Les biais dans le recrutement : Les différents types et comment les combattre

Mariya Hristova

on May 7, 2026

Vous avez probablement déjà entendu parler des préjugés et, plus particulièrement dans le domaine du recrutement, des biais inconscients ou implicites.

Vous savez également que les biais peuvent être néfastes, car ils entravent notre capacité de décision et nous amènent à prendre des décisions d'embauche inadaptées tant pour l'organisation que pour le candidat.

Les biais existent sous de nombreuses formes et, petit spoiler : nous en avons tous, d'une manière ou d'une autre. Je vais ici vous présenter les différents types de biais et comment minimiser leur impact dans votre processus de recrutement.

Qu'est-ce qu'un biais exactement ?

Un biais, c'est avoir des croyances sur un individu ou un groupe fondées sur des idées préconçues (stéréotypes). Le biais inconscient consiste à entretenir ces associations en dehors de toute conscience ou contrôle. C'est peut-être la raison pour laquelle vous pensez préférer un certain candidat à un autre, alors qu'il n'a pas nécessairement les qualifications requises.

Dans le cadre de cet article, je vais traiter du biais inconscient, également appelé biais implicite, car je pars du principe que toute personne lisant ceci cherche déjà à atténuer ses biais conscients (ou biais explicites) lorsqu'il s'agit de recruter, et essaie d'être impartiale.

Si ce n'est pas votre cas, cet article peut tout de même vous aider à débuter, mais il vous faudra aller bien plus loin que quelqu’un déjà engagé à contrer ses réflexes inconscients. Être consciemment biaisé, c'est faire preuve de discrimination volontaire et cela nécessite davantage d'éducation, d’exposition à des situations qui déconstruisent les stéréotypes et, surtout, de la volonté de changer.

En se concentrant sur le biais inconscient, probablement le plus courant des deux, j'ai une mauvaise nouvelle. Vous ne pouvez pas vous débarrasser complètement de vos biais inconscients ! C’est quelque chose avec lequel nous naissons tous — un héritage évolutif qui nous a permis de survivre.

Par exemple, des recherches ont montré que des bébés de 3 mois élevés principalement par des femmes ont une forte préférence pour les femmes par rapport aux hommes. Mais bien sûr, ces raccourcis mentaux ne sont que des lignes directrices, ils évoluent avec l’âge, et ils sont loin d’être infaillibles.

Mais tout n’est pas sombre non plus ! Vous pouvez agir sur vos biais inconscients et apprendre à reconnaître quand ils se manifestent. En appliquant la conformité des politiques de recrutement, les organisations peuvent réduire les biais et instaurer un processus de recrutement plus équitable.

Vous avez déjà franchi la première étape en prenant conscience de l’existence du biais inconscient et en décidant de vouloir y remédier.

Types de biais inconscients et comment ils se manifestent

Pour lutter contre vos biais, il faut d’abord apprendre à reconnaître les différents types de biais et comprendre pourquoi ils apparaissent.

Voici quelques-uns des biais de recrutement les plus courants et des exemples de leur manifestation en situation réelle.

Biais de genre

Celui-ci paraît simple : avoir une opinion plus ou moins favorable envers une personne selon son genre. Mais, selon les cultures, il peut être très difficile à éradiquer.

Même si l’on affirme vouloir augmenter la diversité de genre dans son équipe, on peut malgré tout manifester un biais lors des entretiens. Cela peut concerner tous les genres, mais le biais s’exerce le plus souvent à l’encontre des femmes.

Par exemple, en Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord, le biais selon lequel les femmes ne seraient pas douées en mathématiques est répandu. Au Royaume-Uni, par exemple, dans les écoles réservées aux filles, on a longtemps remplacé les mathématiques et les sciences par l’économie domestique.

En 2022, une membre (femme) du gouvernement a eu l’audace de déclarer que « les filles n’aiment pas les problèmes de maths difficiles ». De même, une étude de l’université de New York a révélé que les hommes sont plus souvent considérés comme « brillants » dans des disciplines comme les sciences et la technologie.

Pendant ce temps, dans des pays comme l’Iran, l’Égypte ou dans la plupart des pays d’Europe de l’Est (notamment ex-socialistes), l’écart est bien moins important, voire parfois inversé !

