Planification de la relève : Votre guide essentiel 2026
La planification de la relève est la clé pour combler rapidement les lacunes en matière de leadership et maintenir la confiance des équipes en période de changement. En préparant activement les futurs départs, vous évitez des mois d’instabilité et l’incertitude d’attendre que de nouveaux leaders tracent la voie. Voici comment la mise en place d’un plan de succession efficace permet à votre organisation de rester résiliente et prête à affronter toutes les situations à venir.
Qu’est-ce que la planification de la relève ?
La planification de la relève consiste à bâtir votre évaluation des talents et vos programmes de développement du leadership en parallèle d’une matrice de planification de la relève qui cartographie les successeurs potentiels pour les postes clés. En termes simples, il s’agit de construire le banc de relève de l’organisation.
Lorsque les cadres supérieurs ou d’autres employés essentiels quittent l’entreprise pour quelque raison que ce soit, il est crucial d’avoir des talents « prêts maintenant » identifiés pour les remplacer rapidement. C’est là qu’entre en jeu votre stratégie de succession.
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Les avantages de la planification de la relève
Les avantages d’une planification de la relève efficace sont nombreux, notamment :
- Renforcer la stratégie d’entreprise à long terme grâce à une analyse et un alignement continus des talents
- Minimiser les bouleversements lors des périodes de changement
- Conserver le savoir institutionnel et tirer parti du capital intellectuel en favorisant la promotion interne
- Former des leaders plus compétents grâce à un développement ciblé des compétences
- Améliorer la rétention des talents clés en offrant une meilleure visibilité sur les opportunités d’évolution de carrière
- Renforcer le moral par des programmes personnalisés de développement de carrière
Aucune entreprise ne peut réellement se prémunir contre l’avenir, en particulier dans le contexte économique et commercial actuel fortement perturbé. Pourtant, les organisations qui identifient et développent en continu leur vivier de leaders sont celles qui ont le plus de chances de résister et d’anticiper les changements, qu’ils soient internes ou externes.
C’est pourquoi votre stratégie de planification de la relève est essentielle pour atténuer les risques et maximiser vos chances de succès à long terme.
Même s’il est tentant d’élaborer des plans de succession pour toute l’organisation, il est important de commencer par vos rôles stratégiques.
Le processus de planification de la relève
Votre processus de planification de la relève doit s’inscrire dans une stratégie globale de gestion des talents, incluant un modèle défini de compétences en leadership reflété dans des descriptions de poste claires ainsi que des revues régulières des talents.
Durant le processus de planification de la relève, vous définissez et identifiez les postes critiques, évaluez ou réévaluez les compétences clés pour chaque fonction, identifiez votre vivier de talents et leur niveau de préparation, créez des plans de développement pour accélérer la préparation et recrutez pour combler les manques.
Grâce à un éventail de technologies disponibles pour vous aider à développer vos pratiques de planification de la relève et renforcer cette discipline, il est possible pour les responsables RH de faire de la planification de la relève une pratique courante dans toute l’organisation.
Pour commencer, il est primordial de veiller à disposer de remplaçants solides pour vos rôles les plus stratégiques.
Étape 1 : Définir et identifier les postes critiques
Pour commencer, il vous faut identifier ce qui caractérise un poste « critique » dans votre organisation. Votre objectif est d’identifier les fonctions qui, si elles étaient vacantes trop longtemps, pourraient avoir l’impact le plus négatif sur l’entreprise. Ce sont celles qui génèrent le plus d’effet et qui sont les plus difficiles à remplacer.
On distingue généralement deux principaux types de postes à considérer :
- Les postes de direction générale avec le périmètre le plus large.
- Les emplois les plus spécialisés, essentiels à l’innovation ou à la pérennité de l’organisation.
Il est logique de commencer par les postes de direction générale. Ces fonctions requièrent la palette de compétences et d’expériences la plus large, sont très visibles, et difficiles à remplacer. De plus, il faut des plans de développement complexes pour préparer les cadres plus juniors à les occuper.
Les postes spécialisés peuvent être négligés car ils ne sont souvent pas les plus élevés dans la hiérarchie. Parfois, il peut même s’agir de postes de contributeurs individuels.
