12 exemples de retours négatifs et comment les formuler
Les retours négatifs, lorsqu'ils sont délivrés avec soin, sont un outil puissant pour aider votre équipe à grandir, améliorer ses performances et révéler de nouveaux potentiels. Il est important de trouver le juste équilibre afin de garder votre équipe engagée et motivée. Je vais vous présenter des exemples concrets de retours négatifs afin que vous puissiez aider les autres à se développer sans les décourager.
Qu’est-ce qu’un retour négatif ?
Tout d'abord, abordons l’éléphant dans la pièce. Rien que le fait de parler de « retour négatif » peut rendre nerveux et faire craindre d’entendre « Tu n’es pas assez bon » sans aucune explication supplémentaire.
Comme le souligne Alana Fallis dans son excellent article sur comment donner un feedback efficace, si le cerveau perçoit ce que vous allez dire comme une menace sociale, il adoptera un « état de retrait », c’est-à-dire une sorte d’état d’urgence ou de fuite, ce qui empêchera votre interlocuteur de traiter ce que vous êtes sur le point de lui expliquer.
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Pour que le retour — qu’il soit positif ou négatif — soit à la hauteur pour pousser, motiver et challenger de façon positive, il doit répondre aux critères suivants :
- Spécifique et factuel : Ne vous fiez pas à votre instinct ! Cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas partager un ressenti, mais il faut aussi être capable d’apporter des exemples précis sur ce qui s’est passé ou a été dit.
- Constructif : Cela signifie que vous devez vous assurer que votre intention est de corriger un comportement ou des erreurs, et non pas de passer vos nerfs sur la personne qui reçoit le feedback.
- Direct : Ne tournez pas autour du pot et n’essayez pas d’adoucir ou d’obscurcir le message. Parfois, adoucir l’impact n’aide pas votre interlocuteur à comprendre sa situation.
- Soyez ouvert : Lorsque c’est possible, ouvrez le débat. Cela peut être pour discuter comment progresser ou pour mieux comprendre ses intentions.
Nous aborderons d'autres bonnes pratiques pour donner un retour négatif plus bas, mais ces éléments sont le strict minimum pour que votre feedback soit constructif et ne se limite pas à des remontrances verbales.
Pourquoi les retours négatifs sont-ils importants ?
Le retour négatif est essentiel car il aide les individus et les équipes à progresser et à évoluer. Voici pourquoi je n’hésite jamais à fournir des retours négatifs constructifs à mes équipes :
Favorise la croissance et le développement
La critique constructive met en évidence les axes d’amélioration permettant à une personne de développer ses compétences et de mieux réussir à l’avenir.
Pensez que, parfois, ces axes de progrès peuvent échapper à la personne concernée — elle a donc besoin d’un regard extérieur pour les identifier.
Clarifie les attentes
Le feedback permet aux salariés de mieux comprendre ce qu’on attend d’eux et dans quels domaines ils peuvent progresser, ce qui réduit le risque de commettre plusieurs fois la même erreur.
Assurez-vous que ces attentes soient précisées clairement et régulièrement, et veillez à maintenir cette clarté. À défaut, donner un retour sur des attentes inconnues risque d’être vécu comme injustifié.
Améliore les performances
Lorsque les salariés savent ce qu’ils doivent améliorer et comment s’y prendre, ils peuvent travailler plus efficacement, et la performance individuelle comme collective s’en ressent. Ce flux de retours permet aussi de fixer des objectifs clairs et motive à les atteindre.
Installe une culture de confiance et de transparence
Donner des retours favorise une communication ouverte, la confiance, et une culture d’entreprise où les salariés se sentent valorisés parce que leur développement est mis au premier plan.
Vous pouvez craindre que les personnes ne vous apprécient pas si vous mettez en avant des axes d’amélioration avec elles.
Cependant, les membres d’équipe vraiment engagés, qui souhaitent progresser et rester performants, apprécieront la transparence.
Cela a d’ailleurs été étudié. En 2022, des chercheurs de Harvard et Berkeley ont découvert que nous sous-estimons l’appétit des gens pour des retours constructifs, et que seulement 5 % des salariés pensent que leurs managers sont capables de donner des feedbacks honnêtes et critiques sur leurs performances.
Aïe !
Ne tombez pas dans le piège de penser que les gens ne voudront pas entendre où ils en sont par rapport aux attentes et ce qu’ils peuvent faire pour progresser.
