Des spécialistes aux polyvalents : la feuille de route sur trois ans pour la refonte organisationnelle
Pendant plus d’un siècle, la règle était claire. Se spécialiser profondément, maîtriser son art, gravir l’échelle de sa fonction. L’organisation industrielle récompensait l’expertise pointue. Les professionnels de la finance restaient en finance. Les ingénieurs restaient en ingénierie. Plus votre spécialisation était profonde, plus votre avenir semblait assuré.
L’IA met fin à ce contrat.
Non pas parce que l’IA est plus intelligente que les humains dans tous les domaines, mais parce qu’elle excelle précisément là où nous avons été le plus récompensés : dans les tâches répétitives, spécialisées, fondées sur la connaissance.
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L’analyste financier qui a passé cinq ans à maîtriser la modélisation complexe ? L’IA produit des analyses similaires en quelques minutes. Le spécialiste marketing qui connaît toutes les subtilités du SEO ? Les outils d’IA démocratisent cette expertise à toute personne disposant d’une simple requête.
Internet a fondamentalement transformé notre façon de travailler avec les outils de collaboration, le travail à distance, l’accès en temps réel à l’information, mais il a à peine touché la façon dont nous nous organisons. Nous avons greffé de nouvelles technologies sur des structures héritées de l’ère industrielle. Les silos fonctionnels sont restés. Les hiérarchies sont demeurées intactes. La coordination nécessitait toujours une infinité de réunions.
L’IA ne va pas permettre à ce fossé de persister.
Selon de récentes recherches de Gartner présentées aux DRH, les organisations font face à un calendrier accéléré pour une refonte fondamentale : d’ici la fin 2027, les entreprises leaders auront déplacé les revues de talents en dehors des entités métiers, séparé formellement le rôle du manager, et mis à jour annuellement l’architecture des emplois au lieu de tous les cinq ans.
Plutôt qu’un changement progressif, ce que nous allons observer est une réinvention complète de trois fonctions clés du design organisationnel : la nature du travail réalisé (conception des rôles), la façon dont les décisions sont prises (hiérarchies décisionnelles), et la manière dont les équipes coopèrent (coordination).
La question pour les responsables RH, directeurs des opérations et PDG sera de savoir s’ils mèneront proactivement cette transformation, en véritables garants de leurs collaborateurs dans la plus grande mutation technologique depuis un siècle, ou s’ils attendront que la pression du marché impose le changement.
Les trois évolutions fondamentales
Évolution 1 : des spécialistes aux versatilistes — L’essor du chef d’orchestre
La prédiction : D’ici la fin 2028, les organisations les plus performantes auront converti plus de la moitié de leurs effectifs de rôles spécialistes vers des conceptions de rôles versatilistes.
Dans la plupart des organisations actuelles, on retrouve des rôles très spécialisés conçus pour la maîtrise d’une tâche. Le spécialiste en automatisation Python qui vit pour le code. L’employé au rayon épicerie qui connaît une section sur le bout des doigts. Le chercheur R&D plongé au cœur du labo. Chaque rôle optimisé pour une excellence étroite et reproductible.
Ce modèle avait du sens quand coordonner entre disciplines coûtait cher. On avait besoin de spécialistes, car la traduction entre les domaines était difficile. Les marketeurs parlaient le langage du marketing. Les ingénieurs employaient celui de l’ingénierie. Collaborer nécessitait des réunions, de la documentation et des chefs de projet pour faire le lien.
L’IA élimine la majeure partie de ce surcoût de coordination. Elle traduit naturellement entre les domaines. Elle peut transformer un brief marketing en cahier des charges technique. Elle peut analyser les données clients et suggérer des fonctionnalités produits. Les frontières qui rendaient la spécialisation indispensable sont en train de disparaître.
Apparaît alors le versatiliste : une personne disposant d’une expertise approfondie dans un ou deux domaines, assortie d’une connaissance plus large des processus et du contexte métier adjacents à sa spécialité. Pas un généraliste superficiel, médiocre partout, mais quelqu’un qui peut contribuer de façon significative dans plusieurs domaines et faire le lien entre eux.
Pensez à un professionnel en « T » devenu un profil « peigne » : plusieurs zones de compétence approfondie, reliées par une solide compréhension transversale. Le spécialiste en automatisation Python devient un ingénieur logiciel I&O qui comprend l’infrastructure, les opérations et plusieurs paradigmes de programmation.
