Quatre leçons de leadership tirées des débuts d’Abebooks
Il y avait une blague récurrente chez Abebooks : il fallait monter son propre bureau le premier jour. Mais ce n’était pas vraiment une blague, on devait effectivement assembler soi-même son bureau.
Quand j’ai été embauchée en tant qu’employée numéro huit, je me souviens avoir lutté avec mes tiroirs sur la moquette, en sueur, me demandant si c’était vraiment ça, mon nouveau métier « dans la tech ».
À mesure que l’entreprise grandissait, il était courant d’arriver le matin et de voir un nouveau visage essayer d’enfoncer ses nouveaux tiroirs dans son bureau. C’était un rite de passage et le début de l’expérience culturelle chez Abebooks.
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Au cours des 20 dernières années, j’ai cofondé deux entreprises technologiques avec mon mari et construit des équipes mondiales à distance.
Mais mon entrée dans le secteur technologique a débuté avec mon premier emploi de carrière chez Abebooks. C’est là que j’ai appris quatre leçons clés qui sont devenues la base de ma manière de diriger et de travailler aujourd’hui.
Prenez soin de vos employés
Quand Abebooks est née en 1995, la culture start-up venait à peine d’apparaître.
Microserfs de Douglas Coupland paru, et j’ai vu que notre petit univers était imité dans la Silicon Valley resplendissante.
Les avantages des start-up n’existaient pas encore et, pour donner une idée, il a fallu plusieurs années pour mettre en place le paiement par carte de crédit en ligne car le e-commerce était tout nouveau.
Nos fondateurs n’avaient pas de référence quant à la manière de récompenser ou d’honorer leurs employés, mais ils savaient que prendre soin de leur équipe était essentiel.
Le mercredi donuts et muffins a vu le jour, et l’équipe se ruait dans la cuisine pour choisir la meilleure pièce.
Notre “maman du bureau”, Carol, a été recrutée pour gérer les opérations, mais aussi pour son empathie, afin de s’assurer que nous disposions de ce dont nous avions besoin pour réussir et s’épanouir dans nos rôles.
Quand Abebooks est vraiment devenue rentable, les quatre fondateurs ont estimé qu’il était essentiel d’attribuer des stock-options à leurs employés. Cette générosité m’a fait me sentir reconnue, considérée, et m’a montré de façon concrète que les fondateurs avaient à cœur notre bien-être.
À retenir : Prendre soin de ses collaborateurs peut prendre de nombreuses formes. Il faut utiliser différents mécanismes pour que chacun se sente valorisé de la manière qui compte le plus pour lui.
Offrez à vos équipes la possibilité de grandir et de se tromper
Ma première cheffe, Judy, croyait en la fixation d’objectifs grands, audacieux et ambitieux.
Il n’était pas rare qu’elle passe à côté de votre bureau, vous confie un projet colossal, et termine par : “Réfléchis-y, puis viens me voir dans mon bureau si tu as des questions.”
Judy pensait que les gens étaient plus capables et plus résilients qu’ils ne le croient eux-mêmes. Elle nous poussait sans cesse et nous donnait plus de responsabilités parce qu’elle croyait en nous.
Et, lorsqu’on nous laissait cette marge, nous la prenions. Avec le temps, nous allions moins dans son bureau pour poser des questions et commencions à prendre des initiatives dans les projets et à gérer des équipes.
Surtout, même lorsque nous faisions une erreur, comme la fois où j’ai mal orthographié un mot compliqué sur un kakémono destiné aux bibliothécaires (l’horreur !), elle m’a enseigné une astuce de relecture que j’utilise encore aujourd’hui (lire à l’envers), et nous sommes passés à autre chose.
Le panneau a été réimprimé dans la nuit à grand frais et Judy m’a simplement demandé de ne plus recommencer. Je n’ai plus jamais fait d’erreur sur un support imprimé.
À retenir : J’ai appris de Judy que lorsqu’on attend le meilleur de son équipe, elle relève le défi. Il s’agit d’un fondement de mon management aujourd’hui.
Les relations entre cofondateurs sont complexes
Au début, deux des cofondateurs d’Abebooks partageaient un petit bureau, tandis que nous autres étions installés dans l’espace ouvert.