L’incertitude quant à sa position peut être une source de désengagement bien plus importante que les retours négatifs.
Prévenir des problèmes plus graves
Traiter les problèmes dès leur apparition grâce aux retours permet de les empêcher de devenir des problèmes majeurs, plus difficiles à résoudre par la suite.
C’est comme dans toute relation : si vous ne dites rien, ne posez pas de limites et laissez tout passer, cela finira par exploser et causer une brèche bien plus difficile à combler qu’une petite fissure facilement réparée dès le début.
Comment donner un retour négatif
Donner un retour négatif demande une approche réfléchie pour qu’il soit constructif et qu’il aboutisse à des résultats positifs.
J’ai évoqué plus haut les critères d’un bon retour, mais voici quelques conseils pratiques à appliquer au moment de faire le retour.
- Soyez précis : Concentrez-vous sur le comportement ou la situation particulier(e) au lieu de généraliser. Décrivez exactement ce qui s’est passé et son impact sur l’équipe ou l’organisation. C’est là où un logiciel de gestion de la performance s’avère utile pour consigner les détails.
- Optez pour un cadre privé : Donnez un retour négatif en tête-à-tête pour éviter l’embarras et montrer du respect à la personne concernée. N’oubliez pas : critiquer en privé, féliciter en public.
- Évitez les prises au dépourvu : Contactez la personne et demandez-lui : « J’aimerais discuter avec toi de certains retours, est-ce le bon moment ? ». Si vous la prenez à l’improviste, il se peut que ce soit un moment très inopportun.
- Restez calme et objectif : Gardez un ton neutre et évitez que les émotions n’influencent votre retour. Contentez-vous des faits.
- Faites-le sans tarder : Donnez le retour dès que possible après avoir observé le comportement afin qu’il soit pertinent et directement exploitable. Attendre trop longtemps envoie le signal que le comportement ou l’erreur est toléré(e).
- N’arrivez pas avec une liste : Ne soulevez qu’un problème à la fois si possible. Ce n’est qu’en cas de lien direct avec le premier problème que vous pourrez aborder un second point. Idem pour les exemples : en étant réactif sur vos retours, une liste n’aura pas lieu d’être !
- Encouragez la communication bilatérale : Laissez la personne exposer son point de vue et poser des questions. Cela donne du contexte et aide à mieux comprendre la situation.
- Misez sur les solutions : Orientez la discussion vers des pistes d’amélioration ou proposez des moyens pour traiter le problème. Cela montre que votre retour vise à aider, non à critiquer.
- Faites un suivi : Prévoyez un point de contrôle ultérieur pour vérifier les progrès réalisés. Cela renforce l’importance de votre retour et montre votre soutien dans une démarche d’amélioration.
L’essentiel à retenir de ce qui précède, c’est que l’intention avec laquelle vous abordez un retour est primordiale.
Ne donnez un retour que lorsque vous estimez que le destinataire a réellement besoin de corriger ou d’améliorer quelque chose.
L’autre piège à éviter est celui du « sandwich de compliments », qui consiste à glisser un retour négatif entre deux louanges. Cela risque de noyer le message, surtout s’il s’agit d’un point sérieux.
Remarque sur les formules de feedback
Si vous cherchez « comment donner un feedback ? », vous trouverez de nombreuses formules sur la structure d’un retour. Des formules comme :
- Matrice de feedback : séparer le retour en positif/prévu, positif/imprévu, négatif/prévu et négatif/imprévu.
- SBII – Situation, Comportement, Impact, Intention
- CEDAR – Contexte, Exemples, Diagnostic, Actions, Bilan
- STAR – Situation, Tâche, Action, Résultat
- EEC – Exemple, Effet, Changement
Et bien d’autres…
Ces formules peuvent s’avérer utiles pour se lancer, mais il est important de ne pas être trop rigide dans leur application.
Vous finiriez par ressembler à un robot du feedback.
L’essentiel est d’adapter votre manière de faire aux situations et aux personnes concernées.
C’est pour cette raison que dans cet article, j’apporte des conseils généraux sur l’approche à avoir pour donner un retour plutôt que de recommander une formule spécifique.
Il est plus puissant pour vous d’apprendre À penser le feedback plutôt que de remplir les cases d’un jeu comme le Mad Libs.
12 exemples de feedback négatif
Pour illustrer ce que j’entends par là, voici des exemples courants de retours négatifs et comment les aborder de manière constructive.