Cela montre que ces croyances sont bien d'origine culturelle, et qu’il ne s’agit en rien d’une inaptitude naturelle des femmes en mathématiques ou en sciences (l’ironie étant que les premiers métiers liés à l’informatique étaient occupés par des femmes).

Biais de beauté

Ce biais découle de l’apparence d’une personne et, là encore, il peut toucher tous les genres et toutes les origines ethniques.

Il signifie que l’évaluation ne se base pas sur les compétences professionnelles, mais uniquement sur l’aspect physique, qui reste une question hautement subjective.

Il est bien connu que, dans certaines grandes marques de mode, il faut être « conventionnellement » attirant pour être embauché, quel que soit le poste proposé.

Même porter le mauvais vernis à ongles lors d’un entretien (ou ne pas en porter du tout) peut signifier que vous n’obtenez pas le poste, quel que soit votre niveau d’expertise. Je me souviens, lorsque je travaillais dans la mode, qu’une de mes collègues devait expliquer ce genre de détails aux candidates.

C’est pourquoi je me méfie lorsque le responsable du recrutement fait des déclarations du type « cette personne représentera bien notre marque » ou « elle correspond à notre esthétique et à l’image que nous voulons donner ».

Ce sont des indices à peine voilés montrant leurs préjugés, d’autant plus si une décision est prise à la hâte ou si l’on embauche une personne sans expérience ou compétences évidentes.

Âgisme

On l’associe souvent à la perception que les employés plus âgés ne sont pas aussi capables que les plus jeunes, mais j’ai aussi observé l’inverse.

L’âge n’est pas un indicateur de compétence ou de talent : cela signifie que vous pouvez passer à côté d’un jeune extrêmement doué ou d’un employé expérimenté et compétent parce que vous ne vous concentrez pas sur ce qui est important : leurs compétences et leur expertise.

Plus récemment, j’ai entendu cela masqué dans la remarque « Je ne suis pas sûr(e) qu’il/elle soit assez dynamique pour nous ».

On entend souvent ce type de commentaire dans les start-ups en phase initiale, où la moyenne d’âge est généralement plus basse et où il devient nécessaire d’engager « les adultes dans la pièce », c’est-à-dire des personnes ayant déjà vécu les étapes vers lesquelles la start-up tend.

Cependant, beaucoup de ces entreprises pensent aussi que leur environnement est le plus exigeant et dynamique, et qu’une personne un peu plus âgée ne conviendra pas.

C’est de l’âgisme classique, car il n’y a souvent aucune preuve concrète que la personne ne travaillera pas aussi dur qu’un tout jeune diplômé — au contraire, elle pourra faire plus en moins de temps.

Biais d’attribution

Cela désigne la tendance à attribuer le comportement d’une personne à son caractère plutôt qu’à des facteurs situationnels. Cela peut survenir dès la lecture du CV, où de nombreuses suppositions sont faites en un simple coup d’œil.

C’est extrêmement courant aussi lors des entretiens, où chaque micro geste ou hésitation peut être interprété comme un échec de la part du candidat — surtout à l’ère des entretiens en visioconférence.

Par exemple, si le candidat a 5 minutes de retard, il est probable que le recruteur considère simplement qu’il n’est pas bon en gestion du temps, quelle que soit la raison invoquée.

J’ai moi-même été dans cette situation : j’étais ce candidat, et la raison de mon retard était qu’une femme s’était évanouie dans le bus et que je lui apportais les premiers secours.

J’avais prévu d’arriver 20 minutes en avance à l’entretien, mais le temps que l’ambulance arrive, j’avais 5 minutes de retard.

Pour un recruteur qui laisse son biais d’attribution influencer son jugement, je suis quelqu’un de paresseux ou incapable de gérer mon temps.

Pour un recruteur curieux qui cherche à dépasser ses biais en me demandant ce qu’il s’est passé et en menant l’entretien en toute bonne foi, on me donnerait la chance d’expliquer la situation (et, effectivement, il pourrait voir que j’ai la formation premiers secours, car c’est indiqué sur mon CV).

Heuristique affective

Cela regroupe tous les raccourcis mentaux que l’on peut prendre lors d’un entretien. Par exemple, quelqu’un avec des tatouages voyants ne pourrait pas être un bon DAF mais ferait un excellent designer car il « doit » être créatif.

