Comment réaliser une revue des talents en 5 étapes
Qu'est-ce qu'une revue des talents ?
La revue des talents est le processus au cours duquel les dirigeants de votre organisation évaluent leurs talents sur la base à la fois de leur performance et de leur potentiel. Il s'agit d'un processus essentiel qui contribue à votre stratégie générale de gestion des talents et qui permet d'établir un tableau clair de :
- Ce que vous avez aujourd'hui en termes de talents
- Les compétences dont vous aurez besoin à l'avenir
- Toutes les lacunes que vous devez combler.
Qui doit mener une revue des talents ?
En tant que partenaires stratégiques de l'entreprise, les professionnels RH jouent souvent un rôle d'accompagnement auprès des dirigeants avec lesquels ils collaborent. C'est ainsi qu'il faut envisager le processus de revue des talents.
Pour réussir, la revue des talents ne doit pas être perçue comme « une énième initiative RH ». Votre processus de revue des talents doit essentiellement être facilité par les RH, mais piloté par les dirigeants.
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Cela signifie que vos dirigeants sont responsables de :
- Promouvoir/communiquer la valeur du processus
- S'assurer que les dirigeants participants sont tenus de contribuer pleinement au processus (préparation, réunion de revue des talents, actions à réaliser)
- Diriger et participer activement aux réunions de revue des talents
- Exploiter les résultats de la revue des talents pour soutenir la stratégie de gestion des talents (ex. : développer des personnes clés, rechercher des compétences ou expertises externes, etc.).
Votre équipe RH/gestion des talents doit être chargée des points suivants :
- Définir le processus
- Créer les outils/ressources/autres supports nécessaires à la mise en œuvre
- Former les dirigeants au processus et aux outils
- Faciliter les ateliers de revue des talents animés par les dirigeants
- Collaborer avec l'équipe de direction pour établir des plans de développement pour les talents essentiels et affiner la stratégie de gestion des talents afin d'assurer la réussite future de l'organisation
- Challenger les dirigeants à réfléchir de façon critique/à évaluer objectivement leurs collaborateurs sur la base des critères définis.
Pourquoi mener une revue des talents ?
L'objectif principal de la revue des talents est d'obtenir une compréhension approfondie de votre vivier de talents. Cela génère de nombreux avantages pour votre organisation, notamment :
- Comprendre les priorités essentielles auxquelles fait face votre organisation et vous assurer de disposer des talents adéquats pour répondre aux besoins actuels et futurs de l'entreprise
- Mieux identifier les collaborateurs à haut potentiel (aussi appelés HiPo), ce qui vous permet de cibler leur développement et de les positionner de façon à maximiser leur valeur pour l'organisation.
- Réduire les risques liés aux talents à venir en développant un solide vivier interne tout en identifiant les expertises à rechercher à l'extérieur.
En résumé, la revue des talents est essentielle pour garantir que vous avez les talents nécessaires afin de répondre aux besoins continus de votre entreprise.
Que doit inclure une revue des talents ?
Un processus de revue des talents mature doit permettre :
- Évaluer vos talents sur la base de la performance et du potentiel
- Identifier et reconnaître les employés à haut potentiel au sein de votre organisation
- Identifier des successeurs pour les rôles clés (généralement tous les postes de direction, ainsi que d'autres expertises/compétences critiques ou à risque)
- Lancer le processus de développement des talents en s'accordant sur les prochaines étapes de développement pour les personnes clés.
Comment mener une revue des talents ?
Avant d'aborder la façon de mener une revue des talents, un mot sur la fréquence.
Si possible, essayez de vous réunir une fois par trimestre pour discuter de vos talents. Cela vous permettra de garder vos données à jour, de garder les discussions sur les talents à l'esprit, et d'avoir plus de flexibilité et d'opportunités globalement.
Cependant, selon les besoins de votre organisation, des réunions sur les talents deux fois par an, ou, au minimum, annuelles seront également suffisantes.
1. Définissez et communiquez votre processus d'évaluation des talents
Sauf si vous disposez déjà d’un processus d’évaluation des talents existant que vous pouvez réutiliser comme point de départ, la première étape sera de définir et de former vos responsables à votre nouveau processus d’évaluation des talents.
Pensez aux points suivants que vous devrez définir :
Comment allez-vous évaluer vos talents ?
La façon dont votre organisation définit la « performance » et le « potentiel » est la pierre angulaire de la manière dont vous évaluerez vos collègues lors de votre processus d’évaluation des talents.