1. Performance
Retour : « J'ai remarqué que votre taux de résolution des tickets a fortement diminué. Si l’on compare avec le trimestre précédent, vous êtes en voie de réaliser seulement 50% de ce que vous avez accompli alors.
D’après ce que je constate, les types de tickets ne sont pas devenus plus complexes et vous avez un objectif de X tickets à clôturer par trimestre.
Je voulais soulever ce point maintenant car je souhaite voir ce que nous pouvons faire pour y remédier avant la fin du trimestre. D’après vous, que pouvons-nous mettre en place pour vous permettre de retrouver votre rythme ? »
Explication : Le retour ci-dessus sert probablement d’introduction à une conversation plus large, mais il nous donne quelques éléments essentiels.
Premièrement, il énonce clairement les attentes ainsi que l’écart actuel entre les objectifs et la situation de la personne.
Deuxièmement, il montre que le manager s’est renseigné sur le travail et ne suppose pas que les tickets sont identiques.
De plus, ce retour est donné en temps voulu. Il arrive avant la fin du trimestre, de sorte que la personne a encore le temps de rectifier le tir.
2. Communication
Retour : « Lors de la réunion de planification du sprint avec l'équipe d'ingénierie, je n'ai pas compris quelle était votre stratégie.
En tant que chef de produit, j’attends de vous que vous dirigiez la discussion et guidiez l’équipe d’ingénierie dans la feuille de route produit, mais toute la réunion était décousue et aucun objectif clair n’a été établi pour le sprint à venir.
Pour la prochaine réunion, j’attends de vous que vous preniez le contrôle des échanges et que vous prépariez idéalement une note de cadrage et des objectifs, ce que nous n’avons pas encore l’habitude de faire.
Si des points hors sujet sont évoqués, prenez-en note et expliquez qu’ils pourront être abordés dans un autre cadre.»
Explication : Ce retour est concis et cible une situation précise ainsi que le problème de façon directe. Il propose également quelques pistes d’amélioration.
Tout retour ne débouchera pas forcément sur une grande discussion, mais il est important que chacun comprenne les différentes situations de communication et les styles attendus.
3. Manque de collaboration
Retour : « L’équipe de livraison m’a rapporté que vous aviez promis une certaine date limite à un client sans la consulter au préalable.
Je comprends qu’en tant que Directeur·trice du Développement Commercial, vous souhaitez atteindre vos objectifs de vente, mais nous devons nous assurer que l’équipe de livraison dispose de la capacité nécessaire pour respecter les engagements que vous avez pris auprès du client.
Il est beaucoup plus difficile d’essayer de rattraper une échéance trop courte que de pouvoir livrer plus rapidement qu’annoncé et ainsi satisfaire nos clients.
Par conséquent, l’équipe de livraison a dû faire huit semaines d’heures supplémentaires et de travail les week-ends, ce qui n’est pas tenable.
J’aimerais que vous soyez plus au fait des capacités de l’équipe de livraison. Que savez-vous actuellement de leur charge de travail et comment pouvez-vous vous assurer de suivre le processus dans son ensemble à chaque étape ?
Explication : Lorsque le retour concerne la collaboration, il est important d’illustrer l’impact qu’a eu le manque de vigilance de la personne sur les autres équipes.
Personne n’agit seul, il est donc essentiel de prendre en compte toute la chaîne. Là encore, le retour ci-dessus précise clairement la situation, l’impact et les attentes.
Comme il s’agit ici d’une personne expérimentée qui reçoit le feedback, il est d’autant plus important de l’inciter à revenir vers vous avec une solution pour gérer la situation.
4. Donner du feedback
Retour : « Je comprends que ce fut frustrant lorsque l’équipe d’entrepôt n’a pas satisfait correctement la commande d’un client, d’autant plus que c’est la même personne pour la deuxième fois, mais il est inacceptable de la convoquer dans une salle, d’élever la voix pendant 5 minutes puis de partir furieux.
J’ai besoin que vous abordiez chaque personne avec respect et dans une optique de résolution de problème, non pas pour la réprimander.
J’attends de vous que vous présentiez des excuses et que vous alliez vers la personne avec plus de questions et de curiosité pour comprendre ce qui s’est passé et pourquoi l’erreur a persisté.»
Explication : En général, donner un retour sur un feedback reçu n’est pas évident car il ne faut pas répondre sur le champ après avoir soi-même reçu une remarque—il faut éviter la surenchère.
