent, honnêtement. La technologie existe depuis trois ans à peine (ChatGPT), je pensais que la société aurait déjà pris le problème à bras-le-corps — soit que tout aurait été banni, soit que ce serait plus intégré officiellement partout. Personne n’a de boule de cristal, mais c’est fascinant de voir que l’adoption se fait “par le bas”, alors que les déploiements institutionnels restent rares. Ce phénomène top-down vs. bottom-up, la facilité pour ceux qui maîtrisent parfaitement leur job d’y intégrer l’IA, ça arrive plus vite que les révolutions organisationnelles. Ces dernières, elles, prennent beaucoup plus de temps.

David Rice : Oui, de mon point de vue, il y a peut-être un décalage dans le discours. Mon anecdote la plus inattendue revient à un épisode du podcast où quelqu’un expliquait comment il utilisait l’IA pour générer des phrases de drague pour ses collègues — en intégrant les conversations Slack pour les rendre personnalisées. J’ai trouvé ça ingénieux !

Tim Fisher : Je vais lever les yeux au ciel et dire “les humains”… Mais en y réfléchissant, toute l’IA tourne sur une architecture GPU, ces cartes graphiques qu’on utilise pour jouer à la PlayStation, empilées dans des data centers pour faire tourner l’IA. Cette idée d’innovation qui démarre par la curiosité ou l’amusement est très révélatrice. Quand ChatGPT est apparu, tout le monde a commencé par écrire des histoires, des poèmes — parce que c’était la première fois qu’un programme informatique montrait de la créativité. Certains disaient “c’est inutile, ça sert à rien”, mais d’autres voyaient le potentiel. Nous sommes une société basée sur le langage… L’IA capable de comprendre et générer du langage, c’est un levier monumental, même si cela semble au début anecdotique comme les phrases de drague. C’est souvent le début de quelque chose de plus productif. L’innovation démarre parfois de la légèreté.

David Rice : Toi qui suis ce sujet de près, la façon dont le discours sur l’IA a évolué cette dernière année, qu’en penses-tu ? Parce qu’il y a un an, nos discussions tournaient autour de points qui, aujourd’hui, ne sont même plus évoqués. Je dirais qu’actuellement, 70% des échanges sur LinkedIn sont techniques (scientifiques ou pratiques), 10% concernent la finance/bulle et 20% relèvent de la dimension humaine. Quelle dimension manque-t-il ?

Tim Fisher : J’aime que la tendance aille dans ce sens car, il y a peu, tout n’était que scénarios catastrophes… On passait de l’annonce de l’apocalypse à “toutes les maladies seront éradiquées par décembre”. Ceux qui maîtrisaient l’outil étaient beaucoup plus terre à terre et ceux qui ont lancé des startups ont su voir très vite le potentiel concret. Désormais, on voit émerger davantage de discussions pratiques, ce qui est bien. Ce que j’aimerais, c’est que la technique ne soit pas le seul sujet et que le côté pratique prenne encore plus de place. Ce qui m’excite, c’est d’utiliser la technologie pour résoudre de vrais problèmes, pas seulement la génération d’image ou de vidéos pour s’amuser. Je me passionne pour les automatisations internes qui libèrent du temps ou rendent possible ce qui nécessiterait une armée d’humains ! Parfois, je rêverais qu’une IA me lise mes flux d’informations et me fasse un résumé quotidien ciblé, ça existe un peu, mais pas encore totalement… Voilà le genre de discussion pratique, très concrète, que j’aimerais voir émerger dans l’espace public — davantage d’exemples au-delà du codage et de la technique pure. Malheureusement, j’ai peur que la dimension “bulle” économique prenne le dessus, car les titres sensationnalistes attirent plus que l’utilité…

David Rice : Les annonces d’effondrement économique, ça claque toujours comme titre…

Tim Fisher : Oui, c’est vendeur, certes, mais ça ne devrait pas !

