Développer des comportements organisationnels qui génèrent des résultats
Les dirigeants d'aujourd'hui doivent composer avec moins de ressources, mais autant, voire plus, de priorités.
Les entreprises mettent souvent en place des cadres ou des outils pour aider, mais cela peut simplement augmenter la charge de travail si ces outils ne sont pas associés à un véritable changement de comportement.
En développant des comportements organisationnels partagés, les organisations peuvent favoriser l’alignement, la cohérence et l’efficacité dont elles ont besoin pour réduire la charge de travail et améliorer la performance.
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Dans cet article, je me concentre sur la valeur des comportements organisationnels partagés et sur la manière de les identifier et de les cultiver.
Qu’est-ce que le comportement organisationnel (CO) ?
Le comportement organisationnel est l’étude de la façon dont les individus interagissent au sein de groupes dans les organisations afin de prédire leurs actions et d’améliorer l’efficacité globale.
Bien que le CO s’inspire de disciplines comme la psychologie, la sociologie, l’anthropologie, l’économie et le management pour explorer divers aspects du comportement humain au travail, l’identification et l’application d’un ensemble partagé de comportements à l’échelle de l’organisation sont loin d’être purement académiques.
Pourquoi se concentrer sur les comportements organisationnels partagés est-il important ?
Identifier et valoriser des comportements communs est fondamental pour concevoir des modes de collaboration efficaces.
Ils permettent d’instaurer des attentes cohérentes et un terrain d’entente sur la manière dont les individus travaillent seuls et ensemble.
Des attentes comportementales partagées :
- Favorisent l’efficacité et la productivité, créant ainsi un environnement de travail cohérent sans avoir à rétablir et clarifier sans cesse les attentes.
- Améliorent la collaboration et facilitent le travail d’équipe puisque chacun sait à quoi s’attendre des autres, ce qui réduit à la fois les conflits et le stress.
- Renforcent la confiance et le respect puisque les collègues savent qu’ils pourront compter sur le professionnalisme et la régularité de chacun.
- Améliorent la productivité et la performance des employés en alignant les comportements sur les objectifs de l’organisation, ce qui permet de prioriser le travail et les apprentissages qui y contribuent.
- Facilitent un leadership plus efficace, où les gestionnaires ont confiance en leurs équipes et peuvent déléguer sereinement.
- Augmentent l’innovation et la capacité d’adaptation en contribuant à instaurer un environnement psychologiquement sécurisant où l’expérimentation et l’apprentissage par l’erreur sont encouragés sans crainte de représailles.
- Permettent aux équipes RH de mettre en place des initiatives de formation et de développement plus ciblées, applicables à un plus large éventail de collaborateurs au sein de l’organisation.
Les niveaux du comportement organisationnel
Il existe trois couches différentes à travers lesquelles on peut analyser le comportement dans les organisations.
Chaque niveau offre des éclairages sur des aspects spécifiques du comportement et sur leur interaction.
1. Niveau individuel
Ce niveau s’attache à comprendre le comportement individuel dans l’organisation. Il examine des facteurs comme la personnalité, les attitudes, les perceptions, la motivation et les processus de prise de décision.
L’objectif est de comprendre comment chaque personne contribue à l’efficacité organisationnelle et comment elle réagit à différentes situations professionnelles.
2. Niveau groupe/équipe
À ce stade, l’accent est porté sur le comportement des groupes ou des équipes dans l’organisation, plutôt que sur celui des individus. Cela implique d’étudier la dynamique de groupe, le développement des réseaux, les modes de communication, les styles de leadership, les rapports de pouvoir et de politique, ainsi que la résolution de conflits.
Ce sont les comportements qui déterminent en réalité si un collectif d’individus constitue un groupe ou une équipe. Comprendre le comportement de groupe favorise la collaboration, améliore la performance collective et facilite la gestion des conflits.
3. Niveau organisationnel
Ce niveau prend du recul pour examiner la structure organisationnelle globale, la culture, les politiques et les processus qui façonnent le comportement collectif des individus et des groupes.
Il s'intéresse à la façon dont la conception de l'organisation, sa culture et son environnement externe influencent le comportement des employés et l'efficacité organisationnelle.