L’employé d’épicerie se transforme en stockeur polyvalent, connaissant plusieurs rayons ainsi que les systèmes d’inventaire, le flux client, et le marchandisage. Le chercheur R&D se mue en développeur produit R&D, reliant le travail de laboratoire aux besoins du marché.
Le rôle clé est ici ce que Gartner appelle le « chef d’orchestre » : quelqu’un qui orchestre des compétences diverses pour atteindre un résultat. Comme le chef d’orchestre d’un ensemble qui ne joue pas chaque instrument au niveau virtuose, mais comprend la musique, connaît les capacités de chaque instrument, et sait quand mettre les cordes en avant ou atténuer les cuivres.
Chefs d’orchestre organisationnels :
- Lis les résultats attendus et sait quelles compétences ils requièrent
- Connaît les points forts de ses équipes humaines, leurs axes de développement, styles de travail et capacités
- Comprend ce que l’IA peut faire, sait déléguer ou privilégier le jugement humain selon les besoins
- Orchestre ce mélange de manière dynamique, ajuste le leadership selon la nature du travail
- Facilite la collaboration au-delà des différences de discipline, d’ancienneté ou de personnalité
- Garde le cap sur les résultats quand les équipes se perdent dans les détails
Ce n’est pas du management traditionnel. Le chef d’orchestre ne gère pas la carrière des collaborateurs, ne réalise pas les entretiens d’évaluation, ne contrôle pas la rémunération. Il orchestre temporairement les compétences pour mener à bien un résultat. Une fois l’objectif atteint, l’équipe peut se dissoudre, le chef d’orchestre passer à autre chose, ou la composition de l’équipe être ajustée.
Les conditions actuelles n’incitent pas les chefs d’orchestre.
Dans les organisations encore structurées autour du spécialisme, ajouter des chefs d’orchestre sans modifier la structure sous-jacente crée plus de problèmes que cela n’en résout.
Selon les recherches de Gartner, seuls 42 % des employés savent comment identifier les domaines où l’IA peut améliorer leur travail, et seulement 23 % affirment que leur manager a évoqué la manière dont leurs rôles évolueront avec l’IA. Lorsque l’on superpose des rôles de chef d’orchestre à des silos fonctionnels, cela engendre des conflits entre chefs d’orchestre qui se disputent les mêmes ressources, et cela risque de cannibaliser les collaborateurs juniors qui devraient développer des compétences fondamentales.
C’est la structure elle-même qui doit évoluer.
Les actions sur trois ans
Mi-2026 : Valoriser les compétences de chef d’orchestre
Cela demande plus que de simples programmes de formation. Il s’agit de :
- Des systèmes de récompense et de reconnaissance qui valorisent l’orchestration, et non seulement la contribution technique individuelle
- Des modèles de compétences et des descriptions de poste mis à jour pour définir les aptitudes d’orchestrateur
- Des primes de rémunération pour la capacité avérée à orchestrer (Gartner suggère des primes de 20 à 50 % pour les chefs d’orchestre de niveau intermédiaire à sénior)
- Des parcours professionnels qui ne nécessitent pas de devenir un manager traditionnel
- Une communication publique autour des réussites en orchestration avec des exemples concrets
Fin 2026 : (Re)construire les parcours d’expert pour les compétences fondamentales
Avant que tout le monde ne devienne polyvalent, les organisations ont besoin de personnes avec une expertise fondamentale approfondie pour orchestrer. Cela implique :
- Identifier les disciplines techniques fondamentales (les compétences que les chefs d’orchestre devront articuler)
- Créer des parcours d’avancement clairs pour les spécialistes dans ces domaines
- Veiller à ce que les spécialistes puissent progresser en rémunération et en influence sans devoir devenir chef d’orchestre
- Développer des programmes de rotation permettant aux spécialistes de développer des compétences adjacentes
- Créer un climat sécurisé pour les débutants qui changent de domaine lors d’une rotation
Fin 2027 : Mettre en place un processus de mise à jour annuelle de l’architecture des postes
Lorsque des fonctions entières sont réimaginées à plusieurs reprises, les organisations doivent pouvoir redéployer rapidement les compétences humaines. Cela implique :
- Investir dans des technologies de gestion des compétences qui extraient de l’intelligence à partir des données RH et des données de travail
- Des revues trimestrielles des taxonomies pour ajouter les compétences émergentes et supprimer celles devenues obsolètes
- Des processus assistés par l’IA pour suggérer la mise à jour des rôles en fonction des schémas de travail observés
- Une gouvernance permettant de modifier rapidement les fiches de poste sans passer par des cycles d’approbation pluriannuels
Changement 2 : Des silos fonctionnels à des structures alignées produit — Aplatissement de la hiérarchie
La prévision : D’ici 2030, les structures alignées produit dépasseront les structures fonctionnelles comme principal mode d’organisation formel.
