La compétence essentielle du PDG pour devenir un meilleur partenaire RH

Jamie Aitken : Après avoir obtenu mon diplôme universitaire, j'ai déménagé au Canada et j'ai commencé à travailler pour un service public du gouvernement provincial sur la stratégie et la communication concernant la restauration de mines. J'ai également fait du graphisme pour un organisme qui enquêtait sur les accidents d’avions — ce travail m’a permis d’apprendre à sortir du cadre pour résoudre des énigmes, une compétence qui me fascine encore aujourd’hui.

Doug Dennerline : Notre société Betterworks a effectivement commencé dans le domaine des objectifs et résultats clés — imaginez un Fitbit pour les entreprises — où l’on peut visualiser régulièrement la progression des objectifs. Au fil du temps, nous avons fait évoluer notre solution qui est devenue bien plus qu’une simple application de gestion d’objectifs, en travaillant à remplacer le processus désuet d’évaluation annuelle de la performance. Ce changement était vital, car il répond à la demande actuelle pour un retour d’information régulier et continu au travail, particulièrement depuis l’arrivée des Millennials et de la génération Z sur le marché de l’emploi.

Pouvez-vous partager une anecdote sur la plus drôle erreur que vous avez commise à vos débuts ? Quelle leçon en avez-vous tirée ?

Jamie Aitken : Au début de ma carrière, je travaillais dans la gestion du changement auprès d’un grand distributeur national au siège social. Je rencontrais des résistances venant de différentes parties de l’organisation, ce qui m’agaçait. Mon chef à l’époque m’a alors rappelé que j’étais le dénominateur commun de toutes ces situations et qu’en tant que professionnelle du changement, je faisais exactement l’inverse de ce que je souhaitais ! Cela m’a appris à être beaucoup plus avisée dans mes démarches organisationnelles, en comprenant que tout le monde ne serait pas d’emblée un allié.

Doug Dennerline : Lorsque j’étais chez Cisco en tant que dirigeant, les messages vocaux constituaient notre principal canal de communication interne. À cette époque, j’avais des difficultés avec la performance de l’un de mes collaborateurs directs et j’envisageais de transférer un message vocal de cette personne aux RH, comme preuve qu'il n'était pas adapté à la société. J'ai répondu… à la mauvaise personne et le message est directement parti à cet employé ! J’ai depuis appris à être très attentif à ce que je dis aux gens et à la façon dont je les traite.

Aucun de nous ne réussit totalement seul. Y a-t-il quelqu’un à qui vous êtes particulièrement reconnaissant pour vous avoir aidé à arriver où vous êtes ? Pouvez-vous partager une anecdote ?

Jamie Aitken : Je rends hommage à une ancienne collègue RH, Manal Kemah, qui ramenait chaque réunion RH à une seule question : « En quoi cela va-t-il aider l’entreprise ? » Il est facile de se laisser emporter par la dernière tendance à la mode ou de s’enliser dans la création de processus qui nous intéressent, mais en tant que professionnels RH, nous devons toujours nous rappeler comment nous pouvons au mieux soutenir l’organisation.

Doug Dennerline : Une personne influente dans ma vie a été un ami proche et ancien collègue, Rick Justice. Nous sommes devenus très amis en partageant l’expérience d’être expatriés à la tête d’entreprises à Hong Kong. J’ai fini par travailler avec lui chez Cisco. Nous avons perdu Rick d’un cancer l’an passé, mais la façon dont il traitait les gens avec empathie, la vraie attention qu’il portait à ses équipes, resteront toujours en moi.

Pourriez-vous nous donner votre citation préférée sur les leçons de vie ? En quoi cette citation vous a-t-elle inspiré dans votre parcours ?

Jamie Aitken : Ma plus grande leçon de vie est de me rappeler que l’on a toujours le choix, même si on pense le contraire. Si vous vous sentez coincé, c’est votre réaction que vous pouvez choisir. C’est parfois difficile de voir cette possibilité, surtout quand la situation obscurcit notre jugement, mais si vous prenez le temps de respirer et de ne pas réagir sous l’effet de la peur ou de la colère, vous remarquerez vos options et agirez dans votre intérêt.

Doug Dennerline : Connaissez les personnes, ne vous contentez pas de les gérer. Il est également important de venir travailler en étant la même personne chaque jour—sans hauts ni bas—afin que vos collègues sachent qu'ils peuvent compter sur votre stabilité et votre constance. 

En repensant à votre propre carrière, que diriez-vous à votre jeune vous-même ?

Jamie Aitken : Soyez à la fois courageux et patient. Il vous faudra du courage pour créer et innover, mais aussi de la patience pour comprendre que votre motivation et votre capacité au changement ne seront pas toujours au même niveau et pour respecter ceux qui n’avancent pas aussi vite que vous.