Comprendre le comportement au niveau organisationnel aide à la prise de décisions stratégiques, à la gestion du changement et à la promotion de l'innovation.
Les éléments clés des comportements organisationnels
Les comportements organisationnels se composent de multiples éléments. L'interaction entre ces éléments façonne la dynamique au sein de l'organisation et influence la manière dont les individus et les groupes se comportent.
Voici quelques questions à se poser concernant certains des éléments les plus essentiels :
1. Communication
- Transparence : Encourageons-nous le dialogue ouvert ? Quel est notre modèle de retour d'information (fréquence, format, degré de formalisme, etc.) ? Comment partageons-nous les informations et à quels niveaux de l'organisation ?
- Clarté : Comment nous assurons-nous que l'information soit comprise facilement par tous ? Privilégions-nous la concision ? Quels outils de communication attendons-nous que les gens utilisent et comment (ex : Slack, email, diaporamas, réunions, intranets) ?
- Écoute : Accordons-nous autant, voire plus d'importance à l'écoute qu'à la parole ? Comprenons-nous comment démontrer une écoute active ?
2. Travail d'équipe
- Collaboration : Comment travaillons-nous ensemble au sein des équipes et entre les différentes fonctions ? Les personnes sont-elles valorisées pour travailler en silo ou pour collaborer ?
- Confiance : Quel est le niveau de sécurité psychologique dans l'organisation ? Les leaders savent-ils instaurer la confiance dans leurs équipes ?
- Résolution de conflits : Est-il possible de ne pas être d'accord de manière constructive dans cette organisation ? Comment résolvons-nous les désaccords de façon constructive ?
3. Leadership
- Priorisation : Identifions-nous et nous concentrons-nous sur le travail qui apporte le plus de valeur ? Comment évaluons-nous et repriorisons-nous continuellement le travail ? Comment éliminons-nous les tâches et projets à faible valeur ajoutée ?
- Prise de décision : Quel est notre modèle de prise de décision ? Comment nous assurons-nous que les décideurs reçoivent les bons retours et recommandations ? Savons-nous soutenir une décision et œuvrer à la réussite du résultat ?
- Développement des personnes : Comment favorisons-nous de manière proactive la croissance de nos équipes ? Coachons-nous et mentorons-nous régulièrement les collaborateurs ?
4. Adaptabilité
- Agilité face au changement : Sommes-nous prêts à nous adapter aux évolutions de la structure/processus/technologies de l’entreprise ou de l’organisation ? Sommes-nous ouverts à sortir de notre zone de confort et à expérimenter ?
- Apprentissage : Recherchons-nous des opportunités de développement et de croissance continue ? Offrons-nous des ressources et des opportunités d'apprentissage ? Les personnes sont-elles valorisées pour l'apprentissage continu ?
- Amélioration continue : Considérons-nous le travail comme itératif ? Cherchons-nous sans cesse à améliorer les processus, produits et services ?
5. Responsabilisation
- Appropriation : Endossons-nous la responsabilité de nos actions et livrables ? Avouons-nous nos erreurs de façon proactive et cherchons-nous à les corriger ?
- Suivi : Respectons-nous nos engagements comme prévu ? Sommes-nous fiables ? Comment informons-nous de manière proactive les autres de nos avancées et difficultés ?
- Esprit critique : Analysons-nous les problèmes objectivement ? Prenons-nous en compte différents points de vue ? Avons-nous la conscience de soi nécessaire pour comprendre comment nous contribuons au problème et/ou à la solution ?
6. Technologie
- Outils numériques internes : Quels outils numériques avons-nous en place (ex : email, messagerie, outils de gestion de projet, système de gestion de l'apprentissage, etc.) ? Quels outils nous manquent pour mieux collaborer ?
- Automatisation/IA : Quelles automatisations/IA avons-nous mises en place pour traiter les tâches routinières ? Les collaborateurs en tirent-ils parti ou en ont-ils peur ?
- Analytique : Que faisons-nous des données que nous collectons ? Comment utilisons-nous l'analytique pour soutenir l'innovation et acquérir des insights ?
7. Structure
- Hiérarchie : Les niveaux de notre hiérarchie soutiennent-ils ou freinent-ils la productivité ? Comment nos canaux de communication et nos méthodes de prise de décision sont-ils définis à travers les différents niveaux de l’organisation ?
