La transformation agile des RH : une évolution progressive

Cela se traduisait par des points quotidiens réguliers où l’équipe partageait ses avancées et les éventuels obstacles rencontrés.

Les responsables de programmes et de chantiers pouvaient alors intervenir pour lever ces blocages ou ajuster les délais. 

Ce qui est précieux avec cette approche, c'est que les personnes assurant la livraison concrète du projet (développeurs systèmes, testeurs, collecteurs de besoins) savaient précisément sur quoi travailler et n’avaient pas à se soucier de la résolution des blocages — d’autres s’en chargeaient.

Globalement, cette méthodologie en sprints nous a offert plusieurs avantages majeurs :

• Des exigences claires pour les livrables, déclinées en objectifs à atteindre lors du prochain sprint
• Toutes les tâches avaient un responsable et étaient clairement priorisées
• Des cas de test étaient créés pour chaque livrable
• Plus de concentration — inutile de se soucier de ce qui dépasse l’horizon temporel court
• Un backlog (liste d’attente) des sujets à traiter, que nous savions devoir adresser ultérieurement mais qui n’étaient pas prioritaires sur le moment
• Des rituels de communication interne pour se concentrer sur les points bloquants afin de les traiter immédiatement
• Des rituels de communication externe (en fin de sprint) pour partager avec les parties prenantes ce qui a été accompli (et ce qui ne l’a pas été — en expliquant pourquoi)
• Un processus de gestion du changement pour les livrables — tests, formations, mises à jour de politique, etc. (ce qui fait partie des rituels de communication externe).

Cette structure a facilité la discussion et la communication autour de l’avancée d’un projet complexe. 

Si nous étions en retard sur un point, il était aisé de mettre en avant ce qui coinçait et la raison du retard, grâce à une analyse des causes profondes.

Et voilà vraiment la phase 1 : comment utiliser une méthodologie fondée sur les sprints pour mettre en œuvre un projet technologique dont les parties prenantes travaillent en RH.

Mais ce n’est pas là que réside tout l’intérêt du sujet. L’essentiel, c’est de voir comment nous avons fait évoluer cette démarche au fil de plus de 50 sprints afin de couvrir toute la livraison RH — et comment vous pouvez en faire autant.

Quand nous avons déployé les volets 2, 3 et 4 de notre infrastructure système, nous avons réalisé que la méthode que nous suivions nous confrontait à quelques défis — mais aussi à des opportunités. Parmi elles :

• Opportunité : notre projet de système n'était pas isolé, il permettait à la fonction RH et à l’ensemble de l’entreprise d’atteindre leurs objectifs
• Défi : nous pouvions prioriser le temps de notre équipe, mais il était difficile de faire de même quand nous avions besoin du temps des autres membres de la RH (pour les tests, la collecte des besoins, les réunions fournisseurs, etc.) ou des utilisateurs pour recueillir leurs retours sur les livrables
• Défi : il n’était pas toujours évident pour tous de comprendre de quelle manière nous apportions de la valeur aux objectifs organisationnels
• Défi : les spécificités de la RH, comme des échéances majeures liées au calendrier telles que les entretiens annuels et les cycles de salaires, qui ne peuvent pas être déplacés. Le département est également naturellement réactif à toute modification de la stratégie qui peut requérir une restructuration, une intégration d’acquisition, ou un ajustement des processus en fonction de l’évolution des plans business en ce qui concerne les ressources humaines.

Après une analyse approfondie, nous avons décidé d’adapter la méthodologie à l’ensemble de l’équipe RH afin de surmonter certains des obstacles rencontrés tout en continuant de profiter des bénéfices des sprints.

Nous l’avons fait de manière progressive, en traitant le processus lui-même de façon agile, mais la nouvelle approche de livraison projet s’est articulée autour des éléments clés suivants :

• Des plans de projet structurés, découpés en livrables pour chaque sprint, avec des responsables clairement identifiés, issus d’équipes pluridisciplinaires, pour chaque livrable
• L’équipe de direction RH qui priorise les projets pour chaque sprint
• Un processus de validation permettant aux équipes d’approuver la liste priorisée et de vérifier que le temps, les compétences et les ressources sont suffisants pour tenir les engagements
• Un backlog priorisé des éléments plus petits à traiter
• Un temps de livraison durant lequel les priorités ne doivent pas changer
• Des points quotidiens réguliers tout au long du sprint pour aligner les avancées et discuter des difficultés
• Une revue de ce qui a été livré
• Communication avec l’ensemble de l’équipe et de l’entreprise à la fin de chaque sprint
• Une rétrospective pour voir ce qui peut être amélioré dans le processus
• Documentation de tous les points.

