Planification de la Succession : Votre Guide Essentiel 2026
Qu'est-ce que la planification de la relève ?
La planification de la relève consiste à élaborer votre évaluation des talents et vos programmes de développement du leadership ainsi qu'une matrice de planification de la relève qui cartographie les successeurs potentiels pour les postes clés. En d'autres termes, la planification de la relève, c'est établir votre plan de succession interne.
Lorsque des cadres supérieurs ou d'autres employés clés quittent l'organisation, quelle qu'en soit la raison, il est crucial de s'assurer que vous avez identifié des talents prêts à prendre la relève rapidement. C'est là qu'intervient votre stratégie de succession.
Les avantages de la planification de la relève
Les avantages d'une planification efficace de la relève sont nombreux, notamment :
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- Renforcer la stratégie commerciale à long terme de l'organisation grâce à une analyse et un alignement continus des talents
- Réduire les perturbations en cas de changement
- Conserver les connaissances organisationnelles et valoriser le capital intellectuel en promouvant en interne
- Favoriser des leaders plus compétents grâce à un développement délibéré des compétences
- Améliorer la rétention des talents essentiels en offrant une meilleure visibilité sur l'évolution de carrière
- Améliorer le moral grâce à des programmes de développement de carrière personnalisés
Aucune entreprise ne peut vraiment être à l'épreuve du futur, surtout dans l'environnement économique et commercial très disruptif d'aujourd'hui. Cependant, les organisations qui identifient et développent continuellement leur vivier de leaders sont davantage capables d'anticiper et de gérer les changements issus de facteurs internes et externes.
C'est pourquoi votre stratégie de planification de la relève est essentielle pour réduire les risques et maximiser les chances de succès à long terme.
Bien qu'il soit tentant de vouloir établir des plans de succession pour l'ensemble de votre organisation, il est important de commencer par vos rôles critiques.
Le processus de planification de la relève
Votre processus de planification de la relève doit faire partie d'une stratégie globale de gestion des talents comprenant un modèle de compétences en leadership défini, reflété dans des descriptions de poste claires, ainsi que des revues régulières des talents.
Pendant le processus de planification de la relève, vous définissez et identifiez les postes critiques, évaluez ou réévaluez les compétences clés pour chaque poste, identifiez votre vivier de successeurs potentiels et leur niveau de préparation, créez des plans de développement pour accélérer leur préparation et recrutez afin de combler les lacunes.
Avec une gamme de technologies disponibles pour vous aider à développer vos compétences en planification de la relève et votre rigueur, il est possible pour les responsables RH de faire de la planification de la relève une pratique courante à tous les niveaux de l'organisation.
Pour commencer, il est primordial que vous vous assuriez d'avoir suffisamment de candidats pour vos postes les plus critiques.
Première étape : Définir et identifier les postes critiques
Tout d'abord, vous devez déterminer ce qui rend un poste « critique » au sein de votre organisation. Votre objectif est d'identifier les postes qui, s'ils restent vacants trop longtemps, pourraient avoir l'impact négatif le plus important sur l'organisation. Ce sont les postes qui ont l'impact le plus significatif et qui sont les plus difficiles à combler.
Il existe deux types de postes les plus courants à prendre en considération :
- Rôles de direction générale avec le périmètre le plus large.
- Les postes les plus spécialisés qui sont essentiels à l'innovation ou à la continuité de l'entreprise.
Il est judicieux de commencer par les postes de direction générale. Ces postes requièrent généralement un éventail de compétences et d'expériences très diversifiées, ils sont très visibles et difficiles à remplacer. De plus, il faut des plans de développement complexes pour permettre à des leaders plus juniors d'accéder à ces postes.
Les postes spécialisés peuvent être négligés parce qu'ils ne sont pas forcément les plus élevés dans la hiérarchie. Parfois, il peut même s'agir de postes de contributeurs individuels.
Pensez à ces spécialistes comme des employés « porteurs de charge ». Leur absence peut entraîner une défaillance structurelle catastrophique. Lorsqu'ils sont vacants, ces postes sont difficiles à pourvoir, et les plans de développement pour préparer les successeurs incluent souvent une formation formelle ou une exposition interfonctionnelle.