Doug Dennerline : Au début de mes fonctions de manager, j'avais des attentes très élevées envers les personnes autour de moi et je tolérai mal les écarts vis-à-vis de ces attentes. Aujourd'hui, j'essaie d'accorder le bénéfice du doute et de supposer une intention positive derrière leurs actions.

Pourquoi pensez-vous que les RH méritent une place au conseil d'administration et dans la prise de décision de haut niveau ? Pouvez-vous expliquer ce qu'une entreprise peut y gagner ?

Jamie Aitken : La vraie question est : pourquoi les RH n’ont-ils pas encore eu leur place au conseil d’administration ? Le capital humain est le plus grand atout d’une organisation, comme le rappellent sans cesse les PDG dans les rapports annuels, mais il n’a toujours pas le même poids en salle du conseil. Les turbulences récentes, comme la Grande Démission et la Démission Silencieuse, commencent à mettre ce problème en avant, mais il y a encore du chemin à faire.

Doug Dennerline : Je crois que l’un des rôles les plus cruciaux qu’un PDG puisse avoir dans son équipe de direction est celui d’un leader RH fort et avec un esprit opérationnel.

Un excellent leader RH est quelqu’un qui s’intéresse autant à l’entreprise et à la stratégie qu’aux personnes. Les PDG doivent réaliser que leur leader RH peut servir de miroir stratégique afin de garantir que l’équipe dirigeante garde les objectifs de l’entreprise en tête.

D'après votre expérience, comment les professionnels des RH et de la culture d'entreprise peuvent-ils s'assurer d'être impliqués dans les processus de planification stratégique ?

Jamie Aitken : Imposez votre place à la table. En matière d'actifs, considérez les employés et la culture d'entreprise comme un autre équipement essentiel qui nécessite attention, ressources financières, maintenance, mises à niveau, etc., mais qui, jusqu'à présent, a été négligé.

Doug Dennerline : Vous devez gagner le respect de l’équipe de direction, ce qui n’est malheureusement pas quelque chose que l’on peut nécessairement enseigner. Cela consiste à savoir quand être diplomate et quand aborder une conversation difficile de manière diplomatique pour que chacun soit entendu. C’est une qualité innée qu’il faut posséder. Au-delà de cela, il s’agit d’acquérir de l’expérience en gérant et en apprenant de différentes situations rencontrées.

Beaucoup pensent que les DRH feraient d’excellents PDG, mais sont souvent ignorés. Pourquoi, selon vous ?

Jamie Aitken : Je pense en fait que l’ensemble des compétences que les DRH développent au cours de leur carrière ne correspondent pas nécessairement à l’image que le public se fait actuellement des PDG—il existe un stéréotype selon lequel les PDG doivent être en partie impitoyables, ce qui est à l’opposé de l’empathie attendue d’un DRH. On observe une évolution des compétences recherchées chez les cadres vers plus d’empathie dans le leadership, mais il reste un décalage.

Doug Dennerline : Malheureusement, on voit trop souvent les professionnels RH se cacher derrière les politiques RH, par exemple en rendant difficile la gestion des faibles performeurs sans avoir réuni tous les éléments de communication écrite concernant leurs performances avant de pouvoir les faire quitter l’entreprise, ce qui peut en fait ralentir l’organisation. Ceci conduit les équipes de direction à penser que les RH ne pourraient pas diriger une entreprise, ce avec quoi je ne suis pas d’accord. De bons leaders RH stratégiques peuvent tout à fait diriger une entreprise avec succès.

Quelles compétences les professionnels RH peuvent-ils développer pour devenir de meilleurs partenaires business ?

Jamie Aitken : L’écoute est la compétence la plus importante dans tous les domaines et constitue le signe distinctif d’un excellent PDG. Les professionnels RH bénéficieraient également de l’acquisition de compétences souvent réservées aux PDG et CFO, comme le renforcement de leurs connaissances en finance, données et compréhension du business.

Doug Dennerline : Il faut être curieux de l'entreprise. Qui est le client ? Quelle est la méthode de vente ? Pourquoi achètent-ils ? Ce sont les questions à se poser pour devenir un meilleur partenaire commercial. Être passionné par la mission et les produits de l’organisation est également un atout.

Voici la question principale de notre discussion. Selon votre expérience et votre succès, quelles sont les cinq manières les plus importantes dont les RH peuvent aider à orienter les décisions de l’entreprise ? Merci de partager une histoire ou un exemple pour chacune d’entre elles.

Jamie Aitken :

1 . Disposez de données à portée de main. Il s’agit de quantifier des éléments traditionnellement difficilement mesurables, afin de prendre des décisions guidées par les données et de fournir ce type d’insights à l’organisation. Mettre en œuvre un système de gestion du capital humain permet à la technologie de révéler des données qui, autrement, seraient éparpillées sur des millions de feuilles de papier à travers le monde.