Cela semble absurde, mais ça arrive, et je l’ai déjà vu ! Quelqu’un n’aime pas une personne d’un certain prénom parce que son ex portait ce prénom, ou bien le candidat a dit quelque chose que, selon un article BuzzFeed, seuls les sociopathes diraient.

De tels raccourcis étaient utiles à l’époque préhistorique pour survivre, mais le recrutement et l’intégration d’un salarié exigent beaucoup plus de réflexion et de discernement que le simple instinct de survie.

Biais de confirmation

Sûrement le biais le plus courant dans un processus de recrutement. Il se produit lorsqu’on prend une décision trop rapidement (ce qui peut être dû à un autre biais), puis qu’on passe tout le reste du processus d’embauche à chercher à valider ce biais.

Pour illustrer avec l’âgisme, j’ai vu un responsable supposer qu’un candidat un peu plus âgé n’était pas « assez dynamique », et il a passé tout l’entretien à expliquer à quel point l’environnement était « exigeant » et « rapide » et combien ce poste demanderait beaucoup d’efforts.

L’insistance était telle que le candidat a fini par demander : « Y aura-t-il tout de même du soutien ? ». Petite remarque : rien de tout cela n’était souligné avec les candidats nettement plus jeunes.

Nous avons tout de même embauché le candidat le plus expérimenté, mais cela n’a pas fonctionné car le biais a continué d’influencer la relation, même après l’embauche. Finalement, il a été remercié parce que « il n’a jamais été assez dynamique », alors que ses résultats étaient excellents sur le papier !

Effet de halo / Effet de diabolisation

C’est lorsque vous vous focalisez excessivement sur les aspects positifs (effet de halo) ou négatifs (effet de diabolisation) d’un candidat — ou, du moins, sur ce que vous percevez comme des qualités positives ou négatives.

Cela peut nous amener à ne pas enquêter pleinement sur les antécédents du candidat, à ignorer des signaux d’alerte ou à tout voir comme un signal d’alerte, voire à écarter complètement un candidat.

Je ne peux pas vous dire le nombre de fois où j’ai entendu « Oh, ce candidat était chez Google, Microsoft ou Apple, il doit être bon ». Vraiment ?

Par exemple, lorsque j’étais chez Twitch, nous cherchions des commerciaux pour la publicité. Tous les candidats qui venaient de Google et postulaient comme contributeurs individuels échouaient, car ils ne savaient pas vendre.

Google n’a pas besoin de vendre ses annonces—tout le monde essaie plutôt de grappiller sur le marché publicitaire de Google—donc ils ne développent pas les compétences de vente consultative qui étaient requises pour le poste.

C’est pour cela que l’on interroge et que l’on enquête, car à l’inverse, il se peut aussi que vous croisiez ce commercial exceptionnel qui travaille chez Google, donc il ne faut pas présumer dans un sens comme dans l’autre !

Ancrage des attentes

C’est un type de biais très particulier car souvent il se base sur quelque chose qui n’existe pas vraiment.

L’exemple classique est celui où un manager de recrutement a une idée très précise de la personne qu’il lui faut pour ce poste, et personne d’autre que cette image idéale ne fera l’affaire (on dirait certains de vos amis qui cherchent à trouver le partenaire parfait, non ?).

Il pourrait y avoir des centaines d’autres candidats qui correspondent et pourraient exceller dans le poste, mais le manager reste focalisé sur des critères superficiels.

Par exemple, lorsqu’un manager est venu me voir avec une description de poste qui listait 15 critères dans les prérequis, il était temps d’enquêter.

Quand j’ai commencé à poser des questions, il est devenu évident qu’il attendait du candidat non seulement certaines compétences, mais aussi un parcours, une expertise et une attitude très précis (à ce stade, je suis surpris qu’il ne demande pas aussi la couleur des yeux).

Par exemple, pourquoi faudrait-il qu’un candidat senior avec 15 ans d’expérience ait étudié à Oxford ou Cambridge ? À ce stade de carrière, cela n’a plus vraiment d’importance, mais c’était l’ancrage d’attente du manager de recrutement.

En règle générale, essayez de réduire les critères à environ cinq exigences pour que les candidats comprennent ce que vous recherchez vraiment et ce que vous appréciez.