Sachez que les postes critiques peuvent provenir de n'importe quelle fonction ou département de votre organisation. Le plan de succession pour vos rôles critiques sera géré de manière centralisée, souvent par le CHRO/CPO, avec le soutien de leurs partenaires d'affaires RH (HRBPs).
Les discussions sur la succession ainsi que la responsabilité de constituer un vivier solide pour les postes clés incombent en fin de compte à l'équipe de direction exécutive.
Étape deux : Évaluer ou réévaluer les compétences clés pour chaque poste
Ensuite, vous devez évaluer ou réévaluer les compétences essentielles pour chaque poste. Idéalement, la description du poste doit inclure les compétences techniques, managériales et autres attendues.
Si ce n’est pas le cas, une partie de cette étape consistera à rédiger une description de poste.
Même si vous disposez déjà d’une description de poste, c’est le moment de vérifier si les compétences nécessaires ont évolué ou changé, surtout si elles n’ont pas été actualisées depuis plusieurs années.
Voici quelques questions à se poser lors de la revue des compétences :
- Les compétences essentielles ont-elles changé en raison d’une évolution de la stratégie d’entreprise, de transformations dans le secteur ou de perturbations au niveau mondial ? Quelles nouvelles compétences sont désormais requises ?
- Quelles compétences techniques et comportementales les candidats doivent-ils posséder pour réussir dans ce poste ?
- Après avoir observé la performance d’autres personnes dans cette fonction, quelles exigences sont non négociables ? Quelles compétences ou quelles expériences sont moins cruciales ?
- Selon la personne occupant actuellement le poste, quelles forces contribuent le plus à la réussite dans cette fonction ?
Étape trois : Identifiez votre vivier potentiel et son niveau de préparation
Maintenant que vous avez défini vos postes clés, il est temps de constituer le vivier de candidats potentiels pour chaque poste. Lorsque vous réfléchissez à d’éventuels successeurs, il est important d’évaluer leur niveau de préparation.
Pensez aux talents selon les trois catégories suivantes :
- Prêt immédiatement – pourrait prendre le poste sur-le-champ avec un plan d’intégration complet
- Disponible dans 1 à 2 ans – sera prêt dans un à deux ans
- Disponible dans 3 à 5 ans — sera prêt dans trois à cinq ans
De manière générale, et en fonction de la taille de votre organisation, vous devriez viser à avoir au moins une personne prête immédiatement, deux à trois personnes prêtes dans 1 à 2 ans, et quatre ou plus prêtes dans 3 à 5 ans à tout moment.
Il est important de s’assurer que les personnes retenues dans le vivier pour certains postes aient réellement l’ambition d’occuper ces postes.
Ce n’est pas parce que vous pensez qu’une personne serait idéale dans un poste qu’elle souhaite réellement l’occuper.
À l’horizon 3 à 5 ans, il est possible qu’une même personne figure dans le vivier de plusieurs postes. Les compétences développées dans le cadre de leur plan de progression peuvent souvent les préparer à différents rôles.
En revanche, pour ceux qui seront prêts dans 1 à 2 ans, les expériences proposées dans leur plan doivent être beaucoup plus ciblées sur un poste spécifique.
Pour ceux qui sont prêts immédiatement, un individuel ne devrait apparaître que pour un seul poste. S’il ou elle est le seul remplaçant potentiel pour plusieurs postes, cela signifie que vous n’avez pas de vivier prêt maintenant pour ces fonctions, car une personne ne peut pas assurer plusieurs postes en même temps.
Désigner une même personne comme vivier prêt immédiatement pour plusieurs postes donne une fausse impression de sécurité quant à la préparation de l’organisation.
Une fois que vous avez commencé à constituer un vivier pour vos postes clés, vous pouvez étendre la planification de la succession aux autres services de l’organisation, équipe par équipe.
Le plan de succession pour une fonction ou un département sera géré par le cadre supérieur responsable et son HRBP. Les discussions et les responsabilités concernant la constitution du vivier pour un service ou département incombent à cette équipe de direction.