L’organisation industrielle était subdivisée en espaces gérables : Marketing, Ventes, Ingénierie, Opérations. Chaque fonction était optimisée selon ce que le capital humain pouvait maîtriser. Au sein de chaque fonction, plusieurs échelons de management faisaient remonter l’information et redescendre les consignes. Sept à dix niveaux entre le terrain et le PDG n’étaient pas rares.
Cela fonctionnait quand l’information circulait lentement et que la coordination coûtait cher. Les décisions devaient remonter la chaîne hiérarchique. Le nombre de personnes par manager ne pouvait dépasser 7 à 10 sans perdre le contrôle.
L’IA bouleverse complètement cette équation d’optimisation.
Optimiser l’intelligence homme-IA
Quand les humains seuls prenaient les décisions, la répartition optimale des responsabilités décisionnelles épousait les domaines fonctionnels (achat, marketing, vente) et était subdivisée de manière à permettre aux talents de prendre de bonnes décisions au rythme de l’activité.
Avec l’IA, les droits décisionnels optimaux s’articulent autour des variables de données qui expliquent le plus de variation dans les résultats clients, et ils couvrent des périmètres élargis car les humains avec l’IA peuvent prendre de meilleures décisions à un rythme accéléré.
Exemple : Un département de marchandises de détail organisé pour l’intelligence humaine dispose de responsables distincts pour les rayons Hommes, Femmes, Grandes tailles et Enfants, avec des sous-divisions pour Tissés, Mailles, Robes, Denim et Bas pour chacun. Cela fait plus de 15 espaces décisionnels séparés, chacun dimensionné selon la charge cognitive humaine.
Organisé pour l’intelligence humaine-IA, ce même département se réorganise autour de tranches d’âge que les algorithmes identifient comme expliquant mieux le comportement des clients que les catégories traditionnelles. Trois responsables au lieu de quinze. Structure plus plate, espaces décisionnels plus larges.
Résultat : Moins de niveaux hiérarchiques, des décisions plus rapides, un focus sur les résultats plutôt que sur la fonction.
Bien sûr, il y a une mise en garde. Cela nécessite d’intégrer l’intelligence décisionnelle au niveau de la direction sous peine d’échec. Cela signifie-t-il qu’il faut un Chief AI Officer ? Peut-être, mais plus important encore, tous les dirigeants doivent découvrir à quel point leurs décisions sont améliorées avec l’assistance de l’IA avant de pouvoir soutenir le modèle dans toute l’organisation.
Lorsque les cadres utilisent l’IA pour analyser les tendances du marché, tester des scénarios stratégiques, mettre à l’épreuve des hypothèses et faire émerger des options qu’ils n’auraient pas envisagées, puis appliquent leur jugement humain à la décision finale, ils deviennent des ambassadeurs crédibles de la prise de décision avec « humain dans la boucle ».