Ce modèle a apporté des avantages significatifs, mais n’a pas été exempt de défis. Par exemple, les sprints de 4 semaines revenaient très vite, avec des travaux qui se chevauchaient au début et à la fin ainsi que de nombreuses tâches administratives à gérer.

Mais, comme pour tout processus, tant que l’on continue d’écouter et d’améliorer, cela devient de mieux en mieux.

Dans l’ensemble, nous étions plus réactifs en tant que fonction et davantage concentrés sur les priorités. Cela nous a également permis de mettre en place un processus de gestion du changement et une communication régulière avec l'entreprise sur les évolutions en cours.

Voici quelques-uns des principaux avantages à aborder les projets de cette manière :

• Vous êtes beaucoup plus aligné sur les besoins globaux de l’entreprise grâce à une communication régulière pendant la réalisation. Cela permet de valoriser la fonction RH, car il est clair sur quoi vous travaillez
• Vous livrez les projets par étapes, chaque étape vous rapprochant de l’objectif final
• Chaque étape constitue un changement qui impacte les utilisateurs, vous donnant la possibilité d’obtenir des retours
• Aide à briser les silos en rassemblant les équipes autour des livrables
• Regrouper de nombreux petits changements sous un même projet rend le changement plus visible et plus significatif
• En cas de problème de livraison, tel que des besoins non clarifiés ou des difficultés techniques, vous le découvrez sprint après sprint et non plusieurs mois plus tard
• Les éléments de priorisation permettent de mélanger les projets opérationnels fixes du calendrier RH avec les projets de transformation et de changement organisationnel, et d’évaluer s'ils peuvent (ou non) être réalisés simultanément
• Vous êtes bien plus conscient et proche des problématiques de ressources (nombre et compétences), ce qui vous permet de les évaluer et de les traiter plus rapidement.

Il est sans doute utile de préciser que les tâches courantes telles que les relations employés, les entretiens, la réponse aux questions des salariés, l’organisation de formations, etc., étaient considérées comme activité courante (BAU) et que les différents rôles disposaient de temps variable à consacrer aux projets par rapport à l’opérationnel.

Voyons donc deux exemples de mise en pratique : un grand projet prévu à date fixe au calendrier et un projet axé sur des améliorations itératives.

Projet Un : Revue annuelle des salaires (mars)

Ce projet impliquait la majorité des équipes RH, des partenaires financiers, concernait l’ensemble des managers et des employés, et devait impérativement bien se dérouler car il traitait des données extrêmement sensibles à fournir de façon très structurée.

Un vrai casse-tête !

Mais, grâce à notre modèle de livraison agile, le processus a été découpé, priorisé, puis réexaminé et perfectionné.

Tout d’abord, nous avons divisé les éléments critiques de la livraison du projet en sprints de 4 semaines, de décembre à mars. 

Les livrables du projet ont été attribués à un sprint, chaque livrable ayant son responsable.

Le projet a alors été érigé en priorité absolue pour chacun des sprints afin que toutes les personnes concernées puissent dégager le temps nécessaire pour assurer leur partie. En cas de difficultés, elles étaient signalées rapidement puisque c’était la priorité numéro un.

Chaque sprint était passé en revue et tout problème rencontré dans la livraison (ressources, compétences, système) était discuté puis résolu.

L’élément clé était de s’assurer que chacun savait quoi faire à chaque sprint et, comme c’était prioritaire par rapport aux autres projets, chacun était prévenu suffisamment à l’avance pour examiner ses autres dossiers et s’assurer de pouvoir mener à bien la revue salariale.  

Adapter la planification selon ce mode de priorisation permet de clarifier ce qui ne peut pas être accompli et d’établir des limites claires sur les sujets à refuser.

Ensuite, l’ensemble du projet a été analysé (comme cela devrait être le cas pour tous les projets) lors d’un « bilan à chaud ». 

Les avis ont été recueillis auprès des parties prenantes RH, de la finance, des managers et des salariés (en sollicitant directement des retours ou via des enquêtes collaborateurs régulières).

Tous les problèmes (augmentation jugée insatisfaisante, méthodologie de répartition, formation, processus, calendrier, interface du système, etc.) ont été évalués, priorisés, décomposés en éléments distincts, assignés à des responsables et ajoutés au backlog, avec une échéance fixée à novembre (le mois précédant la relance du processus) par le chef de projet.  

Bon nombre de ces éléments étaient minimes, comme une formulation maladroite dans les supports de formation ou un manque de clarté quant à certains aspects. D’autres étaient plus importants, nécessitant des développements système, des tests et une révision des prochains supports de formation.

Chaque retour a été écouté, examiné, et une réponse a été apportée (dans la mesure du possible), et les personnes ayant donné un retour ont été impliquées dans les tests.  