Biais d’affinité (biais de similarité)

Ce biais repose sur quelque chose que vous avez en commun avec un candidat—peut-être que vous avez fréquenté la même école ou que vous aimez tous les deux un certain style de musique.

Cela peut permettre de créer une certaine familiarité avec le candidat, ce qui peut être positif, mais ce critère ne doit jamais être le seul à guider votre décision.

J’ai souvent vu cela chez des managers qui recrutent une version plus jeune d’eux-mêmes, par exemple une personne ayant un parcours professionnel similaire ou ayant travaillé dans la même entreprise qu’eux (c’est particulièrement fréquent chez les consultants en management, d’après ce que j’ai pu constater—un petit biais personnel !).

Dans la pratique, cela donne des entretiens sans réelle évaluation des compétences et juste des discussions sur les expériences communes. Rappelez-vous, vous ne recrutez pas un ami, donc évaluez la personne sérieusement.

Biais de conformité / Biais d’autorité

Il s’agit ici de la tendance à se sentir obligé d’aligner son opinion sur celle du groupe ou d’une personne en position d’autorité.

Je fais toujours un point d’honneur à attirer l’attention sur cela auprès des personnes participant à un entretien collectif, ainsi qu’auprès des managers recruteurs pour éviter qu’ils n’influencent l’opinion des autres.

J’expliquerai comment limiter pratiquement la conformité plus bas, mais le simple fait de sensibiliser à la pensée de groupe est souvent très efficace.

Ce n’est pas parce qu’un manager de recrutement apprécie un candidat que celui-ci est exempt de signaux d’alerte ou qu’il s’agit du meilleur candidat. Le manager peut lui-même être soumis à un biais, et en suivant son autorité, vous tombez dans ce même biais.

Un exemple très parlant fut le jour où j’ai insisté pour qu’un panel de recrutement comprenne une femme (ce que je fais toujours, mais j’avais un pressentiment pour celui-ci).

Et voilà, un candidat qui avait reçu quatre « oui fermes » de la part des hommes du panel a reçu un « non » de la part de l’intervieweuse.

Il s’est avéré que le candidat s’était montré très condescendant et paternaliste avec elle lors de l’entretien, alors qu’ils auraient dû être collègues de niveau égal.

J’étais le modérateur lors de la discussion post-entretien, et j’ai pu voir qu’elle était un peu secouée d’être la seule à avoir voté « non », mais je l’ai encouragée à rester ferme et à partager son expérience sincère.

Et nous avons bien fait de l’écouter, car lorsque j’ai parlé au candidat par la suite il a été aussi incroyablement condescendant envers moi !

Intuition

Très souvent, vous pouvez être tenté de vous fier à votre intuition au moment de prendre une décision. L’embauche ne devrait pas en faire partie. Vous pouvez l’écouter et chercher à approfondir certains sujets en entretien, mais cela ne doit jamais être le critère de décision final.

Les éléments à surveiller sont lorsque quelqu’un dit « Je ne sais pas, je n’ai juste pas senti que ce candidat convenait », sans pouvoir expliquer pourquoi. Cela signifie souvent qu’ils n’ont qu’un ressenti, et qu’ils n’ont pas cherché à vérifier ou à prouver leur intuition, laissant ce sentiment flou guider toute leur décision.

Je constate souvent cela chez des managers qui pensent avoir beaucoup d’expérience (ce qui s’associe ici à un excès de confiance), et ne mettent jamais en place un processus structuré.

Contrairement à la croyance populaire, les responsables du recrutement les plus perspicaces avec qui j’ai travaillé mènent des entretiens incroyablement disciplinés et structurés ; l’expérience accumulée ne rend donc pas plus spontané.

Une citation que j’ai entendue contre cette méthode est : « Un processus structuré nuit à ma capacité à ressentir la personnalité du candidat ». J’expliquerai plus bas pourquoi cette affirmation m’inquiète, dans la section consacrée à l’intérêt des méthodes structurées pour réduire les biais.

En réaction à cette déclaration, mon propre ressenti me disait qu’ils se fiaient uniquement à leur intuition — et je me suis assuré d’enquêter et de poser d’autres questions, essayant de comprendre pourquoi ils ressentaient cela.