Les actions sur trois ans
Maintenant : Intégrer l’intelligence décisionnelle plus près de la direction
Oubliez les tableaux de bord et les rapports d’analyse sophistiqués, il s’agit de transformer la façon dont les équipes dirigeantes prennent leurs décisions :
- Rapprocher le chief data officer du CEO avec un lien hiérarchique direct
- Renforcer la connaissance du business des équipes data science afin qu’elles puissent présenter des analyses adaptées aux décisions stratégiques
- Investir dans des plateformes d’intelligence décisionnelle qui soutiennent la modélisation de scénarios, pas seulement la production de rapports
- Commencer par la planification stratégique ou la planification des effectifs. Utiliser l’aide de l’IA sans le communiquer largement
- Apprendre ce qui fonctionne, instaurer la confiance, puis élargir aux décisions critiques
- En faire une pratique standard pour toutes les décisions majeures, puis la diffuser au niveau de direction suivant
Fin 2026 : Élaborer des plans de succession avec « humain dans la boucle » comme compétence clé
Rendre la prise de décision augmentée par l’IA une exigence de leadership en :
- Évaluant les candidats sur leur capacité à utiliser efficacement l’IA pour éclairer leurs décisions tout en conservant leur jugement humain
- Recherchant la preuve qu’ils savent quand faire confiance à l’IA et quand la corriger
- Exigeant que les candidats expliquent leur raisonnement lorsqu’ils s’écartent des recommandations algorithmiques
- Ajoutant un critère explicite : « Capacité démontrée à intégrer des outils d’IA dans la prise de décision tout en assumant la responsabilité »
- Testant à travers des situations réelles : proposer aux candidats des situations complexes avec des informations générées par l’IA et observer comment ils traitent les informations
Fin 2027 : (Re)muscler l’organisation pour éliminer les blocages au niveau du leadership
Au fur et à mesure que l’organisation s’aplatit et que le profil de leadership évolue, certains leaders actuels ne s’adapteront pas. Les organisations doivent :
- Définir des critères clairs sur ce qui constitue un « blocage » du nouveau modèle (monopolisation des talents, refus d’utiliser les outils d’IA, optimisation pour la fonction au détriment du résultat)
- Mettre en place des processus transparents pour faire partir les dirigeants qui ne peuvent pas évoluer
- Un alignement de l’équipe de direction sur le fait que cela est nécessaire, non optionnel
- Communiquer clairement quels sont les comportements qui ne servent plus l’organisation
- De la rapidité — les blocages doivent être supprimés en quelques mois, pas en quelques années
Changement 3 : De la gestion des talents en unité d’affaires aux communautés de pratique à l’échelle de l’entreprise
La prédiction : D’ici 2029, les unités d’affaires ne piloteront plus les revues des talents ni les calibrages de promotions.
C’est peut-être le changement le plus radical de la feuille de route de Gartner. Pendant des décennies, les responsables métiers détenaient la gestion de la performance. Le VP Ingénierie menait les revues de talents des ingénieurs. Le responsable des ventes décidait des promotions au sein des équipes commerciales. Chaque leader construisait son vivier, protégeait ses top performers et optimisait pour ses propres objectifs.
Encore une fois, cela avait du sens lorsque les fonctions étaient des royaumes et que la progression de carrière signifiait gravir l’échelle fonctionnelle. Mais cela crée exactement les mauvais incitatifs lorsque l’adaptabilité et la mobilité sont prioritaires. Les dirigeants des unités d’affaires accaparent les talents et empêchent le développement de la polyvalence dont les organisations ont besoin.
L’alternative : séparer complètement la gestion des talents de la coordination du travail.
Exemple de Teach For America : TFA s’est réorganisée autour de structures alignées sur les résultats (équipes mixtes axées sur les étapes du parcours candidat), mais a séparé la gestion des personnes en « chapitres » spécifiques à chaque rôle.
Un ingénieur logiciel travaillant dans l’équipe de candidature relève d’un responsable du chapitre Ingénierie Logicielle pour le développement de carrière, le recrutement, le licenciement et les décisions de promotion, mais reçoit au quotidien ses directives de la part du chef d’orchestre de l’équipe Application, focalisé sur la réalisation du résultat.
Cette séparation engendre de nouveaux incitatifs :
- Les responsables de chapitres optimisent le développement des compétences à long terme à l’échelle de l’entreprise
- Ils n’ont aucune raison de garder les talents pour eux — ils ne possèdent pas de résultats nécessitant des personnes spécifiques
- Ils peuvent faciliter la mobilité, car le transfert d’une personne vers une autre équipe orientée résultat ne menace pas leur livraison
- Les chefs d’orchestre peuvent se concentrer uniquement sur l’atteinte des résultats avec les meilleures compétences disponibles
- Les collaborateurs bénéficient d’un développement de carrière avec quelqu’un qui comprend profondément leur métier, et pas seulement leur projet actuel
L’infrastructure d’intelligence des compétences est une condition préalable.
Rien de tout cela n’est possible si vous ne savez pas quelles compétences vous possédez, où elles se trouvent et comment elles sont utilisées. La plupart des organisations connaissent aujourd’hui leurs intitulés de postes, leurs départements et leur structure hiérarchique.