Il est probable que votre organisation dispose déjà d’un processus de gestion de la performance bien établi.
Vous ne souhaitez pas réinventer la roue : votre processus d'évaluation des talents doit s'intégrer facilement à tous vos processus RH.
La meilleure solution est de rester cohérent avec la manière dont votre organisation définit déjà la performance au travers des entretiens d’évaluation/votre processus de gestion de la performance.
Définir le potentiel est un peu plus intangible et peut être légèrement plus délicat à établir. Des organisations comme Korn Ferry ont mené de nombreuses recherches sur le potentiel sur lesquelles vous pouvez vous appuyer.
Le modèle de Korn Ferry inclut 18 qualités qui sont de solides indicateurs de potentiel, par exemple les traits de leadership, la capacité d’apprentissage et l’aptitude à résoudre des problèmes.
La façon dont vous définissez le potentiel au sein de votre organisation sera une décision personnelle basée sur les complexités et les besoins uniques de votre entreprise.
Cependant, je vous encourage à prendre en compte deux éléments dans votre définition :
(1) Promouvabilité. L’équipe de direction estime-t-elle qu’un individu a la capacité d’être promu à des postes d’encadrement supérieur ?
(2) Disponibilité. Dans combien de temps une personne sera-t-elle prête pour sa prochaine évolution ? Est-elle prête maintenant (elle pourrait littéralement occuper le poste immédiatement s’il se libérait) ? Sera-t-elle prête bientôt (dans les un à trois ans à venir) ? Ou bien faudra-t-il plus de temps pour la préparer à de futures opportunités (plus de trois ans à développer avant d’être prête pour ce type de poste) ?
Quelle est votre approche pour les plans de succession ?
Documenter formellement votre plan de succession est essentiel afin de comprendre qui vous devez développer pour être prêt si jamais un poste devient vacant.
De plus, cela vous donne une vision claire des écarts que vous devrez combler.
La bonne pratique en matière de plans de succession est d’en établir un pour tous les postes critiques au sein de votre organisation.
D’après mon expérience, cela inclut :
- Tous les postes à responsabilité
- Tous les autres postes stratégiques pour l’entreprise où il est indispensable d’avoir un plan pour limiter les perturbations si un titulaire quitte son poste
- Tous les postes de niche ou difficiles à pourvoir.
Qui est concerné ?
Bien que la meilleure pratique soit d’inclure l’ensemble de votre organisation dans la revue des talents, cela n’est peut-être pas réalisable en fonction de la taille de votre structure ou d’autres contraintes.
Si vous devez faire des choix sur les populations à inclure dans votre revue, veillez à clairement communiquer aux participants qui sont concernés par cette démarche.
Quels outils utiliserez-vous ?
La façon dont vous allez recueillir ces informations dépendra des outils dont vous disposez. De nombreux systèmes d’information des ressources humaines ou systèmes de gestion des talents proposent des outils conçus pour accompagner l’évaluation des talents et la planification de la succession.
Si vous ne disposez pas de solution RH technologique adaptée, il n’y a aucun problème à utiliser Excel, PowerPoint ou tout autre outil simple pour documenter ces informations critiques.
L’un des outils les plus utilisés pour accompagner la revue des talents est la grille 9 cases. Cet outil simple mais efficace fournit un cadre structurant pour évaluer les collaborateurs selon leur performance et leur potentiel.
Cela crée un langage commun pour vos responsables lorsqu’il s’agit d’effectuer une calibration des équipes.
Une fois que votre processus a été défini, il est essentiel de le communiquer clairement à tous les responsables qui contribueront à ce processus.
N’oubliez pas, l’évaluation des talents doit être dirigée par les responsables de l’entreprise et facilitée par les RH. Cela signifie qu’il est essentiel de former vos responsables sur le processus, la fréquence des évaluations, les définitions clés, etc., afin qu’ils puissent en prendre la responsabilité.
Et gardez en tête que la technologie a beaucoup évolué, notamment à mesure que l’IA joue un rôle croissant dans les processus de gestion de la performance.
Les outils modernes peuvent vous aider à automatiser des tâches dans votre processus d’évaluation de la performance afin qu’aucun élément ne soit oublié.
2. Demandez à vos responsables de bien se préparer
Votre approche de communication doit inclure les attentes à l’égard de vos responsables lorsqu’ils se préparent à participer à des réunions d’évaluation des talents en direct.
