Surveillance, Burn-out et phrases de drague ? Les réalités de l’IA au travail

David Rice : Comment puis-je dépasser le battage médiatique et prendre des décisions stratégiques sur les domaines où l’IA peut réellement apporter de la valeur à notre stratégie RH ?

Alana Fallis : Se concentrer sur les piliers de votre stratégie RH. Quel est votre objectif ? Veillez à résoudre de vrais problèmes et à ne pas vous laisser distraire par la dernière nouveauté tape-à-l’œil.

David Rice : On m’a demandé de développer une formation sur la préparation à l’IA. Dois-je cibler la requalification sur des outils spécifiques ou y a-t-il un changement fondamental dans notre conception des capacités humaines ?

Alana Fallis : Nous ignorons quels emplois existeront dans cinq ans, mais nous savons ce que l’IA ne peut pas remplacer : la connexion humaine, la confiance, le coaching, l’empathie et la compassion.

David Rice : Nous collectons des indicateurs de productivité, des analyses de sentiments, voire des données biométriques. Comment protéger la vie privée et la confiance des employés ?

Alana Fallis : Mon ami, je sais que tu as écrit dans cette rubrique pour qu’on te conseille de quitter ton emploi, mais je ne vais pas te le dire, même si, ouille.

David Rice : Si c’était une relation de couple, tu partirais. Si l’autre commence à fouiller dans ton téléphone, tu te dis qu’il est peut-être temps de partir, non ?

Bienvenue dans le podcast Manager des Personnes — une émission qui aide les dirigeants à garder le travail humain à l’ère de l’IA. Je suis votre hôte, David Rice. Aujourd’hui, je retrouve à nouveau Alana Fallis. Elle est directrice des ressources humaines chez Quantum Metric et autrice de notre série récurrente Parle-moi RH, que nous pourrions bien transformer en podcast régulier. Car la dernière fois que nous l’avons fait, vous avez répondu avec beaucoup de questions — et nous en avons d’autres aujourd’hui, on a hâte !

Alana, bienvenue !

Alana Fallis : Merci. Je suis tellement heureuse d’être de retour. Oui, c’était super de voir le flot de questions la dernière fois, alors n’hésitez pas à continuer. On adore résoudre ensemble les problèmes RH. Allons-y, je suis enthousiaste !

David Rice : Complètement. Ce sont d’excellentes questions. La première porte sur l’IA, il y a d’innombrables vendeurs qui promettent tout, du recrutement dopé à l’IA à l’analyse prédictive pour la rétention.

Comment couper à travers le bruit et prendre des décisions stratégiques sur les endroits où l’IA peut vraiment apporter de la valeur à notre stratégie de gestion RH, sans perdre du temps ou de l’argent sur des outils tape-à-l’œil qui ne tiennent pas leurs promesses ?

Alana Fallis : Oui, beaucoup de gens ressentent cela. C’est aussi intéressant que toi et moi soyons là pour répondre à ces questions car, j’ai l’impression, par rapport à beaucoup de mes pairs déjà très investis dans l’IA, j’adopte toujours une approche plutôt sceptique et prudente.

Donc j’ajoute toujours une dose de scepticisme à la discussion. Bref, je pense que beaucoup de gens l’éprouvent. Il y a tellement de battage autour de l’intelligence artificielle, une telle pression pour l’intégrer, la mettre en avant dans votre travail et résoudre tous les problèmes administratifs ou manuels…

Mais alors, ce à quoi je pense pour éviter de perdre du temps ou du budget sur des outils tape-à-l’œil et vraiment investir intelligemment, c’est : se concentrer réellement sur les piliers de votre stratégie RH. Que cherchez-vous à résoudre ? Sur quoi voulez-vous vraiment capitaliser grâce à ces outils ?

Je pense à vos différenciateurs compétitifs. Toute IA dans laquelle vous investissez doit soit renforcer ce que vous faites déjà bien car c’est un atout de votre entreprise, soit combler une lacune. Mais surtout, gardez à l’esprit le problème réel à résoudre, sans se laisser distraire par la prochaine nouveauté tape-à-l’œil. Pour ma part, lors de l’évaluation d’outils, je refuse de payer — ou de faire payer l’entreprise — pour un outil qui n’est qu’en version bêta. Je veux bien l’essayer, le tester, on verra si ça marche.