- Clarté des rôles : Avons-nous clairement défini le champ de responsabilité de chaque rôle ? Comment les personnes savent-elles comment leurs rôles et responsabilités s’intègrent dans leur équipe, l’équipe interfonctionnelle et l’organisation ?
- Alignement culturel : Comment notre structure organisationnelle soutient-elle (ou non) notre mission et nos valeurs ? Modifions-nous notre structure si nécessaire afin d’encourager les comportements que nous souhaitons voir adopter par les employés ?
Comment déterminer et encourager les comportements organisationnels
Déterminer et encourager les comportements partagés au sein d’une organisation n’a pas besoin d’être excessivement complexe.
Ces étapes pratiques vous aideront à identifier les comportements souhaités, à les communiquer de façon explicite, et à les intégrer dans les modes de fonctionnement de votre organisation.
1. Identifier les comportements clés
Identifier les comportements clés implique de collecter et d’analyser plusieurs aspects de l’organisation, tant formels qu’informels.
Examiner la mission, la vision et les valeurs de l’organisation
Le langage utilisé dans ces énoncés met souvent en évidence les comportements les plus importants pour l’organisation (ex : travail d’équipe, créativité, impact, orientation vers le futur).
Réfléchissez aux comportements nécessaires pour mettre en œuvre ces compétences. Ex : Une mission visant à créer la meilleure expérience utilisateur pourrait nécessiter des comportements tels que la curiosité, l’itération et l’empathie.
Examiner les objectifs de l’organisation et/ou de l’équipe
Découpez les objectifs en activités nécessaires à leur réalisation, puis identifiez les comportements qui soutiennent chaque activité. Ex : L’objectif de réduire le délai de mise sur le marché d’un produit peut nécessiter des comportements comme la capacité de décision, l’adaptabilité et la priorisation.
Observer les normes de travail existantes
Il s’agit des comportements déjà régulièrement adoptés par les employés. Cela inclut, par exemple, la manière dont les décisions sont prises, la façon dont les personnes communiquent entre elles ou la gestion du changement.
Collecter des retours
Interrogez les employés à tous les niveaux sur les comportements qu’ils observent et qui apportent de la valeur, ainsi que ceux qui freinent les progrès.
2. Préciser à quoi ressemble une mise en pratique efficace des comportements
Une fois les comportements clés identifiés, rédigez des descriptions précises de ce que signifie les adopter concrètement dans le contexte de l’organisation.
Ces « énoncés comportementaux » doivent inclure des exemples concrets de la manière dont le comportement doit être démontré, en utilisant un langage simple et accessible.
Par exemple, Amazon a défini ses comportements attendus dans une liste de principes de leadership, dont l’un est « Gagner la confiance ».
Leur énoncé comportemental pour Gagner la confiance : « Les leaders écoutent attentivement, s’expriment avec franchise et traitent les autres avec respect. Ils n’hésitent pas à admettre leurs propres erreurs, même lorsque cela est gênant ou embarrassant. Les leaders ne pensent pas que leur odeur – ou celle de leur équipe – est comparable à un parfum. Ils se mesurent, ainsi que leurs équipes, aux meilleurs. »
Vous pouvez aussi fournir des exemples spécifiques selon les rôles. Pour la pratique régulière du feedback, cela pourrait ressembler à :
- Les managers tiennent des entretiens individuels hebdomadaires avec chaque membre de l’équipe pour offrir du soutien et des conseils, donner des retours positifs et constructifs en temps réel lors des sessions de travail, et demandent officiellement un feedback à leurs collaborateurs et pairs deux fois par an.
- Les contributeurs individuels sollicitent activement des retours de la part des responsables et collègues pour améliorer leurs performances, demandent formellement un feedback une fois par an lors du processus de fin d’année, et fournissent régulièrement des commentaires positifs et constructifs à leurs responsables, coéquipiers et partenaires transverses.
Vous pouvez également développer des ressources de formation incluant des exercices pour permettre aux employés de découvrir et de pratiquer les comportements clés dans un environnement sécurisé, ainsi que des outils d’autoévaluation pour comparer leurs propres comportements à la norme attendue.
