La transformation agile des RH : une évolution progressive

Un vrai casse-tête !

Mais, en utilisant notre modèle de livraison agile, le processus a été découpé, priorisé, puis revu et amélioré.

Tout d’abord, nous avons divisé les éléments critiques de la livraison du projet en sprints de 4 semaines, couvrant la période de décembre à mars. 

Les livrables du projet ont été attribués à un sprint, chaque livrable ayant un responsable.

Le projet a ensuite été donné la priorité maximale pour chacun des sprints afin de garantir que chaque personne concernée puisse dégager suffisamment de temps pour réaliser sa part. En cas de problème, ils étaient rapidement signalés car il s’agissait d’une priorité clé.

Chaque sprint était relu et tous les défis liés à la livraison (ressources, compétences, système) étaient discutés et résolus.

L’élément critique consistait à faire en sorte que chacun sache précisément ce qu’il devait réaliser à chaque sprint et, comme le projet était priorisé par rapport aux autres, chaque personne était avertie assez tôt pour pouvoir revoir ses autres projets et priorités afin de disposer du temps nécessaire pour mener à bien la revue des salaires.  

Adapter sa planification en utilisant ce type de priorisation permet de clarifier ce qui ne peut pas être accompli et d’établir des limites claires pour l’équipe concernant ce à quoi elle peut dire non.

Deuxièmement, le projet dans son ensemble a été revu (comme il faudrait le faire pour tous les projets) lors d’un « debrief » final. 

Des retours ont été recueillis auprès des parties prenantes RH, de la finance, des managers et des employés (grâce aux retours directs sollicités ou spontanés ainsi qu’aux enquêtes régulières auprès des employés).

Tous les problèmes (augmentation jugée insatisfaisante, méthodologie de répartition de la revue entre les équipes, formation, processus, calendrier, interface du système, etc.) ont été évalués, priorisés, décomposés en éléments individuels, assignés à des responsables, puis ajoutés au backlog avec une échéance en novembre (le mois précédant le redémarrage du processus) par le responsable du projet.  

Beaucoup de ces éléments étaient très petits, par exemple un libellé maladroit dans le support de formation ou le manque de compréhension de la part de certains sur le fonctionnement de tel ou tel point. D’autres étaient plus importants et nécessitaient du développement système, des tests et une adaptation des futures formations.

Chaque retour a été écouté, examiné, et une réponse a été apportée (quand c’était possible), et les personnes à l’origine du retour ont été impliquées lors des phases de test.  

Par exemple, si quelqu’un signalait que le matériel de formation n’était pas clair sur un sujet, il recevait la version mise à jour pour valider l’amélioration.  

C’est très gratifiant de travailler ainsi, car on se concentre sur l’amélioration de l’expérience et on démontre que chaque feedback est entendu et pris en compte.

Alors, en fin de compte, comment cette méthodologie a-t-elle permis d’améliorer les choses ? 

Le principal défi avait toujours été la gestion de la revue salariale à une période chargée et le fait que les membres de l’équipe se sentent submergés par de multiples sollicitations.  

Le processus de priorisation a permis à chacun de discerner clairement ce qu’il devait accomplir et ce qu’il pouvait repousser, ce qui a permis au management de mieux repartager les priorités des autres projets.

Cela a représenté une amélioration considérable.  

Ensuite, la démarche d’écouter les retours après le projet, d’identifier les améliorations et de les mettre en œuvre petit à petit a permis d’optimiser notre processus au fil du temps.

Projet Deux : Intégration

Nous avons entrepris un projet d’envergure pour améliorer le parcours d’intégration des nouveaux collaborateurs dans plusieurs pays. Cela comprenait :

• Permettre aux nouveaux collaborateurs de saisir directement leurs informations personnelles dans le système RH plutôt que de remplir des formulaires papier ou numériques ensuite ressaisis dans le système RH par les équipes RH
• Permettre aux employés de choisir leurs avantages en ligne avant leur arrivée
• Dématérialiser l’ensemble des documents nécessitant une signature, utiliser la signature électronique, et intégrer ces documents dans le système RH

Au total, il existait 5 parcours d’intégration locaux et environ 6 spécifiques à chaque pays sur 15 pays — soit environ 95 processus ou expériences nécessitant une dématérialisation.  

Un projet comme celui-ci est l’exemple parfait du « syndrome de vouloir tout faire à la fois » — par où commencer ? Combien de temps cela prendra-t-il ? On peut rapidement se sentir dépassé !

Cependant, en abordant ce projet selon une méthodologie agile, nous avons pu diviser tous ces éléments en tâches gérables.

Nous avons utilisé la méthodologie des sprints pour progresser grâce à une combinaison d’éléments globaux et locaux. 

Nous avons également pu relier certains travaux à d’autres projets, par exemple, l’arrivée d’un nouveau fournisseur de retraite dans le pays X signifie que la numérisation du processus de retraite pour le pays X a été réalisée en même temps que l’intégration.

Le processus de priorisation a été essentiel pour s’assurer que les éléments globaux étaient traités lorsque l’équipe mondiale était disponible et que les éléments locaux, qui nécessitaient le travail et les tests des équipes locales spécifiques, pouvaient être priorisés en fonction de leurs besoins. 

La plupart des éléments étaient relativement petits, et nous sommes devenus plus efficaces au fur et à mesure de l’avancement.

En tant qu’équipe de direction, nous avons pu voir, mesurer et influencer la progression du projet global, mais chaque élément et livrable restait assez modeste.

C’était une excellente façon d’aborder ce projet, car certains éléments étaient plus difficiles à réaliser que d’autres. 

Ainsi, si nous rencontrions un problème avec un avantage social dans un pays ayant peu d’employés, nous pouvions rapidement contourner un élément, mettre en place une documentation claire et un processus de gestion, et passer au suivant. 

Nous ne recherchions pas la perfection pour la date X, mais des améliorations progressives de mois en mois.

En résumé, la conclusion de ce projet d’onboarding est que, en abordant chaque partie individuellement — avec l’objectif stratégique de la numérisation et du libre-service — nous avons pu avancer dès le premier jour sans plan gigantesque et livrer rapidement des bénéfices à l’organisation en matière d’expérience employé et d’économies de coûts.

Pourquoi l’Agilité Est l’Avenir

Alors que le rythme, la complexité et la volatilité du travail ne cessent d’augmenter, travailler selon des méthodologies en cascade longues, rigides et pluriannuelles présente des faiblesses inhérentes. 

Adopter une méthodologie et un état d’esprit agiles vous apporte de nombreux avantages tels que :

• Priorisation
• Livrables clairs pour tous les membres de l’équipe
• Brise les silos et rapproche les équipes
• Décompose les grands projets en unités gérables
• Meilleure visibilité pour l’entreprise sur vos activités
• Améliorations itératives mesurables
• Lien plus clair entre les RH et les besoins/objectifs de l’entreprise
• Meilleure gestion de la demande et des compétences

En plus d’adopter la méthodologie de travail agile, créer un environnement de travail agile pour vos employés est une autre manière de leur permettre de s’épanouir, individuellement comme en équipe.