Planification de la relève : Votre guide essentiel 2026
La planification de la relève est votre clé pour combler rapidement les postes de direction vacants et rassurer les équipes lors des périodes de changement. En préparant activement les futurs remplacements, vous pouvez éviter des mois d’instabilité et écarter l’incertitude liée à l’attente de nouveaux leaders pour donner une direction. Voici comment la mise en place d’un plan de relève efficace permet à votre organisation de rester résiliente et prête à affronter l’imprévu.
Qu’est-ce que la planification de la relève ?
La planification de la relève consiste à bâtir vos programmes d’évaluation des talents et de développement du leadership ainsi qu’une matrice de planification qui indique les successeurs potentiels pour les postes clés. Plus simplement, la planification de la relève permet de constituer votre vivier de talents.
Lorsque des cadres supérieurs ou d’autres employés clés quittent l’organisation, pour quelque raison que ce soit, il est crucial d’avoir identifié des talents disponibles, prêts à les remplacer rapidement. C’est là qu’intervient votre stratégie de relève.
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Les avantages de la planification de la relève
Les bénéfices d’une planification efficace de la relève sont nombreux, dont :
- Renforcer la stratégie commerciale à long terme de l’organisation grâce à une analyse et une harmonisation continues des talents
- Minimiser les bouleversements face au changement
- Retenir la connaissance organisationnelle et valoriser le capital intellectuel via la promotion interne
- Favoriser des leaders plus compétents par le développement intentionnel des compétences
- Améliorer la rétention des talents clés en offrant une meilleure visibilité de l’évolution de carrière
- Renforcer la motivation grâce à des programmes personnalisés de développement de carrière
Aucune entreprise n’est réellement à l’abri de l’avenir, surtout dans l’environnement économique et commercial actuel où les disruptions sont fréquentes. Cependant, les organisations qui identifient et développent en continu leur vivier de leaders sont plus susceptibles de résister et d’anticiper les changements, qu’ils soient internes ou externes.
C’est pourquoi votre stratégie de planification de la relève est essentielle pour réduire les risques et mettre toutes les chances de votre côté pour une réussite durable.
Bien qu’il soit tentant d’étendre la planification de la relève à toute l’organisation, il est important de commencer par vos postes les plus critiques.
Le processus de planification de la relève
Votre processus de planification de la relève doit s’intégrer à une stratégie globale de gestion des talents, incluant un modèle de compétences de leadership bien défini, reflété dans des descriptions de poste claires et des revues régulières des talents.
Au cours du processus de planification de la relève, vous définissez et identifiez les postes critiques, évaluez ou réévaluez les compétences clefs requises pour chaque poste, identifiez votre vivier de talents potentiels et leur niveau de préparation, créez des plans de développement pour accélérer leur préparation et procédez au recrutement pour combler les manques.
Grâce à la variété de technologies à disposition pour développer votre expertise en planification de la relève et votre discipline, il est possible pour les responsables RH de faire de la planification de la relève une pratique courante à tous les niveaux de l’organisation.
Pour débuter, il est surtout essentiel de garantir la solidité de votre vivier sur vos fonctions les plus critiques.
Étape 1 : Définir et identifier les postes critiques
Tout d’abord, vous devez déterminer ce qui rend un poste « critique » dans votre organisation. L’objectif est d’identifier les fonctions qui, si elles restaient vacantes trop longtemps, risqueraient d’avoir un impact fortement négatif sur l’organisation. Ce sont les rôles qui ont le plus d’impact et qui sont les plus difficiles à remplacer.
Il existe deux types de postes couramment visés :
- Les rôles de direction les plus élevés en responsabilité.
- Les postes les plus spécialisés qui sont essentiels à l’innovation ou à la continuité de l’activité.
Il est logique de commencer par les postes de direction. Ces profils requièrent généralement l’éventail de compétences et d’expériences le plus large, ils sont très exposés et difficiles à remplacer. Par ailleurs, il faut souvent des plans de développement élaborés pour préparer des responsables plus juniors à assumer ces postes.
Les postes spécialisés peuvent passer inaperçus car ils ne sont pas nécessairement les plus élevés dans la hiérarchie. Parfois, il s’agit même de postes de contributeurs individuels.