Pensez à ces spécialistes comme à des employés porteurs de charge. Leur absence peut entraîner une défaillance structurelle catastrophique. Lorsqu’ils sont vacants, ces postes sont difficiles à pourvoir, et les plans de développement visant à préparer des candidats comprennent souvent une formation formelle ou une exposition interfonctionnelle.
N’oubliez pas que les postes critiques peuvent provenir de n’importe quelle fonction ou département de votre organisation. Le plan de succession pour vos postes critiques sera géré de manière centralisée, souvent par le DRH/Directeur des ressources humaines avec le soutien de ses responsables RH (HRBPs).
Les discussions sur la succession et la responsabilité de constituer un vivier pour ces postes critiques incombent en définitive à l’équipe de direction exécutive.
Étape deux : Évaluer ou réévaluer les compétences essentielles pour chaque poste
Ensuite, vous devez évaluer ou réévaluer les compétences essentielles pour chaque poste. Idéalement, la description de poste inclut les compétences – techniques, managériales et autres – nécessaires.
Si ce n’est pas le cas, une partie de cette étape consistera à rédiger une description de poste.
Même si vous disposez déjà d’une description de poste, il est temps de réévaluer si les compétences requises ont changé ou évolué, en particulier si vous ne les avez pas réexaminées ces dernières années.
Voici quelques questions à se poser lors de la revue des compétences :
- Les compétences clés ont-elles changé en raison d’une évolution de la stratégie d’entreprise, de changements dans l’industrie ou de bouleversements au niveau mondial ? Quelles nouvelles compétences sont requises ?
- Quelles compétences techniques (hard skills) et comportementales (soft skills) les candidats doivent-ils posséder pour réussir dans ce poste ?
- Ayant observé la performance d’autres personnes dans ce poste, quelles exigences sont non négociables ? Quelles compétences ou expériences sont moins essentielles ?
- Selon la personne occupant actuellement le poste, quelles forces sont les plus importantes pour réussir dans ce poste ?
Étape trois : Identifier vos talents potentiels et leur niveau de préparation
Maintenant que vous avez identifié vos postes critiques, il est temps de remplir le tableau des successeurs potentiels pour chaque poste. Lorsque vous envisagez des successeurs, il est important de tenir compte de leur niveau de préparation.
Pensez aux talents selon ces trois catégories :
- Prêt dès maintenant – pourrait occuper le poste immédiatement avec un plan d’intégration complet
- Prêt dans 1 à 2 ans – sera prêt dans un à deux ans
- Prêt dans 3 à 5 ans — sera prêt dans trois à cinq ans
En bonne pratique, et selon la taille de votre organisation, vous devriez viser à avoir au moins une personne prête immédiatement, deux à trois personnes prêtes sous 1 à 2 ans, et quatre ou plus dans 3 à 5 ans à tout moment.
Il est important de s’assurer que les personnes placées dans le tableau de succession pour des rôles spécifiques ont réellement l’ambition d’occuper ces postes.
Ce n’est pas parce que vous pensez qu’une personne serait excellente dans un rôle qu’elle souhaite réellement le faire.
À l’horizon 3 à 5 ans, il se peut qu’une personne soit inscrite en tant que successeur potentiel pour plusieurs postes. Souvent, les compétences acquises dans leur plan de développement les préparent à plusieurs fonctions.
En revanche, à l’horizon 1 à 2 ans, les expériences acquises dans leur plan doivent être bien plus ciblées sur un poste spécifique.
Au stade prêt dès maintenant, un individu ne devrait être désigné que pour un seul poste. S’il est le seul remplaçant pour plusieurs fonctions, vous n’avez en réalité pas de vivier prêt pour ces postes, car une même personne ne peut occuper plusieurs emplois à la fois.
Inscrire la même personne comme remplaçant prêt dès maintenant pour plusieurs postes crée une fausse impression de préparation alors que ce n’est pas le cas.
Une fois que vous avez commencé à constituer un vivier pour vos postes critiques, vous pouvez étendre la planification de la succession à d’autres parties de l’organisation, équipe par équipe.
Le plan de succession pour la fonction ou le département sera géré par le leader senior et son HRBP. Les discussions et la responsabilité de constituer le vivier pour la fonction ou le département incombent à cette équipe de direction.