David Rice : Ce qui me fait peur, c’est la réaction de panique autour de la vidéo IA, du deepfake, du “on ne sait plus ce qui est vrai”, qui va s’amplifier. À chaque nouvel outil, la réaction devient plus toxique. Puis on découvre qu’un homme au Sri Lanka les utilise juste pour faire des vidéos très précises… Le discours va s’enliser, l’information va se polariser, au point qu’on ne pourra même plus débattre rationnellement.

La vitesse d’évolution de la technologie risque d’amplifier ce phénomène.

Tim Fisher : J’ai dit plus tôt qu’on n’est pas programmés pour s’adapter aussi vite — rien dans la nature n’évolue à ce rythme — et, honnêtement, je suis presque surpris qu’il n’y ait pas eu encore plus de dérives ou de catastrophes avec ces outils. Nous sommes fatigués par la rapidité du changement, mais cela pourrait être bien pire.

David Rice : Beaucoup de ce qui circule, ce sont des superhéros légumes ou autres “slop” (contenu sans grand intérêt), à profusion et sans réelle utilité, ni danger. Un peu comme l’internet et les personnes qui accumulent tous les gadgets sans savoir pourquoi — on a créé un outil générateur de contenus à l’infini.

Tim Fisher : Ce qui fait peur avec la puissance de ces outils, ce n’est pas qu’une foule de gens fassent de mauvaises choses, mais qu’une seule personne réussisse à causer d’énormes dégâts de façon potentiellement virale. Nous avons tous appris en vingt ans de réseaux sociaux qu’une seule personne a désormais accès à un public mondial. Le danger potentiel est énorme. On verra bien…

David Rice : Je vais terminer avec deux questions. Premièrement, ta prédiction : qu’est-ce qui fera la différence entre une transformation réussie ou ratée en 2026 ?

Tim Fisher : Eh bien, c’est tout l’objet de notre échange ! Je pense que les transformations réussies seront plus lentes que ne le souhaite le PDG, qu’elles seront bien communiquées en interne et impliqueront sans aucun doute — et ce n’est pas un hasard dans cette discussion — les équipes RH dès le premier jour.

Mon point de vue sur les RH a profondément changé : ce n’est pas qu’une question de conformité. Aucune organisation, j’espère, ne commence à réfléchir aujourd’hui, mais si c’est le cas, mon conseil serait : impliquez vos équipes RH immédiatement, au même titre, voire plus, que vos équipes techniques ; prévoyez que ça prendra 10 fois plus de temps que prévu ; la magie IA n’est pas un bouton facile à enclencher ; et soyez honnêtes, avec votre équipe, sur ce que vous savez et ce que vous ne savez pas encore. Si tout cela est fait, vous pourrez même dépasser certains concurrents qui pensent encore qu’il s’agit d’un simple déploiement logiciel…

David Rice : Personne ne part de zéro, mais imaginons : si demain un leader RH devait lancer sa stratégie IA, quels conseils lui donnerais-tu ?

Tim Fisher : Faites-vous confiance ! Sachez que votre rôle est bien plus crucial que vous ne le pensez. Si votre organisation ne comprend pas la valeur que vous apportez, commencez par là. Faire reconnaître cette valeur sera déterminant pour la réussite ou l’échec de l’IA dans votre structure.

David Rice : Merci Tim d’être venu. On doit refaire ça bientôt !

Tim Fisher : Avec plaisir, merci David.

David Rice : Chères auditrices, chers auditeurs, à très bientôt. Comme toujours, rendez-vous sur People Managing People, inscrivez-vous à la newsletter, découvrez notre outil Explorer IA, consultez nos événements à venir. Préparez-vous pour le prochain épisode !

Et jusqu’à la prochaine fois — c’est notre dernière émission de l’année, c’est ainsi que nous bouclons la saison. Bonne année, joyeux Noël, bonnes fêtes à tous et à très vite !