Mais si vous demandez « qui dans cette entreprise a de l’expérience en apprentissage automatique ? », vous obtiendrez une liste incomplète — oubliant l’analyste financier qui a fait du ML à l’université, la responsable des opérations ayant construit des modèles prédictifs dans sa précédente entreprise, et le chef de produit qui apprend le Python le soir.
Cette capacité cachée est omniprésente, mais invisible car les organisations suivent les postes, pas les compétences.
Les actions sur trois ans
Maintenant : Investissez dans l’infrastructure d’intelligence des compétences et du travail
Cela signifie :
- Déployer des plateformes de gestion des compétences (exemples : Gloat, Fuel50, Workday Skills Cloud, Eightfold)
- Créer une taxonomie des compétences à l’échelle de l’entreprise, incluant 200 à 500 capacités précises et pertinentes
- Mettre en place des systèmes d’inventaire des compétences en temps réel, permettant aux collaborateurs de mettre à jour leurs capacités au fur et à mesure de leur développement
- Implémenter une détection des compétences basée sur l’IA qui analyse les descriptions de projets, les retours de performance et les exemples de travaux pour identifier les capacités, même non déclarées
- Intégrer les données de compétences aux plateformes de gestion de talents, systèmes d’apprentissage, gestion de la performance, de la rémunération et de la succession
- Inclure l’exhaustivité du profil dans les attentes de performance avec des incitatifs clairs
Mi-2027 : Séparez formellement le rôle de manager
C’est le point de bascule. Les organisations doivent distinguer :
- Leadership produit : Des chefs d’orchestre qui coordonnent les compétences pour atteindre les résultats, gèrent le travail au quotidien, prennent les décisions tactiques, mais n’ont pas la responsabilité des carrières
- Développement des talents : Des responsables de chapitres ou de communautés de pratique qui pilotent la stratégie RH à long terme, le développement de carrière, le recrutement, le licenciement, l’évaluation et la promotion au sein de leur discipline
Cette distinction impose :
- Redéfinir chaque rôle de manager pour qu’il soit l’un ou l’autre
- Former les deux populations à leurs responsabilités distinctes
- Créer de nouveaux circuits hiérarchiques où les individus peuvent avoir différents responsables pour « ce sur quoi je travaille » et pour « comment ma carrière évolue »
- Des modèles de rémunération qui valorisent équitablement les deux axes
- Des règles claires sur qui valide quoi
Fin 2027 : Repenser le processus d’évaluation des talents, de piloté par les BU à piloté par l’entreprise
Transférer les revues de talents des unités d’affaires vers les communautés de pratique à l’échelle de l’entreprise :
- Les évaluations portent sur le développement des compétences, et non sur l’atteinte des objectifs fonctionnels
- Les décisions de promotion sont fondées sur les compétences démontrées à travers plusieurs résultats, et non sur l’ancienneté dans une seule fonction
- La mobilité est encouragée et récompensée, et non pénalisée
- Les responsables de chapitre portent à la connaissance de tous les opportunités disponibles dans l’ensemble de l’entreprise
Cela crée un marché des talents où :
- Les équipes axées sur les résultats lancent des appels à compétences
- Les collaborateurs voient des opportunités à travers toute l’organisation
- L’appariement se fait en fonction des compétences, intérêts et objectifs de développement
- Le passage d’un projet à l’autre se fait de façon fluide
- Personne ne « possède » les talents sauf l’ensemble de l’entreprise
La feuille de route : Que faire, quand
Le cadre Gartner propose une séquence précise que nous avons décomposée dans l’image de la chronologie ci-dessous :
Ce n’est pas une séquence arbitraire. Vous ne pouvez pas dissocier le rôle du manager avant d’avoir l’infrastructure de compétences. Vous ne pouvez pas transformer les revues de talents avant d’avoir dissocié le rôle du manager. Vous ne pouvez pas supprimer les obstacles au leadership avant que les dirigeants aient expérimenté le nouveau modèle eux-mêmes.
Le calendrier est ambitieux, trois ans pour redéfinir en profondeur des organisations construites sur un siècle. Mais les données de Gartner montrent pourquoi la rapidité est essentielle : ChatGPT a atteint 90 % d’adoption en trois ans. L’internet a pris 23 ans. L’adoption de l’IA est exponentiellement plus rapide, et la conception organisationnelle doit suivre le rythme.