Étape quatre : Créer des plans de développement pour accélérer la préparation
Chaque personne inscrite dans votre vivier de succession devrait disposer d’un plan de développement. L’objectif est de maintenir dans l’organisation un flux constant de talents prêts à prendre la relève. Structurez leur plan en fonction de leur niveau actuel de préparation.
- Prêt maintenant – offrez des expériences de développement et une plus grande exposition (par exemple : opportunités de présenter devant le conseil d’administration ou lors de conférences sectorielles ; discussions de mentorat formelles avec le PDG ; accompagnement par un coach exécutif, etc.) pour continuer à les engager et les faire évoluer jusqu'à ce que le poste s’ouvre.
- Dans 1 à 2 ans – élaborez un plan de développement ciblé axé sur des expériences concrètes (par exemple : missions stimulantes, accroissement du périmètre, opportunités de mentorat d’autres leaders, etc.).
- Dans 3 à 5 ans – concevez un plan de développement professionnel qui mélange apprentissage formel, mentorat, et expériences de développement (par exemple : cours, participation à des conférences, implication dans les initiatives de l’entreprise, accompagnement par un coach dédié, etc.).
Un tableau de relève est un document vivant, et s’assurer d’avoir toujours des personnes à chaque niveau de préparation à tout moment est un travail de longue haleine. Faites-en une pratique régulière d’adopter les actions suivantes :
- Identifier en continu les collaborateurs actuels qui constituent votre réserve de talents pour les postes clés
- Évaluer les employés sur la base de vos compétences en leadership – leur niveau de compétence actuel et leur potentiel à les développer.
- Avoir des conversations fréquentes avec chaque employé afin de discuter de leur performance, de leurs aspirations professionnelles, de la trajectoire actuelle de leur carrière et de leurs opportunités de développement.
- Élaborer ensemble une feuille de route de carrière pour chaque employé, en les exposant idéalement à des missions ambitieuses qui les poussent à aller au-delà de leurs capacités actuelles.
Les plans de développement que vous créez sont le carburant qui garantit que votre processus de succession est actif et que votre plan ne reste pas un simple exercice administratif.
Étape cinq : Recrutez pour combler vos lacunes
Inévitablement, du moins au début de la mise en place de votre plan de succession, il y aura des vides sur votre tableau de relève – des cases vides là où vous ne disposez pas du talent nécessaire en interne. C’est là que votre plan devient un outil essentiel pour votre stratégie d’acquisition des talents.
Cela ne signifie pas seulement recruter quelqu’un à l’extérieur de l’organisation lorsque vous n’avez personne dans la catégorie « prêt immédiatement » pour un poste. Cela signifie aussi faire entrer de nouveaux talents plus tôt dans le parcours afin de les accompagner et de les développer pour devenir les futurs leaders de votre organisation.
La gestion continue de la performance et le développement des employés – en particulier le développement du leadership – doivent être intégrés à votre stratégie de gestion des talents dès le début de l’onboarding des nouvelles recrues.
Créez des descriptifs de poste clairs qui incluent des compétences alignées sur le référentiel de compétences de votre entreprise
Intégrer la planification de la succession dans vos pratiques et technologies de gestion des talents vous offre une feuille de route vivante pour garantir que vous disposerez toujours de leaders prêts à prendre la relève. C’est le meilleur moyen d’assurer la stabilité et la croissance de votre organisation, aujourd’hui comme demain.
Vous devriez toujours chercher à recruter des candidats à haut potentiel, dotés de compétences recherchées ou d’une expérience susceptible d’apporter de nouvelles perspectives. Ceci est particulièrement important si certains groupes démographiques sont sous-représentés dans votre organisation, et le recrutement fondé sur la DEI peut vous aider à rééquilibrer la situation.
Gardez un œil sur la concurrence et sur les références du secteur, et recrutez de nouveaux talents pour de nouveaux rôles ou des postes clés pour lesquels vous ne disposez pas actuellement d’une réserve solide.
Des pratiques de recrutement réfléchies assureront que vous disposiez toujours d’un vivier de talents solide lorsque vous devrez pourvoir un poste.
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