Mais bon nombre de ces outils promettent monts et merveilles et ne tiennent pas leurs promesses, alors n’investissez que dans ce qui est vraiment éprouvé. Voilà mes premiers conseils. Qu’en penses-tu ?

David Rice : Je suis d’accord. On l’entend tout le temps. Je vais à la rencontre de directrices ou directeurs RH, DRH, quels que soient leur titre, et tout le monde dit un peu la même chose.

Déjà, beaucoup d’outils vendent des solutions dont on n’a même pas besoin. C’est fréquent.

Alana Fallis : Totalement. Oui, oui.

David Rice : Je cherche juste des usages pratiques. Je parlais à une femme qui m’a dit : pourquoi ne pas créer quelque chose qui rassemble toutes ces sources de données en un seul endroit et propose une analyse intéressante ?

Alana Fallis : Oui. Mon dieu, c’est tellement vrai.

David Rice : Mais cela illustre bien une grande question : ce n’est pas forcément quels outils acheter, mais quel problème business j’essaie vraiment de résoudre ? Si la rétention est le principal défi, commencez par là, pas par un outil qui fait rêver.

Autre chose : il faut fixer un cadre de décision. À combien revient la mise en œuvre ? Quelles données avons-nous déjà, quelles sont les exigences nécessaires ? Qui sera responsable de cet outil ? Quels sont nos objectifs à six mois ?

On n’a pas besoin de vingt logiciels différents, de la même façon qu’on finit par simplifier sa pile technologique, vous n’aurez pas besoin d’une multitude d’outils IA sur le long terme.

Alana Fallis : Ça me parle complètement, oui.

David Rice : Si vous pouvez en trouver un ou deux qui s’intègrent bien à vos outils existants, et que vous disposez d’un processus d’expérimentation et d’évaluation pour mettre au rebut ce qui ne fonctionne pas, alors vous êtes sur la bonne voie.

Alana Fallis : C’est très juste. La fatigue de la pile technologique : on accumule, on accumule… Si l’outil IA ne s’intègre pas à mes outils actuels, je n’en veux pas.

Je ne veux pas juste ajouter des options : que peut-on abandonner qui ne sert plus, ou qu’améliorer ? Il faut vraiment éviter les usages ultra spécifiques. Je reçois beaucoup de pitchs dans mon métier et la plupart ne sont ni pertinents ni utiles, l’intégration est essentielle.

David Rice : Il semble que ce soit une expérience partagée.

Alana Fallis : Absolument, oui.

David Rice : Passons à la question suivante : on m’a demandé de développer une formation “prêt pour l’IA”, mais honnêtement je ne sais pas trop ce que cela signifie, ni comment préparer les gens à des métiers qui n’existeront peut-être pas dans cinq ans. Notre budget formation est limité.

Dois-je miser sur la requalification pour des outils précis, ou sur un changement plus fondamental de la façon de considérer les capacités humaines ?

Alana Fallis : Que signifie vraiment la préparation à l’IA ? C’est un mot à la mode, mais pour moi, il s’agit surtout d’adaptabilité dans un environnement technologique changeant, et de la capacité à apprendre de nouvelles choses.

Être prêt pour l’IA n’est pas lié à un outil en particulier, mais à la résilience, la réceptivité et l’adaptabilité alors que la technologie évolue. Oui, la question sur les métiers inconnus dans cinq ans est inquiétante et très pertinente. On ne sait pas quels postes existeront, mais on sait que l’IA ne pourra pas remplacer : la connexion humaine, la confiance, le coaching, l’empathie et la compassion.

Il est donc utile de renforcer ces savoir-faire d’accompagnement humain et de construction de relations. Il ne s’agit pas tant de deviner ce qui existera dans cinq ans mais de bâtir une équipe capable de s’adapter et de valoriser l’humain dans les RH.

David Rice : Je trouve que cela raisonne beaucoup, l’adaptabilité est clé. Même ChatGPT aujourd’hui n’a plus grand-chose à voir avec ses débuts. On peut en faire bien plus ! Développer cette capacité d’adaptation, c’est ce qui va permettre de rester pertinent. Les outils vont évoluer, la création de prompts, la culture des données… Ces compétences ont une longue durée de vie. La pensée critique ne se périme jamais.

Alana Fallis : Résolution de problèmes, oui, tout à fait.

David Rice : Il faut miser là-dessus. Et question de budget, je viserais les compétences transférables : collaborer avec l’automatisation, interpréter de façon critique les résultats de l’IA. Ce sont ces axes qui resteront essentiels.