Pensez à ces spécialistes comme à des employés porteurs de charge. Leur absence peut entraîner une défaillance structurelle catastrophique. Lorsqu'ils sont vacants, ces postes sont difficiles à pourvoir, et les plans de développement visant à préparer les remplaçants incluent souvent une formation formelle ou une exposition interfonctionnelle.
Gardez à l'esprit que les postes critiques peuvent provenir de n'importe quelle fonction ou département de votre organisation. Le plan de succession pour ces postes critiques sera géré de manière centralisée, souvent par le DRH/CPO avec le soutien de leurs partenaires métiers RH (HRBP).
Les discussions autour de la succession et les responsabilités liées à la constitution d’un vivier de talents pour les postes critiques incombent en fin de compte à l’équipe de direction exécutive.
Étape deux : Évaluer ou réévaluer les compétences critiques pour chaque poste
Ensuite, vous devez évaluer ou réévaluer les compétences essentielles pour chaque poste. Idéalement, la description de poste doit inclure les compétences — techniques, managériales et autres — nécessaires.
Si ce n’est pas le cas, une partie de cette étape consistera à rédiger une description de poste.
Même si vous disposez déjà d’une description de poste, c’est le moment de réévaluer si les compétences nécessaires ont changé ou évolué, surtout si vous ne les avez pas réexaminées ces dernières années.
Voici quelques questions à se poser lors de la revue des compétences :
- Les compétences clés ont-elles évolué suite à un changement de stratégie d’entreprise, à des mutations sectorielles ou à une perturbation de l’environnement mondial ? Quelles nouvelles compétences sont requises ?
- Quelles compétences techniques et comportementales les candidats doivent-ils posséder pour réussir à ce poste ?
- Après avoir observé la performance d’autres personnes à ce poste, quelles sont les exigences non négociables ? Quelles compétences ou expériences sont moins déterminantes ?
- Selon la personne qui occupe actuellement la fonction, quels atouts estime-t-elle essentiels pour réussir dans ce poste ?
Étape trois : Identifiez votre vivier potentiel et son niveau de préparation
Maintenant que vous avez identifié vos postes critiques, il est temps de commencer à remplir le tableau de vivier pour chaque fonction. Lorsque vous réfléchissez aux successeurs potentiels, il est important de prendre en compte leur niveau de préparation.
Pensez à vos talents selon ces trois catégories :
- Prêt immédiatement — pourrait occuper le poste sans attendre avec un plan d’intégration complet
- Disponible dans 1 à 2 ans — sera prêt à court terme, sous un à deux ans
- Disponible dans 3 à 5 ans — sera prêt à moyen terme, dans trois à cinq ans
En bonne pratique, et en fonction de la taille de votre organisation, vous devriez viser à avoir au moins une personne prête immédiatement, deux à trois dans un horizon de 1 à 2 ans, et quatre ou plus dans une fourchette de 3 à 5 ans à tout moment.
Il est important de s'assurer que les personnes que vous placez dans le tableau de vivier pour certains postes ont réellement l’ambition d’occuper ces fonctions.
Ce n’est pas parce que vous pensez qu’une personne serait idéale dans un poste qu’elle souhaite réellement y accéder.
À horizon 3 à 5 ans, il se peut qu’une même personne figure dans le vivier pour plusieurs postes. Souvent, les compétences que vous développerez dans le cadre de son plan de développement la prépareront à occuper plusieurs fonctions.
Quand vous arrivez sur l’horizon 1 à 2 ans, les expériences dans leur plan doivent être beaucoup plus ciblées pour un poste particulier.
Au stade où elle est prête immédiatement, une personne ne doit figurer que pour un seul poste. Si elle est le seul vivier pour plusieurs rôles, en réalité vous n’avez pas de vivier prêt pour ces postes, car une seule personne ne peut pas occuper plusieurs postes à la fois.
Placer la même personne comme vivier immédiatement prêt sur plusieurs fonctions crée un faux sentiment de sécurité qui laisse croire que vous êtes prêt alors que ce n’est pas le cas.
Une fois que vous avez commencé à constituer un vivier pour vos postes critiques, vous pouvez élargir la planification de la succession aux autres parties de l’organisation, équipe par équipe.