Il s’est avéré qu’ils n’arrivaient pas à l’articuler autrement que par « Eh bien, je le sais, c’est tout ». Si cela n’est pas le summum de l’intuition, je ne sais pas ce que c’est.

Prédictible, ce responsable du recrutement faisait vraiment des embauches avec des hauts et des bas, ayant parfois de la chance et parfois complètement à côté de la plaque concernant les personnes recrutées.

Biais du risque zéro

C’est un biais dont on parle moins dans le recrutement, mais que j’ai vu se manifester si souvent que je m’étonne de ne pas le retrouver dans le palmarès des principaux biais lors des formations.

Le biais du risque zéro est la tendance à vouloir surcompenser le risque de se tromper sur une embauche, en essayant de ramener ce risque à zéro.

Concrètement, ce biais se traduit par un processus d’entretien interminable, l’incapacité à prendre une décision, et des évaluations supplémentaires ajoutées à la dernière minute.

Cela peut être le signe d’un manager de recrutement inexpérimenté mais, tout aussi bien, de quelqu’un qui a tellement peur de décider qu’il préfère aboutir à une décision collégiale.

Si vous voyez dans une entreprise de quelques centaines de personnes ou plus que le PDG se vante de rencontrer chaque nouvelle recrue, quel que soit son niveau, cela peut indiquer que le PDG garde le dernier mot sur chaque embauche.

Les responsables du recrutement en dessous ne sont pas en mesure de décider et cherchent à réduire chaque risque d’embauche à zéro, en passant, en réalité, leur responsabilité au niveau supérieur.

Sans compter que, bien souvent, il y a une pression temporelle pour recruter, et combiner cela à la volonté de réduire le risque à zéro peut mener à des raccourcis mentaux et à d’autres biais !

En réalité, aucune embauche ne présente un risque nul. Vous pouvez chercher à limiter le risque en menant des entretiens et des évaluations adaptés au poste ; le reste dépendra du bon leadership et de la gestion de la performance.

Biais d’adéquation culturelle

Ce qui pourrait vous surprendre, car c’est souvent perçu comme une étape cruciale du recrutement, c’est d’avoir une vision très restrictive de l’adéquation à la culture d’entreprise.

Je me méfie toujours lorsqu’un responsable du recrutement m’indique qu’un candidat qualifié ne correspond pas à la culture, mais, sous la pression, est incapable d’expliquer pourquoi.

Mon approche de formation consiste à se concentrer sur l’adéquation comportementale, c’est-à-dire la façon dont quelqu’un accomplit son travail et son attitude vis-à-vis du travail.

Par exemple, le fait qu’une personne soit introvertie ou extravertie peut entrer en jeu lors d’une évaluation culturelle, mais introvertis et extravertis peuvent être d’excellents joueurs d’équipe — c’est là que doit se situer votre priorité. Voilà ce qu’est l’adéquation comportementale.

Souvent, la culture d’entreprise se limite à « tout le monde doit participer à la sortie d’entreprise », même si cela met certains mal à l’aise.

Un jour, un cadre très haut placé m’a confié que sa stratégie pour embaucher quelqu’un était de savoir s’il se voyait « au pub » avec cette personne. Je lui ai répondu : « Pouvez-vous vous voir mener à bien un projet difficile avec cette personne ? C’est cela qui devrait vous guider. »

Pour aller plus loin

Comme vous l’aurez remarqué dans certains des exemples ci-dessus, les biais ne sont pas indépendants les uns des autres. Ils peuvent s’alimenter et interagir entre eux de multiples façons.

Il se peut que, du fait d’un biais de beauté, vous manifestiez également un biais de halo, et que vous ne posiez plus les questions que vous auriez posées à n’importe qui d’autre pour vérifier les compétences et aptitudes.

Il existe bien d’autres exemples de biais inconscients qui peuvent s’immiscer (vous pouvez chercher les biais cognitifs ou inconscients), mais ceux présentés ci-dessus figurent parmi les plus courants dans le recrutement.

Je vous conseille vivement de vous documenter davantage sur les biais, en particulier dans le contexte d’autres cultures si vous comptez internationaliser vos recrutements. Parmi les livres que je recommande :

Stratégies pour réduire les biais

Maintenant que nous avons commencé à identifier comment les biais peuvent se manifester ici et là, parlons des stratégies pour réduire l'effet de vos biais dans le processus de recrutement sur vos décisions d'embauche et l'expérience des candidats.