Alana Fallis : Aussi, j’incite mon équipe à réfléchir à ce qui les distingue en tant que pros RH. Ce sont ces atouts qui les rendront embauchables et promouvables.

Il s’agit de renforcer ce que l’équipe fait déjà bien : présence en réunion, communication, animation. Il y a toujours de la place pour l’humain en entreprise ; il faut le garder à l’esprit, et le rappeler aux leaders.

David Rice : Entièrement d’accord. Question suivante : notre entreprise est passée de 50 à 200 salariés en deux ans, et j’ai l’impression qu’on perd la culture « famille » qui faisait notre force. La direction veut tout structurer, des process aux politiques et avantages, mais nos enquêtes révèlent que le personnel se sent désormais comme un numéro. Comment préserver notre humanité tout en bâtissant la structuration nécessaire ?

Alana Fallis : C’est une question très intéressante ! J’ai l’habitude de travailler dans des startups et effectivement, à mesure que l’entreprise grandit, la structure et les procédures s’alourdissent, mais la flexibilité et l’ambiance « équipe d’amis » reculent.

Je conseillerais de former un groupe de discussion avec des salariés historiques ou un comité culture, pour discuter de façon ouverte de leurs ressentis et identifier précisément ce qui fait défaut : mode de communication, process, manque d’événements, de moments de convivialité, d’occasions de se connecter…

Voyez qui est prêt à partager, puis adaptez vos réponses à ce qui ressort. Il y a aussi un aspect de conduite du changement : une entreprise qui met en place plus de structure se prépare à grandir. Et l’arrivée de nouveaux avantages, c’est aussi une bonne nouvelle.

Parfois, c’est juste un problème d’adaptation à la nouvelle réalité. J’ai travaillé dans une société qui publiait ses résultats financiers en réunion générale, puis a arrêté quand elle a grossi. Les gens se plaignaient de la perte de transparence, mais impossible de tout partager en grandissant. Il s’agit donc d’adapter l’information et de continuer à cultiver la communauté, tout en grandissant.

David Rice : Autant profiter de ce défi ! On voit beaucoup d’organisations gérer le changement dans l’autre sens, devoir réduire les effectifs… C’est quand même un « bon » problème !

Alana Fallis : Tout à fait, oui.

David Rice : Mais il y a ce point d’inflexion. J’ai connu des structures qui étaient 25, puis 100, et forcément, la culture change, la bureaucratie et les validations se multiplient. Mais c’est le passage obligé pour réussir à grande échelle. Le process n’est pas forcément l’ennemi de la culture, tout dépend de sa conception.

Alana Fallis : Exactement, très bonne formule !

David Rice : Faites-en une affiche !

Alana Fallis : Oui, je la prends pour le bureau.

David Rice : On peut par exemple structurer l’onboarding, mais garder les récits fondateurs, jumeler les nouvelles recrues avec des ambassadeurs de la culture, utiliser l’IA pour capitaliser les savoirs internes… La technologie peut aider à préserver l’humain. C’est tout l’enjeu.

Alana Fallis : Je rajoute — comme à la question précédente — que l’équipe RH (ou les personnes impliquées dans la culture) doit être très présente et visible : ambassadrice de la culture et du changement. La création de communauté, la relation et la narration, voilà ce qui fait la différence. Laissons voir l’IA faire ça !

David Rice : Exactement, tu as raison. Quand les leaders incarnent la culture, elle se diffuse. Si l’on ne voit que politiques et procédures, la culture s’érode rapidement.

Alana Fallis : Tout à fait.

David Rice : Passons. Nous collectons métriques de productivité via outils de surveillance IA, analyses de sentiments des communications internes, données biométriques via applis d’entreprise… Aïe, on est déjà mal à l’aise !

Alana Fallis : Moi aussi. Ouïe, ouïe.

David Rice : Je suis mal à l’aise avec la surveillance, mais la direction dit que c’est indispensable pour les décisions basées sur les données. Comment protéger la vie privée et la confiance, tout en répondant aux exigences analytiques ?

Alana Fallis : Ooh, je comprends pourquoi tu demandes ! Je ne te dirai pas de démissionner, mais franchement, aïe.

Ça ne me conviendrait pas non plus comme manager et j’aurais du mal à l’accepter — et toi aussi, d’où ta question. J’irais vraiment pousser la direction à expliciter les comportements qu’on cherche à encourager ou à récompenser. Qu’attend-on de changer précisément ? Sur quoi voulons-nous agir ?