Pourquoi c’est important : Responsabilité à l’ère de l’IA
La conversation RH classique sur l’IA met l’accent sur les gains de productivité, l’efficacité et l’avantage compétitif. Tout cela compte. Mais l’enjeu est plus profond.
Nous entrons dans une ère où les entreprises auront besoin de beaucoup moins de personnes pour obtenir le même résultat. La question est donc : les organisations se contenteront-elles d’extraire des gains d’efficacité et de réduire les effectifs, ou adopteront-elles un autre rôle, celui de gardiens de l’humanité ?
Ce rôle de gestionnaire responsable implique :
- Cultiver l’adaptabilité plutôt que l’expertise étroite, afin que chacun puisse évoluer au fur et à mesure que les fonctions changent
- Récompenser la polyvalence plutôt que la spécialisation, afin que chacun construise un portefeuille de compétences au lieu de parier sur un seul savoir-faire
- Favoriser la mobilité plutôt que l’ancienneté, afin que chacun puisse aller là où se crée la valeur
- Dissocier la valeur de la personne du titre de poste, pour que l’identité et la sécurité de chacun ne s’effondrent pas si leur fonction est automatisée
Les trois évolutions présentées ici — vers des "versatilistes", des structures aplaties, une gestion des talents à l’échelle de l’entreprise — ont pour but de façonner des conditions permettant aux humains de continuer à apporter une contribution significative, même quand les machines prennent en charge une part toujours plus grande des tâches.
Le rôle de "chef d’orchestre" reste foncièrement humain : lire le contexte, orchestrer les compétences, faciliter la collaboration entre les différences, maintenir la clarté des résultats attendus. La structure aplatie, orientée produit, garde les humains proches de la création de valeur plutôt que prisonniers de la surcoordination. Le modèle de gestion des talents à l’échelle de l’entreprise garantit que chacun dispose de soutiens pour son développement, même si certains résultats sont éphémères.
L’alternative, qui consiste à s’accrocher à une organisation industrielle tout en y déployant l’IA, expose les personnes à la vulnérabilité, à l’anxiété et, au final, à l’exclusion.
Par où commencer
Si vous êtes DRH, DOP ou DG et que vous vous dites « cela paraît nécessaire mais insurmontable », voici par où commencer :
Mois 1 : Diagnostic
- Faites le point sur votre situation actuelle au regard des trois évolutions. Vos rôles sont-ils très spécialisés ? Vos structures sont-elles purement fonctionnelles ? Qui détient le pouvoir sur les décisions concernant les talents ?
- Identifiez les aspects de la feuille de route Gartner déjà engagés et ceux sur lesquels vous êtes le plus en retard
- Évaluez honnêtement la maturité des dirigeants : qui portera ce projet et qui risque de le bloquer ?
Mois 2-3 : Construire la coalition
- Lancez une démarche d’intelligence décisionnelle avec l’équipe de direction sur une vraie décision stratégique
- Lancez l’évaluation d’une plateforme d’intelligence des compétences
- Identifiez 2 à 3 « chefs d’orchestre » déjà actifs, même officieusement, et inspirez-vous de leur expérience
Mois 4-6 : Expérimentation
- Lancer la plateforme de compétences avec une seule division
- Tester une structure d'équipe alignée sur les résultats dans une partie de l'entreprise
- Commencer la formation de certains dirigeants aux compétences de chef d'orchestre
Mois 7-12 : Extension
- Étendre la plateforme de compétences à l'ensemble de l'entreprise
- Annonce des compétences de chef d'orchestre comme parcours de carrière officiel avec primes de rémunération
- Intégrer les critères « humain dans la boucle » dans le prochain cycle de planification de la relève
- Fixer la date de la séparation du rôle de manager
Il s'agit d'une transformation sur trois ans, mais elle commence par des décisions que vous pouvez prendre dès ce mois-ci.
Internet a transformé le travail mais a laissé le design organisationnel inchangé. L’IA générative transformera les deux. Les organisations qui se réinventeront le plus vite ne seront pas seulement des gagnantes sur le plan commercial — elles rempliront leur devoir le plus profond envers les personnes qui les rendent possibles.