Comme mentionné ci-dessus, il est très peu probable que vous puissiez vous débarrasser totalement de vos biais, mais ce que vous pouvez faire, c'est chercher à exclure leur influence de votre processus décisionnel. Je vais commencer par des solutions opérationnelles et évoluer vers des solutions plus globales.

Revoyez vos descriptions de poste

Alors que nous aimerions encourager tout le monde à postuler à n'importe quel emploi, peu importe le langage utilisé, des études montrent constamment que les candidates sont moins susceptibles de postuler à des postes contenant des mots à connotation « masculine »—en particulier ceux qui décrivent un environnement très compétitif.

Je connais trop d'histoires de femmes qui ont ignoré la devise « On travaille dur et on s'amuse encore plus » écrite à la porte d'une entreprise et se retrouvent finalement à une sortie d'équipe dans un club de strip-tease.

Il existe des outils tels que le Gender Decoder et Textio qui peuvent vous aider à comprendre comment vos propres descriptions de poste sont orientées.

Analyse anonyme des CV

Il s'agit d'une fonctionnalité que la plupart des logiciels de gestion des candidatures modernes peuvent offrir à différents degrés de « cécité ».

Ce que je veux dire par là, c'est masquer les noms et générer soit un numéro soit un caractère au hasard (certains génèrent un adjectif et un animal, par exemple Panda Curieux, ce qui est assez mignon).

D'autres vont plus loin en analysant le CV, en extrayant uniquement l'expérience et en masquant des éléments tels que l'historique professionnel et l'éducation.

Vous pouvez appliquer cela uniquement aux responsables du recrutement ou également aux recruteurs. De nombreuses études ont fait la une démontrant que les noms à consonance « ethnique » recevaient plus de refus que ceux à consonance « blanche ».

Cela permet aux personnes de se concentrer uniquement sur l'expérience et augmentera probablement la diversité du vivier de candidats à l'étape de l'entretien.

Cependant, il s'agit d'une solution relativement superficielle et, pour être honnête, ce n'est pas ma préférée, car c'est un pansement temporaire qui n'élimine aucun biais potentiel ensuite lors du processus d'entretien.

Entretiens enregistrés

Ceci est une solution si vous réalisez beaucoup d'entretiens vidéo, mais elle ne convient pas à tout le monde. Vous pouvez soit utiliser l'outil d'enregistrement de Zoom, soit une plateforme d'entretien vidéo distincte comme Screenloop, qui enregistre et transcrit un entretien et l'intègre dans votre ATS.

Ce sera naturellement une dépense supplémentaire, et gardez à l'esprit que vous devez informer le candidat qu'il est enregistré, et que ces enregistrements ne doivent être accessibles qu'aux personnes impliquées dans le recrutement et simples à retrouver et à supprimer (particulièrement si vous êtes dans l'UE avec la législation RGPD).

Cela peut être adapté aux organisations souhaitant promouvoir la transparence, et à celles qui connaissent une forte expansion et souhaitent suivre l'expérience des candidats auprès d'intervieweurs récemment arrivés dans l'entreprise.

À mon avis, c'est aussi un pansement temporaire, voire même une forme un peu agressive de « Big Brother vous observe » pour imposer une certaine conformité. Peut-être que c'est juste mon ressenti, mais je préfère approfondir la question des biais avec de la formation et des processus plutôt que par la surveillance.

Il se peut que vous n'ayez pas les ressources ou l'expérience nécessaires pour offrir cela, donc le suivi peut constituer une bonne solution en attendant.

Entretiens structurés

C'est sur ce point que j'ai concentré la majeure partie de mon attention au cours de ma carrière, car je suis plutôt strict avec les intervieweurs avec qui j'ai travaillé et je les interroge sur les questions qu'ils posent aux candidats et pourquoi ils les posent, qu'ils soient l'unique intervieweur ou membre d'une équipe de recrutement collaborative.

Mon conseil est d'être toujours sympathique mais pas trop personnel. Que signifie cela ? Cela veut dire que si ce n'est pas pertinent pour le poste, vous ne posez pas la question.