Leurs bureaux étaient côte à côte et on entendait souvent des éclats de rire provenir de chez eux. Je me souviens qu’ils avaient un petit mégaphone qui amplifiait et modifiait leurs voix, ce qui donnait lieu à de nombreux délires.
Ils déjeunaient régulièrement ensemble ou se retrouvaient avec les autres développeurs pour réfléchir à une nouvelle stratégie.
Ces débuts étaient pleins d’enthousiasme et de bonne humeur.
Aujourd’hui, on nous aurait qualifiés de start-up « licorne » — connaissant une croissance fulgurante en très peu de temps.
Avec cette croissance, un maillon managérial a été recruté pour instaurer plus de structure et de processus — dont nous avions besoin.
Des consultants sont intervenus, un conseil d’administration a été créé, et nous avons déménagé deux fois de locaux.
Du jour au lendemain, trois ans avaient passé et nous étions plus de 80 personnes.
Nos cofondateurs n’étaient plus dans le même bureau, et un matin, en entrant dans la salle de réunion, j’ai vu une grande bosse dans la cloison.
Les rumeurs ont circulé dans l’open-space quant à ce qui s’était passé.
L'après-midi précédent, nos deux cofondateurs ont eu une discussion très animée sur la stratégie et l’un d’eux a lancé quelque chose contre le mur. Comme l’un des programmeurs me l’a confié, « Papa et maman se disputent. »
Les deux hommes qui avaient plaisanté lors de mon entretien étaient plongés dans un profond conflit, ce qui m’a rendue triste et nerveuse.
Finalement, l’un d’eux a quitté l’entreprise et, même si cela a été difficile, cette expérience m’a préparée à mes propres difficultés avec mes associés.
J’ai rompu avec des cofondateurs et même épousé l’un d’eux. Être cofondateur est incroyablement complexe et difficile.
À retenir : Vous connaîtrez de nombreux hauts et bas avec votre associé mais vous traverserez ces épreuves et tout ira bien.
Les rituels sont importants
Nous avions toutes sortes de rituels d’entreprise qui se sont développés naturellement.
Ma première activité d’équipe a été d’être membre de l’Abemates, notre équipe d’aviron sur le canal Selkirk. Nous nous entraînions chaque semaine, dès le printemps, puis nous participions à une journée de course amicale contre d’autres entreprises de la région.
Mais mon rituel préféré était le groupe du footbag à l’heure du déjeuner. Tout le monde était le bienvenu, quel que soit son niveau. Nous avions instauré la règle du « pas de pardon », ce qui signifiait que le Canadien poli et toujours prêt à s’excuser en nous n’avait pas le droit de dire « désolé » s’il ratait le coup.
Il y avait d’autres rituels : les pauses café, les barbecues dans le jardin, les fêtes, le GolfaQue annuel (golf et BBQ), le club de course et bien d’autres.
Ces rituels rassemblaient différents membres de l’équipe issus de toute l’entreprise. J’ai pu apprendre à connaître les développeurs, le personnel financier et l’équipe opérationnelle en dehors du cadre des projets.
À retenir : Créer une vraie culture d’entreprise se fait en dehors de votre charge de travail. Les rituels peuvent être reproduits en ligne pour des équipes à distance comme l’apéro du vendredi à 16 h ou les lundis Mario Kart. Trouvez une activité de groupe que vous aimez et partagez-la avec votre équipe.
Décidez ce qui compte pour vous
Le leadership est personnel à chacun. Nous arrivons tous à un poste avec des expériences et des attentes différentes.
Mon meilleur conseil est de réfléchir à votre parcours professionnel et d’identifier ce qui est important et essentiel pour vous.
Lorsque j’ai fondé ma première entreprise, je savais que je voulais travailler chaque jour avec des personnes que je respectais et pour lesquelles j’avais de l’estime. Et beaucoup d’enseignements tirés d’Abebooks m’ont aidée à grandir en tant que dirigeante et à faire grandir mes collaborateurs.
Ce que je sais de plus important, c’est que prendre soin de vos équipes vous permet de poser une base solide pour développer votre entreprise.
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