Cependant, si un feedback est donné de manière malveillante ou non constructive, il faut intervenir et corriger ce comportement comme dans l’exemple ci-dessus.
Reconnaissez le caractère frustrant de la situation sans pour autant valider le comportement. Précisez les attentes et, pourquoi pas, envoyez-leur cet article !
5. Mauvais service client
Retour : « Je souhaite discuter plus en détail d’une interaction que tu as eue avec un patient aujourd’hui. Elle a rappelé l’établissement complètement bouleversée parce que tu as expédié le diagnostic et qu’elle s’est retrouvée plus confuse qu’avant le rendez-vous téléphonique.
La patiente a également dit que tu avais déclaré : “Je ne suis pas là pour répondre à vos questions suivantes, seulement pour vous donner les faits du diagnostic”.
L’appel a été enregistré donc j’ai écouté toute la conversation. Cela peut être factuellement correct, mais il est totalement inadapté de repousser un patient à un moment aussi difficile.
J’attends de toi que tu ne négliges jamais ton devoir de prise en charge, peu importe ton empressement ou ce qu’on t’a demandé de faire. Cela ne correspond pas à nos standards et j’ai besoin que tu me présentes un plan d’action pour améliorer ta compréhension de l’accompagnement patient. »
Explication : L’exemple ci-dessus est un véritable retour que j’ai aidé un ami, chef d’équipe dans un hôpital, à rédiger.
Comme tu peux le voir, il s’agit d’un sujet très sérieux, susceptible d’impacter la carrière de cette personne, donc vérifier les preuves/le journal était important.
S’il n’y a pas de preuve, je m’attends à ce que le retour prenne principalement la forme de questions, par exemple : que s’est-il passé lors de l’appel ?
Encore une fois, lorsque vous donnez un retour, assurez-vous de repréciser les attentes et d’inciter la personne à proposer des pistes d’amélioration.
6. Manque d’initiative
Retour : « J’ai remarqué récemment que, lors de nos réunions d’équipe, tu proposes beaucoup d’idées et identifies des problèmes dans nos processus et normes, mais quand on en discute en tête-à-tête pour bâtir un projet dont tu pourrais être responsable, je n’entends aucune proposition d’initiative de ta part.
C’est préoccupant car j’aime entendre les attentes de mon équipe sur un processus ou une norme, pas simplement des plaintes.
Si ce n’était qu’une récrimination ponctuelle, je comprendrais, mais cela fait maintenant plusieurs semaines que les mêmes problèmes sont remontés sans qu’aucune solution ne soit suggérée.
J’attends de toi que tu deviennes également force de proposition, car c’est ce que j’attends d’un sénior à ton poste, d’autant que nous avons évoqué ta trajectoire vers une promotion. »
Explication : Il y a parfois une personne qui se plaint sans arrêt, voit tous les problèmes, mais ne les résout jamais.
Repérer les problèmes est un atout précieux, mais si tu n’œuvres jamais pour les résoudre, tu restes spectateur.
Ce retour est important parce qu’il teste si cette personne a vraiment des idées et reconnecte la discussion avec les attentes en vue d’une promotion.
On remarque ici que ce comportement a été observé sur plusieurs semaines.
Être réactif ne veut pas dire intervenir dès la première fois que le problème est pointé sans solution. Ce ne serait pas réaliste.
Cependant, si une tendance se dégage, donnez un retour dès qu’il est opportun.
7. Non-respect des processus
Retour : « Je voulais discuter de ton utilisation de Jira. Il est stipulé dans nos normes d’équipe, que tu as toi-même validées, que nous devons l’utiliser de cette manière, or je ne vois pas ton travail correctement documenté dans l’outil.
J’attends de tous les ingénieurs qu’ils respectent la procédure, mais je souhaite comprendre pourquoi tu ne la suis pas et de quels défis tu fais face. »
Explication : Parfois, lorsqu’un processus est mis en place et que la personne qui ne le suit pas a participé à son élaboration, il est important de souligner qu’elle aurait pu s’exprimer mais ne l’a pas fait.
Terminer avec une question ouvre la discussion, car il se peut que vous n’ayez pas toutes les informations.
Peut-être que son travail est moins déterministe et s’adapte mal à cette nouvelle approche. Peut-être qu’elle n’a pas osé s’exprimer. Vous avez rappelé les attentes et cherchez maintenant à mieux comprendre le contexte.