Vous pouvez tout à fait être poli et entretenir une petite conversation sans forcément être indiscret ou trop familier. Vous aurez largement le temps d'apprendre à connaître les personnes si, et quand, elles sont embauchées, mais pour l'instant, concentrez vos précieuses minutes d'entretien sur l'essentiel en posant des questions hautement pertinentes et utiles.

Un exemple du type de formation que j'organisais était de donner aux gens une série de questions et d'ouvrir la discussion sur celles qu'il était approprié de poser.

Certaines étaient assez évidentes comme « Prévoyez-vous d'avoir des enfants bientôt ? »—j'espère que vous avez deviné la bonne réponse : non, il n'est jamais approprié de poser ce genre de question. Jamais. Même si c'est la chose « normale » à faire là où vous vivez, vous devez chercher à améliorer les choses.

Lors d'une session de formation, quelqu'un a dit que pour lui, c'était vraiment agréable qu'on lui demande « Où avez-vous grandi ? ».

Cela ouvre une conversation où il explique qu'il vient d'Espagne et c'est généralement un excellent brise-glace. Cela m'a interpellé car mes propres expériences de cette question n'ont jamais été agréables.

Pour information, je viens de Bulgarie et j'habite au Royaume-Uni, où il y a eu pas mal de préjugés envers les personnes originaires d'Europe de l'Est.

Pour ma part, ma réponse à la question de mon origine a toujours été suivie d'un « Oh… » avec des intonations allant de la pitié à l'hostilité franche. Même si j'étais heureux pour ses expériences positives, ce n'est pas le cas de tout le monde. C'est pourquoi il vaut mieux éviter ce genre de questions.

Checklist pour des entretiens structurés :

La question est-elle pertinente par rapport aux compétences recherchées ?
Posez-vous (à peu près) les mêmes questions à chacun ?
Demandez-vous assez en profondeur aux candidats pour vraiment évaluer leur expertise ?

Cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas faire varier du tout l'entretien selon les candidats, mais gardez-vous d'introduire des éléments sans rapport qui détourneraient l'entretien et empêcheraient la comparaison directe entre candidats.

Pour aller plus loin, lisez mon article sur la clé d'un entretien ciblé et engageant et vous discernerez pourquoi je structure ainsi mes formations aux entretiens.

Feedback structuré

Ceci est une légère déclinaison des entretiens structurés, mais s'assurer que le feedback donné par l'intervieweur soit bien structuré et argumenté a été mon arme principale pour déceler un biais potentiel.

Dès que quelqu'un prend une décision précipitée ou fondée sur une « intuition » sans pouvoir l'expliquer, c'est le moment d'approfondir.

Parfois c'est parce qu'il manquait de mots ou n'osait pas écrire ce qu'il s'était passé, mais le plus souvent c'était un biais quelconque. Ce sont des conversations inconfortables mais nécessaires.

Les biais surviennent surtout lors de décisions à l'emporte-pièce, donc amener la personne à réfléchir plus lentement est essentiel, et essayer de justifier pourquoi « Le candidat a dit X, j'ai compris Y »—pourquoi ? Ou, plus fréquent encore, « Le candidat n'a pas dit ce que je voulais entendre »—pourquoi ne pas lui avoir posé la question ?

Pour éviter tout biais de conformité éventuel, je conseille toujours aux gens de ne pas partager leur avis avec d'autres avant de l'avoir soumis dans le système et d'avoir pris leur décision. Ceci s'applique en particulier aux managers et responsables du recrutement.

Un bon ATS facilite largement cela grâce à des rôles permettant à certains de voir tout le feedback et à d'autres seulement le leur.

Éducation

Cela peut sembler assez simple, mais la première étape consiste à avoir la volonté de s'éduquer soi-même et d'accepter les différents types de biais qui vivent constamment dans notre esprit.

Essayez de comprendre d'où ils viennent, comment ils se manifestent dans le monde, ainsi que l'impact qu'ils ont sur les autres parties et sur votre entreprise.

Il est largement admis que le biais non contrôlé dans le recrutement aboutit à une main-d'œuvre moins diversifiée. Cela peut concerner la diversité ethnique, l’origine socio-économique, la manière de penser, les expériences de vie, etc.