2. Favorisez un esprit d’équipe collaboratif au sein du comité exécutif et veillez à ce qu'il soit une unité cohésive. Le cadeau que nous apportons, de par notre perspective et notre expérience, c’est de l’offrir à l’équipe même à laquelle nous appartenons, sans être un simple facilitateur. De cette manière, nous sommes un participant actif, tout en assumant ce rôle pour garantir la cohésion de l’équipe et travailler à éliminer les frictions qui pourraient nuire à son efficacité.

3. Adoptez l’état d’esprit du CEO (Chief Empathy Officer, autrement dit Directeur en chef de l’empathie). Considérez l’empathie comme une force et un élément central de votre ensemble de compétences. Être le modèle en matière d’empathie permet aux autres d’adopter et d’intégrer une approche centrée sur l’humain dans leurs prises de décisions pour l’entreprise.

4. La culture d’entreprise va au-delà des RH. Les DRH ont tendance à être les « garants de la culture » de l’organisation, mais il s’agit en fait d’une responsabilité qui incombe à toute l’équipe de direction. Cela permet à la direction de participer de manière significative aux initiatives de changement et d’intégrer cet état d’esprit dans toutes leurs décisions professionnelles.

5. Concentrez-vous sur les résultats commerciaux. Les RH doivent être en mesure d’expliquer pourquoi retenir ou abandonner certaines approches est à la fois « sensé » et « rentable » pour l’entreprise – pour reprendre une expression du cofondateur de Leapgen, Jason Averbook. Plutôt que de se concentrer sur une nouvelle technologie ou un processus qui facilitera la tâche des RH, expliquez comment l’entreprise en bénéficiera. Les RH sont en concurrence avec d’autres fonctions pour des budgets d’investissement et doivent savoir présenter un argumentaire d’affaires convaincant.

Doug Dennerline :

1. Avoir une solide compréhension de la stratégie de l’entreprise, puis aider à promouvoir cette stratégie en s’assurant que l’entreprise est prête pour l’avenir en matière de leadership, avec les compétences nécessaires pour atteindre l’objectif visé par cette stratégie. 

2. Servir de reflet à l’équipe de direction, en particulier au CEO. Cela permet de s’assurer que les personnes embauchées et développées possèdent les compétences nécessaires pour amener l’organisation là où elle doit aller.

3. Constituer une équipe compétente. Vous aurez besoin de toutes les bonnes compétences en ressources humaines pour créer une culture d’entreprise capable de surpasser vos concurrents sur le marché.

4. Être une personne de confiance et à l’écoute. Puisqu’ils sont à l’écoute du terrain, les RH peuvent servir de caisse de résonance à la direction, en particulier lorsqu’il s’agit de faciliter la communication dans des conversations difficiles entre individus—les gens seront plus enclins à se confier à une personne RH digne de confiance pour médiatiser les conflits.

5. Être visible et accessible. Le meilleur moyen de bâtir confiance et crédibilité au sein de l’organisation est d’être encore plus présent sur le terrain et parmi les collaborateurs que n’importe quel autre rôle.

Pouvez-vous partager 3 ou 4 des erreurs les plus courantes que vous avez vues commettre par des entreprises confrontées à des décisions difficiles ? Que faut-il garder à l’esprit pour les éviter ?

Jamie Aitken : Les erreurs les plus courantes que j’ai observées sont d’agir par peur, d’agir trop rapidement ou trop lentement, et d’agir sans consulter les autres. 

Doug Dennerline : La plus grosse erreur que je continue à voir est d’attendre trop longtemps avant de prendre une décision qui s’impose. Par exemple, savoir que quelqu’un dans l’équipe de direction n’est pas adapté mais tarder à agir en conséquence. Chaque jour perdu à attendre cette décision joue contre la réussite de l’entreprise. Une autre erreur est de ne pas s’exprimer, ce qui fait partie intégrante du rôle d’un leader RH diplomate.

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous aimeriez déjeuner en privé, et pourquoi ?

Jamie Aitken : J’aurais adoré déjeuner avec Anthony Bourdain—cela aurait été une expérience enrichissante et la nourriture aurait été remarquable.

Doug Dennerline : J’aimerais vraiment déjeuner avec Tiger Woods. Ses accomplissements et sa persévérance sont impressionnants, et j’aimerais lui poser plein de questions sur la manière dont il a réussi cela.

Merci à vous deux pour vos éclairages ! Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre davantage votre actualité ?

Nous sommes tous les deux présents sur nos profils LinkedIn (Jamie Aitken et Doug Dennerline), ainsi que dans notre livre à paraître Make Work Better: Revolutionizing How Great Bosses Lead, Give Feedback, and Empower Employees, dont la publication est prévue en avril.

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