Étape quatre : Créez des plans de développement pour accélérer la préparation
Chaque personne figurant sur votre vivier de succession devrait disposer d’un plan de développement. L’objectif est de maintenir un flux continu de talents prêts à prendre les fonctions clés dans l’organisation. Structurez leur plan en fonction de leur niveau de préparation actuel.
- Prêt immédiatement – proposez des expériences formatrices et une plus grande visibilité (par ex. : opportunités de présenter devant le conseil d’administration ou lors de conférences sectorielles ; séances de mentorat formelles avec le PDG ; accompagnement d’un coach exécutif, etc.) pour maintenir leur engagement et leur progression jusqu’à l’ouverture du poste.
- Disponible dans 1 à 2 ans – créez un plan de développement ciblé axé sur des expériences concrètes (par ex. : missions à forts enjeux, élargissement des responsabilités, opportunités de mentorat auprès d’autres managers, etc.).
- Disponible dans 3 à 5 ans – élaborez un plan de développement professionnel mêlant apprentissage formel, mentorat et expériences formatrices (par ex. : cours, participation à des conférences, implication dans des projets d’entreprise, accompagnement par un coach dédié, etc.).
Un tableau de remplaçants est un document vivant, et garantir que vous disposiez toujours de personnes à chaque niveau de préparation en tout temps est un objectif à long terme. Faites-en une pratique régulière d’appliquer les actions suivantes :
- Identifier en continu les employés actuels qui peuvent servir de remplaçants pour vos postes critiques
- Évaluer les employés selon vos compétences en leadership – leur niveau de compétence actuel et leur potentiel de développement.
- Avoir des discussions régulières avec chaque employé afin d’aborder leur performance, leurs aspirations professionnelles, leur trajectoire actuelle et les opportunités de développement.
- Élaborer ensemble une feuille de route de carrière pour chaque employé, idéalement en leur confiant des missions stimulantes qui les poussent à développer de nouvelles compétences.
Les plans de développement que vous créez alimentent votre processus de succession et garantissent que votre plan n’est pas seulement un artefact d’une tâche administrative.
Étape cinq : Recrutez pour combler vos manques
Inévitablement, surtout au début de votre planification de la relève, il y aura des lacunes dans votre tableau de remplaçants — des cases vides lorsque vous n’avez tout simplement pas le talent nécessaire dans votre organisation. C’est ici que votre plan devient un outil essentiel pour votre stratégie d’acquisition de talents.
Cela ne signifie pas simplement recruter quelqu’un à l’extérieur lorsque vous n’avez personne prêt à occuper un poste. Cela veut dire aussi intégrer de nouveaux talents plus en amont dans le parcours afin de pouvoir les accompagner et les préparer à devenir les futurs leaders de votre organisation.
La gestion continue de la performance et le développement des employés — en particulier le développement du leadership — devraient être intégrés à votre stratégie de gestion des talents dès l’intégration des nouveaux embauchés.
Rédigez des descriptions de poste claires qui incluent les compétences alignées sur le modèle de compétences de votre entreprise
Intégrer la planification de la relève dans vos pratiques et technologies de gestion des talents vous donne une feuille de route vivante qui garantit que vous avez toujours des leaders prêts à prendre des postes vacants. C’est la meilleure façon d’assurer la stabilité et la croissance de votre organisation aujourd’hui et à l’avenir.
Vous devez toujours chercher à embaucher des candidats à fort potentiel et possédant des compétences ou une expérience recherchées qui peuvent apporter de nouvelles perspectives. Cela est particulièrement vrai si certains groupes sont sous-représentés dans votre organisation, et que le recrutement basé sur la DEI peut aider à rééquilibrer.
Gardez un œil sur la concurrence et les références du secteur, et faites venir de nouveaux talents pour de nouveaux rôles et des postes clés pour lesquels vous n’avez pas encore un solide vivier.
Des pratiques d’embauche réfléchies garantiront que vous avez toujours un vaste bassin de talents dans lequel puiser lorsque vous devrez pourvoir des postes.
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