8. Manque d’attention aux détails
Retour : « Les trois derniers devis envoyés à ces trois clients comportaient à chaque fois des erreurs que j’ai dû corriger après coup. Les erreurs étaient différentes, les clients étaient très confus, et nous devons maintenant regagner leur confiance. J’ai besoin que tu portes davantage d’attention aux détails — que s’est-il passé dans ces situations ? »
Être vigilant sur les détails est capital dans la plupart des postes, mais je recommande toujours de finir par une question pour comprendre l’origine du problème.
Il y a probablement trois raisons pour lesquelles la personne n’a pas porté attention aux détails :
- Parce qu'elles n'ont tout simplement pas appris correctement ou ont des connaissances dépassées.
- Ce sont plutôt des personnes qui voient « la vue d’ensemble ».
- Elles sont tellement submergées de travail que l’attention aux détails passe à la trappe.
Déterminez laquelle de ces raisons s’applique d’abord avant de commencer à faire des suppositions.
9. Compétences en présentation
Retour : « Lors de la dernière réunion générale, tu étais manifestement nerveux à l’idée de présenter devant toute l’équipe et cela s’est remarqué. Je voyais que tu avais bien réfléchi à tes diapositives, mais ta présentation en elle-même était chaotique et difficile à suivre.
J’ai moi aussi dû développer cette compétence et, en tant que collègue, je comprends que cela puisse être difficile. Comment puis-je t’aider à t’améliorer sur ce point ? »
Explication : Les compétences de présentation sont quelque chose que nous devons tous apprendre et sans cesse perfectionner, donc proposez de transmettre votre savoir si vous faites partie de ceux pour qui cela vient naturellement !
Par ailleurs, le feedback ci-dessus est concis et reconnaît la réalité de ce qui s’est passé —tant les aspects positifs que négatifs—sans brouiller le message.
Comme vous pouvez le voir, il provient aussi d’un pair. Tous les retours n’ont pas besoin de venir d’un manager, il arrive que les meilleurs conseils viennent d’un collègue.
Il se termine également par une proposition d’aide. Tous les feedbacks ne doivent pas forcément être des injonctions ou des attentes formelles. Parfois, il faut simplement tendre la main !
10. Prise de décision
Retour : « Lors des dernières réunions client, j’ai remarqué que les conseils de conseil que tu leur as donnés n’étaient pas les plus efficaces ou ceux que nous recommanderions sur ce sujet.
L’un des clients m’a contacté et m’a demandé pourquoi nous n’avions pas recommandé le processus X alors qu’il leur avait été présenté durant la phase commerciale. Peux-tu m’expliquer ton raisonnement ? »
Explication : Pour tout ce qui concerne la stratégie et la prise de décision, il est important de creuser la réflexion derrière la décision avant de porter un jugement complet sur celle-ci et les raisons qui y ont mené.
Cela permet de ne pas seulement corriger la décision prise, mais aussi d’enseigner une meilleure manière de porter ses jugements. Ou bien l’inverse peut se produire et vous apprendrez un contexte supplémentaire ou une nouvelle façon de penser !
11. Ponctualité
Retour : Comme nous sommes une équipe entièrement à distance, il est vraiment important que nous profitions au maximum des réunions et du temps que nous avons pour collaborer ou échanger ensemble.
J’ai remarqué que tu avais rejoint la plupart des réunions avec 5 à 10 minutes de retard le mois dernier, aussi bien dans notre équipe qu’en transversal.
C’est du temps d’équipe précieux que tu manques, et l’équipe doit ensuite revenir en arrière pour te mettre à jour.
Comme cela devient une habitude, je tenais à te prévenir dès que possible que ce n’est pas acceptable et que j’ai besoin que tu corriges cela. »
Explication : Encore une fois, ce genre de point doit montrer une certaine récurrence. Ne sautez pas à la gorge de quelqu’un pour un simple retard — de nombreux imprévus peuvent arriver de façon ponctuelle.
Cependant, dès qu'un schéma se dessine, prévenez la personne que ce comportement n’est pas acceptable et que c’est une perte de temps pour tout le monde.
12. Retour sur la gestion / management
Retour : « Lors de la présentation d’équipe où je devais mettre à jour l’équipe sur le projet sur lequel je travaillais, j’avais soigneusement préparé tout un diaporama accompagné d’une lecture préparatoire.
Cependant, tu m’as interrompu et tu as quasiment réalisé la mise à jour à ma place. Certaines des informations que tu as données n’étaient pas les plus récentes, ce qui a créé de la confusion auprès de ceux qui avaient lu la lecture préparatoire.