Par exemple, si quelqu’un indiquait que le support de formation n’était pas suffisamment clair, on lui envoyait la version corrigée pour validation.  

Travailler ainsi procure une grande satisfaction car on se concentre sur l’amélioration de l’expérience et on démontre que les retours sont pris en compte et traités.

Alors, au final, en quoi cette méthodologie a-t-elle amélioré la situation ? 

Le principal défi avait toujours été que les revues salariales tombaient à une période chargée et qu'il y avait un sentiment de submersion parmi les membres de l'équipe, sollicités pour de multiples demandes.  

Le processus de priorisation a permis à chacun de savoir clairement ce qu'il devait faire et ce sur quoi il pouvait repousser, ce qui a permis à la direction de se concentrer sur la réorganisation des autres projets.

Cela a représenté une énorme amélioration.  

De plus, l'approche consistant à écouter les retours après le projet, à regrouper les axes d'amélioration, puis à les corriger progressivement, nous a permis d'améliorer notre processus au fil du temps.

Projet Deux : Intégration des nouveaux arrivants

Nous avons lancé un projet d'envergure visant à améliorer l'intégration des nouveaux employés dans de nombreux pays. Cela comprenait :

• Permettre aux nouveaux employés de saisir eux-mêmes leurs informations personnelles directement dans le système RH, plutôt que de remplir des formulaires papier ou numériques qui étaient ensuite saisis dans le système RH par les RH
• Permettre aux employés de faire leur choix d'avantages sociaux en ligne avant leur arrivée
• Numériser l'ensemble des documents nécessitant une signature, en passant à la signature électronique, et les intégrer au système RH

Au total, il y avait 5 parcours d'intégration locaux et environ 6 spécifiques pour chaque groupe de 15 pays—soit environ 95 éléments ou parcours à numériser.  

Un tel projet est un parfait exemple de l'expression « faire bouillir l'océan » : par où commencer ? Combien de temps cela prendra-t-il ? Cela peut sembler accablant !

Mais, en abordant ce projet selon une méthodologie agile, nous avons pu décomposer tous ces éléments en tâches gérables.

Nous avons utilisé la méthode des sprints pour progresser avec une combinaison d’éléments globaux et locaux. 

Nous avons également pu relier certains travaux à d'autres projets. Par exemple, la mise en place d'un nouveau prestataire de retraite dans le pays X a permis de numériser simultanément le processus de retraite pour le pays X et l'intégration des nouveaux employés.

Le processus de priorisation a été capital pour garantir que les éléments globaux soient traités quand l'équipe mondiale était disponible, tandis que les points locaux, nécessitant des tests et un travail des équipes locales, pouvaient être planifiés selon leurs besoins. 

La majorité des tâches étaient relativement petites et nous sommes devenus plus efficaces au fil de l'avancement.

En tant qu'équipe de direction, nous pouvions observer, mesurer et influencer l'évolution du projet global, mais chaque tâche et livrable restaient de taille réduite.

C'était une excellente façon d'aborder ce projet, car certains éléments étaient plus difficiles à mettre en œuvre que d’autres. 

Ainsi, si nous rencontrions un problème lié à un avantage dans un pays avec peu d'employés, il était facile de passer cet élément, de mettre en place une documentation et un processus clairs, puis de passer au suivant. 

Nous ne cherchions pas à atteindre la perfection à une date X, mais à réaliser des progrès incrémentaux de mois en mois.

Au final, la conclusion de ce projet d'intégration a été que, grâce à un traitement individuel de chaque point avec un objectif stratégique de numérisation et d'autonomie, nous avons pu progresser dès le premier jour sans plan gigantesque et fournir rapidement des bénéfices à l’organisation en matière d’expérience collaborateur et de réduction des coûts.

Pourquoi l'Agilité est l'Avenir

À mesure que le rythme, la complexité et la volatilité au travail augmentent, le recours à des méthodologies longues, rigides, étalées sur plusieurs années, de type «waterfall», montre ses limites inhérentes. 

Adopter une méthodologie agile et une mentalité agile vous apporte de nombreux avantages, par exemple :

• Priorisation
• Des livrables clairs pour tous les membres de l'équipe
• Brise les silos et rapproche les équipes
• Décompose les projets majeurs en tâches gérables
• Donne au reste de l’entreprise une meilleure visibilité sur les activités en cours
• Des améliorations mesurables et itératives
• Une connexion plus claire de la fonction RH avec les besoins et objectifs globaux de l'entreprise
• Une meilleure gestion de la demande et des compétences

En plus d'adopter la méthodologie agile, instaurer un environnement de travail agile pour vos collaborateurs est un autre moyen de les aider à s'épanouir, aussi bien individuellement qu'en équipe.