Le plan de succession pour la fonction ou le département sera géré par le cadre supérieur concerné et son HRBP. Les discussions et responsabilités concernant la constitution du vivier pour les équipes fonctionnelles ou départementales relèvent de l’équipe de direction de ce périmètre.
Étape quatre : Créer des plans de développement pour accélérer la préparation
Chaque personne figurant dans votre tableau de vivier doit disposer d’un plan de développement. L’objectif est de maintenir un flux constant de talents prêts à occuper les postes au sein de l’organisation. Structurez leur plan en fonction de leur niveau de préparation actuel.
- Prêts maintenant – offrez des expériences de développement et une plus grande exposition (ex : opportunités de présenter devant le conseil d’administration ou lors de conférences sectorielles, discussions de mentorat formel avec le PDG, accompagnement d’un coach exécutif, etc.) afin de continuer à les motiver et les faire progresser jusqu’à ce que le poste soit vacant.
- Dans 1 à 2 ans – créez un plan de développement ciblé axé sur les expériences (ex : missions élargies, accroissement du périmètre, opportunités de mentorat auprès d’autres responsables, etc.).
- Dans 3 à 5 ans – élaborez un plan de développement professionnel mélangeant apprentissage formel, mentorat et expériences de développement (ex : cours, participation à des conférences, implication dans des initiatives de l’entreprise, accompagnement par un coach désigné, etc.).
Un tableau de succession est un document vivant, et s’assurer d’avoir toujours des personnes à chaque niveau de préparation est un travail sur le long terme. Faites de cette démarche une habitude régulière en procédant comme suit :
- Identifiez continuellement les employés actuels qui constituent votre relève pour les postes clés
- Évaluez les employés selon vos compétences en leadership — leur niveau actuel de compétence et leur potentiel de développement.
- Ayez des conversations fréquentes avec chaque employé afin de discuter de leur performance, de leurs aspirations professionnelles, de leur trajectoire actuelle et des opportunités de développement.
- Élaborez en collaboration une feuille de route de carrière pour chaque employé, en leur proposant idéalement des missions qui les poussent à dépasser leurs compétences actuelles.
Les plans de développement que vous créez sont le carburant qui garantit que votre processus de succession est actif et que votre plan n’est pas seulement un artefact administratif.
Étape cinq : Recrutez pour combler vos lacunes
Inévitablement, du moins au début de votre planification de la succession, vous aurez des manques dans votre tableau de succession – des cases vides pour lesquelles vous ne disposez simplement pas du talent dans votre organisation. C’est là que votre plan devient un outil stratégique crucial pour votre stratégie d’acquisition de talents.
Cela ne signifie pas seulement recruter quelqu’un d’extérieur lorsque vous n’avez personne dans la catégorie "prêt maintenant" pour un poste. Cela implique également de faire entrer de nouveaux talents plus tôt dans le processus afin de pouvoir les accompagner et les développer pour devenir les futurs leaders de votre organisation.
La gestion continue de la performance et le développement des employés — en particulier le développement du leadership — doivent être intégrés dès le départ dans votre stratégie de gestion des talents, dès que vous commencez l’onboarding des nouvelles recrues.
Rédigez des descriptions de poste claires qui incluent des compétences en adéquation avec votre modèle de compétences en entreprise
Intégrer la planification de la succession dans vos pratiques et systèmes de gestion des talents vous permet de disposer d’une feuille de route vivante pour garantir que vous disposez toujours de leaders "prêts maintenant" susceptibles d’occuper les postes vacants. C’est le meilleur moyen de garantir la stabilité et la croissance de votre organisation, maintenant et à l’avenir.
Vous devriez toujours chercher à recruter des candidats à haut potentiel possédant des compétences recherchées ou une expérience susceptible d’apporter des perspectives nouvelles. Ceci est d’autant plus vrai si certaines catégories démographiques sont sous-représentées dans votre organisation : un recrutement axé DEI peut contribuer à corriger ce déséquilibre.
Surveillez la concurrence et les référentiels du secteur et attirez de nouveaux talents pour les nouveaux postes ainsi que pour les postes vacants clés pour lesquels vous ne disposez pas actuellement d’une réserve solide.
Des pratiques d’embauche réfléchies garantiront que vous disposerez toujours d’un vaste vivier de talents pour pourvoir vos postes.
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