On peut cibler certains comportements, mais mesurer réellement la productivité est délicat et généralement mal vécu. Si vraiment il faut le mettre en place, soyez extrêmement transparent sur le pourquoi et sur ce que vous voulez atteindre. Je suggérerais même un test limité et d’y mettre fin une fois la situation stabilisée.

Mais personnellement, je ne serais pas à l’aise.

David Rice : Oui, là on est dans le pur problème de confiance. Clairement, dans une relation, ce serait rédhibitoire…

Alana Fallis : Tout à fait, oui.

David Rice : Si on fouille votre téléphone, vous vous demandez si ce n’est pas le moment de partir !

Parlez-en clairement comme d’un problème de confiance. Ce n’est même plus vraiment une question de données, mais de confiance et d’éthique. Les salariés, comme la société en général, tolèrent une certaine collecte quand c’est transparent, éthique — ou dans leur intérêt. Si ce n’est pas le cas, c’est mal vécu.

Alana Fallis : Oui, bien sûr.

David Rice : Je mettrais en place une instance éthique sur les données réunissant managers et salariés pour co-construire un cadre clair sur ce qui peut ou ne peut pas être collecté. On passe ainsi de la surveillance à quelque chose de co-conçu, voire à l’intelligence collective.

Mais si la direction pense que la productivité repose sur la surveillance… gros drapeau rouge culturel ! Il faut mesurer les résultats, pas la surveillance !

Alana Fallis : Oui, mesurer les résultats — et dans la mesure du possible, influencer vers une démarche très ciblée, très précise.

Bon point : l’entreprise a le droit de monitorer les usages de ses équipements, c’est souvent stipulé dans les contrats. Mais la collecte de données personnelles est très encadrée, et il faut impliquer juristes et sécurité. Il peut aussi y avoir des implications légales à ne pas négliger. Mais oui, il y a un problème de culture.

David Rice : C’est le genre de chose qui donne des frissons… Personnellement, si mon micro reste ouvert, me demande si on « écoute » mes échanges privés…

Alana Fallis : Ça me dérange, vraiment.

David Rice : Et ces données sont là, quelque part…

Alana Fallis : Oui, c’est sûr.

David Rice : On a toujours le téléphone sur nous, il « écoute ». Je parlais d’un truc un jour, et l’annonce Instagram correspondait pile au sujet le lendemain.

Alana Fallis : Oui, c’est fou ! Un ami me recommande un truc, le lendemain ça apparaît sur Facebook… Bon, c’est comme ça, mais on garde de l’autonomie sur la nature de nos relations — et franchement, je serais mal à l’aise face à autant de contrôle, venant d’un employeur !

David Rice : Les gens veulent aujourd’hui plus de contrôle et de transparence sur leurs données. C’est donc le bon moment pour lancer (et co-construire) ce débat, car tout le monde a un avis dessus.

Alana Fallis : Je crois aussi.

David Rice : Prochaine question : Nous avons découvert qu’un de nos employés a créé un assistant GPT personnalisé pour l’aider à flirter avec ses collègues, et il envoie des messages romantiques sur Slack. Le service RH passe au crible les fichiers pour compter les phrases de drague générées par l’IA… et voir si quelqu’un a répondu. Comment/pourquoi ajouter ça dans le règlement ?

Alana Fallis : Oh mon dieu. J’étais bouche bée devant cette question. Quoi ?

David Rice : J’ai trouvé ça… disons inventif. Il fait preuve d’innovation !

Alana Fallis : Innovateur, vraiment ! Bon, pour répondre sérieusement, c’est fou, mais la politique IA ne peut pas couvrir tout usage délirant qu’on imagine ou invente. Il ne faut pas tout anticiper, mais définir les bonnes pratiques, l’usage attendu, puis donner des exemples d’abus (sans tout lister). Ce cas n’a pas besoin d’être dans la politique IA ; c’est du bon sens, et cela peut même tomber sous le coup du harcèlement si cela devient dominant.