Cela crée inévitablement un angle mort pour votre entreprise, qui ne fera que croître à mesure qu'elle grandit, et cela peut même briser la dynamique acquise.

Il existe de nombreuses entreprises qui proposent des formations sur les biais à l’échelle de l’entreprise. Je ne peux pas vous dire combien de fois j’ai vu l’image de l’illusion d’optique en damier, mais le simple fait de l’avoir vue plusieurs fois ne change rien au fait que c’est une nouveauté pour au moins une personne dans le groupe de formation auquel je participe.

image of optical illusion — *Source : Wikipedia*

Croyez-le ou non, A et B sont de la même teinte de gris. La première étape de l'éducation consiste à remettre en question vos propres convictions, même face à ce que vos yeux voient.

En dehors des formations officielles, je prends généralement le temps de transmettre quelques messages lors d’autres interactions pour ancrer le message et habituer les gens à analyser leurs propres comportements.

Voici quelques idées pour intégrer des points d’apprentissage :

Lors de l’intégration — c’est le moment idéal pour informer à propos de votre politique globale de diversité et d’inclusion et sur la façon dont vous aidez vos équipes à lutter contre les biais.
Lors de la formation aux entretiens — adressez toujours quelques points spécifiques concernant les biais, mais dans l’ensemble, former à mener un entretien structuré est déjà une manière de réduire les biais en insistant sur les compétences et l’expertise uniquement.
Surveillance régulière des retours sur les entretiens — je demande toujours à ce que les retours d’entretien soient entièrement saisis dans l’ATS et j’en surveille le contenu. Si ce n’est pas détaillé ou qu’il ne s’agit que d’un mot, par exemple « Non », je vérifie immédiatement pourquoi.
Durant les sessions de retour sur les entretiens — si vous avez des réunions où plusieurs personnes ayant rencontré un même candidat discutent ensemble du retour, assurez-vous que le ou la modérateur·rice précise toujours pourquoi chaque personne en arrive à sa conclusion.
Sessions de travail/groupe de ressources d’employés— je veille à ce que, si l'entreprise pour laquelle je travaille dispose de tels groupes (par exemple groupe des femmes, LGBTQ+, etc.), j’organise au moins une session par an sur le sujet du recrutement, des biais vécus, etc., afin que les allié·e·s et d’autres puissent écouter. Bien sûr, il faut d’abord consulter ces groupes pour vérifier s’ils sont à l’aise avec ça — il n’appartient pas à chaque groupe minoritaire de lutter contre les biais.

S’attaquer à vos biais inconscients

Pourquoi devez-vous combattre vos biais inconscients ? Peut-être avez-vous tout lu et vous vous dites « Je suis satisfait·e de ma façon de recruter. »

L’entreprise se porte bien, mon équipe est plutôt homogène, nous prenons des décisions rapidement et il n’y a pas de conflit.

À cela, je répondrais : “Votre équipe m’inquiète. Si personne n’a jamais rien à redire ou à questionner quant à la direction à suivre, soit tous vos nouveaux employés vous ressemblent et personne ne voit où des problèmes pourraient surgir, soit vous êtes un tyran et personne n’ose s’exprimer.”

Je vais donner l’un des exemples les plus connus d’une entreprise apparemment prospère qui échoue tout de même, faute de diversité — celui-ci est moins grave que d’autres.

Lorsque YouTube a lancé pour la première fois son application, ils se sont rendu compte que 5 à 10 % de leurs vidéos étaient à l’envers. Ils ne comprenaient pas pourquoi. Finalement, ils ont compris que les personnes gauchères tiennent leur téléphone horizontalement sur l’axe opposé. (Lire l’étude de cas complète ici).

Je ne plaide pas pour un quota d’embauches pour les gauchers, mais cet exemple illustre que vos expériences personnelles influencent ce que vous créez. Pour des exemples plus sérieux, regardez comment l’IA a encore du mal à reconnaître précisément les visages des personnes noires.

Au final, minimiser ses propres biais fera de vous un·e meilleur·e collègue, manager et recruteur·rice. Vous favoriserez ainsi un environnement dynamique, où différentes voix peuvent s’exprimer, et vous créerez un produit ou service qui touchera un public bien plus large.

Quelques ressources complémentaires pour vous aider dans votre processus de recrutement.

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