3. Intégrer les comportements dans les outils et processus liés aux personnes
Pour que les comportements s’ancrent véritablement, il faut intégrer les attentes et la responsabilisation dans la façon dont vous recrutez, évaluez et récompensez vos employés grâce à des programmes d’incitation au travail.
- Intégrer les attentes comportementales dans les descriptions de poste et dans les questions posées lors du processus d’entretien.
- Présenter les comportements attendus dès l’intégration de chaque nouvelle recrue, lors de l’accueil et de l’orientation.
- Inclure des objectifs comportementaux dans vos documents de définition des objectifs.
- Fournir des ressources de formation et un accompagnement pour développer, renforcer et diffuser les comportements.
- Fournir régulièrement des retours sur la façon dont les collaborateurs manifestent les comportements dans leur travail.
- Utiliser les comportements comme base pour la reconnaissance formelle et informelle et les récompenses des employés.
Étude de cas sur les comportements organisationnels : Concentrer une équipe produit
Récemment, j’ai travaillé avec une équipe produit qui devait modifier certains comportements profondément ancrés.
Ils avaient conçu une large gamme de produits qu’ils vendaient en quantités trop faibles pour réellement contribuer au résultat net.
Il leur fallait autant d’heures de travail pour créer un produit représentant 2 % des ventes totales qu’un produit en générant 20 % !
En parallèle, chaque étape du processus de développement partait dans la mauvaise direction, car des personnes revenaient sans cesse sur des décisions déjà prises.
Bien que l’équipe ait déjà identifié la nécessité de rationaliser l’offre produit et de travailler plus efficacement, l’entreprise a connu une réorganisation majeure qui a réduit l’effectif global. En conséquence, il est devenu encore plus crucial que l’équipe change sa façon de travailler.
Les responsables de l’équipe se sont concertés pour :
- Définir clairement l’état initial et l’état cible. Par exemple, ils sont passés de retours produits basés sur l’opinion à des retours basés sur les données.
- Identifier les comportements alignés avec les valeurs de l’entreprise et clarifier les énoncés comportementaux pour chacun. Par exemple, le comportement global « rester simple » s’incarne dans « Se demander si ce travail contribuera réellement à l’atteinte de nos objectifs » et « Se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée et aller à l’essentiel pour le reste ».
- Organiser une journée complète avec l’ensemble de l’équipe de direction afin de présenter les comportements, discuter de la manière de les mettre en pratique lors d’une prochaine étape clé du processus de création produit, et convenir de la manière de se responsabiliser individuellement, en équipe et entre collègues.
- Se réunir après cette étape clé pour discuter des points positifs, des difficultés rencontrées et des ajustements à effectuer pour la prochaine échéance.
Bonne nouvelle : l’équipe et ses partenaires transversaux ont constaté des améliorations notables après cette étape, avec une offre produit resserrée et moins de discussions autour de produits à faible valeur ajoutée.
Les responsables prévoient de reproduire ce processus avant chaque nouvelle étape clé jusqu’à ce que les comportements deviennent naturels pour l’équipe.
Conseils à retenir et à mettre en pratique
Nous avons abordé de nombreux points (merci d’avoir suivi jusqu’au bout !) — voici donc trois recommandations concrètes à garder à l’esprit quand vous réfléchissez aux comportements organisationnels dans votre entreprise :
- Définissez et formalisez les comportements clés : Identifiez les comportements alignés avec les valeurs de l’organisation, ses objectifs et ses normes. Rédigez ensuite des énoncés de comportement clairs, comprenant des exemples précis pour illustrer la façon dont ces comportements doivent s’incarner au quotidien.
- Intégrez les comportements dans les processus RH : Imprégnez les comportements souhaités dans les outils et processus RH majeurs comme les descriptions de poste, les évaluations de performance, la formation et les programmes de reconnaissance. Cette démarche favorise la responsabilisation et aligne les actions des collaborateurs sur les objectifs de l’organisation.
- Favorisez un état d’esprit axé sur la croissance : Encouragez le dialogue ouvert, les retours réguliers et l’apprentissage continu afin d’aider les employés à adapter leurs comportements, promouvoir la sécurité psychologique et stimuler l’agilité et l’innovation dans les équipes.
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