Au final, je me suis senti assez dévalorisé et pas digne de confiance pour mettre à jour l’équipe sur l’avancement du projet, d’autant plus que tu ne cessais de m’interrompre pour répondre directement aux questions qui m’étaient posées.»
Explication : Il est tout à fait possible de donner un feedback sur l’impact qu’a eu la conduite de quelqu’un sur vous – notamment comme dans l’exemple ci-dessus d’un manager qui a monopolisé la réunion de façon excessive.
Dans ce genre de situation, il faut toujours s’en tenir aux faits concrets, à ce qu’il s’est passé, et parler uniquement de ce que vous avez ressenti, et non de ce que pense autrui.
Il n’est acceptable d’évoquer d’autres personnes que si elles vous en parlent directement (comme la confusion mentionnée ci-dessus).
Comment recevoir un feedback négatif
Nous avons beaucoup parlé de la façon de donner un feedback négatif, mais n'oubliez pas que vous en recevrez forcément aussi à un moment ou un autre. Réjouissez-vous car c’est l’occasion d’apprendre !
Cependant, rien ne décourage autant le feedback et ne bloque votre propre apprentissage que d’être mauvais joueur lorsqu’on vous fait un retour – et c'est encore plus vrai si vous êtes un leader ! Voici quelques conseils pour éviter cela :
- Ne rejetez pas le retour d’information d’emblée. Vous pouvez en discuter, mais prenez le temps d’y réfléchir et accordez-lui l’attention qu’il mérite.
- N’utilisez pas cette occasion pour donner un retour à votre tour. Cela pourrait sembler être de la revanche plutôt qu’un engagement sincère avec le retour reçu.
- N’évoquez pas le fait que d’autres ont fait la même chose que vous et s’en sortent sans problème, car vous n’en savez pas forcément plus. Il se peut que vous ne soyez pas au courant des discussions de retour que leur manager a eues avec eux.
Et ce qu’il faut faire à la place :
- Remerciez la personne pour son retour, surtout si elle est moins expérimentée que vous.
- Posez des questions pour clarifier ce qui n’est pas clair ou pour obtenir plus de détails.
- Demandez de l’aide pour progresser sur certains aspects, ou voyez si vous pouvez revenir vers la personne une fois que vous aurez réfléchi à vos prochaines démarches.
- Écoutez avec l’intention de comprendre le retour, et non seulement pour répondre à ce qui est dit et avoir « la bonne réponse ».
Créer une culture du retour d'information
La meilleure façon de s’assurer que le retour d’information soit cohérent, opportun et constructif consiste à instaurer une véritable culture du feedback. C’est ce qui permet de porter la gestion de la performance à un niveau supérieur.
Cela peut être difficile, mais voici quelques points essentiels :
- Créer cette culture sera un parcours — surtout pour une entreprise en pleine croissance — alors encouragez le feedback en permanence.
- Veillez à ce que le retour d’information ne circule pas dans un seul sens, sinon vous deviendrez un dictateur et vous ne pourrez pas apprendre ni évoluer en tant que leader. Recueillir un feedback à 360 degrés est excellent pour collecter les retours sur les leaders et aider les collaborateurs à se sentir à l’aise pour en donner.
- Reconnaissez le courage qu’il faut pour s’exprimer, notamment envers la direction et entre collègues. Cela créera un exemple pour tous.
- Apprenez à chacun à donner un retour de façon constructive et productive. Ce n’est pas inné pour tous.
- Investissez du temps et guidez de manière proactive. Si on laisse les choses suivre leur cours, la culture risque de revenir à la voie de la facilité, qui n’est pas nécessairement celle du feedback continu.
N’oubliez pas, le retour d’information est un cadeau
Donner un feedback de qualité, positif ou négatif, demande de la pratique, mais c’est un cadeau que la grande majorité des gens apprécieront et, espérons-le, transmettront à leur tour.
Donner un retour négatif demande de la précaution et du courage, alors accordez-vous du temps et de l’espace. Investissez dans le développement de cette compétence et vous verrez votre propre équipe commencer à s’exprimer, s’épanouir et tisser des liens plus solides.
En fait, le fait qu’il faille plus de pratique pour formuler un retour d’information négatif me donne espoir : la plupart d’entre nous ne sommes pas naturellement des "négatifs-nés" !
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