Mentionnez dans la charte l’usage attendu et quelques exemples interdits, mais n’essayez pas d’être exhaustif. Ici, il faut agir directement : convoquer la personne, édicter une sanction. J’aimerais bien savoir si ça a marché, d’ailleurs, lecteur/lectrice n’hésitez pas à nous tenir au courant…

David Rice : Voilà typiquement où je plains les RH ! Sur le fond, c’est drôle, mais c’est aussi grave — l’IA peut amplifier de mauvais comportements que les politiques RH n’ont jamais imaginé encadrer ni anticipé. Mais la politique doit rester sur les grands principes : respect, consentement, professionnalisme, limites. IA ou non, toute atteinte est un problème.

Alana Fallis : Et je suis certaine qu’il y a déjà une politique contre le harcèlement dans vos documents internes. Ce n’est pas à la politique IA de l’aborder en détail, c’est un principe général. Mais sérieusement, contez-nous la suite !

David Rice : Et si vous avez reçu un de ces messages IA, j’aimerais bien savoir si la phrase de drague valait quelque chose…

Alana Fallis : Est-ce que ça a marché ? Oui ? Les gens sont inventifs pour tenter des choses farfelues au boulot. IA ou pas !

David Rice : Celle-ci était vraiment incroyable. J’attendais de la sortir…

Alana Fallis : Oui, vraiment !

David Rice : Enfin, dernière question : je ressens un vrai décalage entre le discours des dirigeants sur l’équilibre vie pro/vie perso et la réalité : ils prônent la flexibilité, mais certains managers calent des réunions le vendredi soir ou attendent des réponses mails le week-end. Comment aborder ce sujet sans paraître opposé aux besoins business ?

Alana Fallis : C’est dur parce que le burn-out est un vrai fléau ! Je travaille dans la tech, et ce mot revient dans presque tous les sondages et retours d’employés. Il y a toujours une tension entre exigence de résultats et la santé/des relations durables au travail.

Il faudrait instaurer un vrai cadre écrit qui définit les priorités, les règles de fonctionnement, et précise quand des efforts exceptionnels peuvent être nécessaires — par exemple, certaines entreprises tech doivent être sur le pont pour le Black Friday malgré un « jour férié » classique…

Donc, une charte ou des lignes directrices : ici, on prône la flexibilité, chacun travaille comme cela lui convient, mais il existe des périodes d’effort collectif. Hors de ces périodes, on n’attend pas de mails le week-end. Si des managers créent une culture du « toujours connecté », on finit par perdre des collaborateurs, il faut agir en amont.

David Rice : Je vois des choses folles dernièrement, style le « 9-9-6 » (9h-21h, 6j/semaine), c’est invivable. Ou le « quatre jours à 14h », c’est-à-dire 56h sur 4 jours, trois jours off… on croirait à un burn-out programmé !

Alana Fallis : Difficile à tenir, oui…

David Rice : D’un point de vue business, la qualité du travail va en souffrir, ce n’est pas viable, et le burn-out est inévitable. Quand il y a un écart entre discours et réalité, non seulement on perd la confiance des salariés, mais aussi de la crédibilité. Tout devient plus difficile ensuite.

Le non-respect de ces valeurs rendra tout changement plus complexe. En voyant les mauvaises pratiques courantes, les gens se braquent. Il faut réaligner l’intention des dirigeants et les pratiques du management.

Alana Fallis : Oui, très bien dit !

David Rice : Cela implique peut-être de former les managers, de définir des règles claires, d’exiger des leaders qu’ils appliquent à eux-mêmes les équilibres attendus. En corrigeant cet écart, ce n’est pas seulement le bien-être qu’on renforce, mais aussi la productivité (car les gens ne sont pas à bout de force). C’est attractif pour les talents dont on a besoin.

Alana Fallis : Il y a ici un vrai enjeu de communication : vous pouvez tenir un délai, mais voir le meilleur élément partir épuisé ou en arrêt, ou bien, à terme, nuire à la culture. Tout commence par l’exemplarité là-dessus de la direction. Certains managers n’en sont pas forcément conscients — il faut le leur rappeler. Mais c’est souvent le cas.

David Rice : Je partage cet avis. Belle série de questions !

Alana Fallis : Oui, ça en fait quelques-unes de traitées ! Continuez à nous écrire. Si vous avez envoyé l’une de ces questions, dites-nous ce qu’il en est. On veut des nouvelles !

David Rice : Donnez-nous des retours. Nous maintiendrons le lien du formulaire, mais il se trouve aussi sur notre site et dans les articles d’Alana (Parle-moi RH). On a hâte de vous lire.

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Alana Fallis : Gardez-les pour vous. Gardez-les pour vous.