En général, il est attendu que les responsables évaluent tous leurs collègues selon les définitions de performance/potentiel que vous avez communiquées, et préparent des points/billets pour justifier leurs évaluations. Cela peut inclure par exemple une évaluation des talents en boîte à neuf ou un autre format pour structurer la discussion.
De plus, ils doivent identifier s’ils ont des successeurs qui pourraient reprendre leur poste s’ils le quittaient, et de quel type de développement ces successeurs auraient besoin pour assumer le rôle dès maintenant.
3. Organisez des réunions d’évaluation des talents
En général, les réunions d’évaluation des talents progressent dans la hiérarchie, en commençant par les responsables de niveau inférieur et en montant jusqu’aux dirigeants exécutifs.
La meilleure pratique consiste à organiser des sessions en direct réunissant tous les managers relevant d’un même responsable d’entreprise.
Cela permet à l’équipe de direction de :
- Collaborer sur la façon dont ils évaluent leurs employés
- Recueillir les retours des uns et des autres pour bénéficier de points de vue supplémentaires, et
- Discuter de la meilleure manière de mettre à profit les talents de l’ensemble de l’équipe pour répondre aux besoins de l’entreprise.
Animer les réunions d’évaluation des talents
Il existe de nombreuses manières d’aborder ces réunions, mais la plus simple, à mon sens, est de donner à chaque responsable un temps pour mettre son équipe en valeur.
Une autre approche consiste à discuter des collègues selon leur niveau de poste/échelle salariale. C’est un excellent moyen de garantir que vous évaluez correctement vos salariés par rapport à des pairs aux attentes similaires.
Chaque approche, ou une hybridation des deux, peut convenir. En cas de doute, laissez le responsable du groupe décider de ce qui lui convient le mieux.
Une chose à anticiper, en tant qu’animateur d’une revue des talents, c’est la passion que les responsables éprouvent pour leurs collaborateurs.
J’ai assisté à de nombreux débats animés et houleux sur la manière dont les employés sont évalués au cours du processus.
En tant qu’animateur, vous devez à la fois pousser les participants à réfléchir objectivement à leurs collègues et les encourager à exprimer leurs désaccords dans le respect afin de garantir un dialogue transparent et sain.
4. Analysez vos données (mais évitez la paralysie de l’analyse)
Prenez le temps de rassembler et d’analyser vos données. Ces informations fourniront à votre équipe de direction de précieux éclairages sur l’état actuel des talents au sein de leur organisation.
L’objectif de votre analyse doit être double : garantir que vous disposez de la qualité et de la quantité de talents nécessaires pour atteindre vos objectifs d’entreprise. Cela permet à votre équipe de direction d’affiner à la fois sa stratégie en matière de talents et sa stratégie d’entreprise.
Mais attention au piège de la paralysie par l’analyse !
Une fois vos réunions d’évaluation des talents terminées, vous disposez d’une mine de données précieuses sur vos collaborateurs. Toutefois, ces données n’ont de valeur que si vous prenez des mesures concrètes à leur égard.
Éviter le piège de la paralysie
Voici quelques recommandations pour vous aider à éviter la paralysie de l’analyse :
- Fixez-vous une date limite pour rendre compte à la direction. Sans échéance définie, il est facile de s'enfoncer dans une analyse trop poussée. Des dates de remise de rapports promises à la direction vous obligent à avancer et vous évitent de passer trop de temps à suranalyser les données.
- Limitez la portée de votre premier rapport. Limiter votre champ d’action est un excellent moyen de vous assurer que la recherche de la perfection n'entrave pas vos progrès. Essayez de vous concentrer sur certains groupes démographiques d’abord ; peut-être un segment d’activité, un niveau de direction actuellement prioritaire, ou un autre groupe nécessitant un soutien particulier. Vous pourrez toujours approfondir les données ultérieurement.
- Demandez de l’aide. Si vous ne savez pas où concentrer votre temps et votre énergie, n’hésitez pas à consulter vos clients (l’équipe de direction opérationnelle) ! Solliciter le retour de vos responsables sur ce qui compte le plus pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs d’entreprise est une excellente façon de réduire la portée et de concentrer votre attention sur l’essentiel.
Les systèmes d'acquisition de talents jouent un rôle essentiel dans l’évaluation des employés actuels et dans la planification de la croissance organisationnelle future.
5. Créez des plans d’action concrets, axés sur les résultats
Les dirigeants et les professionnels RH doivent exploiter les données pour élaborer des plans de développement ciblés, orientés vers les résultats, pour leurs collaborateurs.
Cela pourrait inclure (sans s’y limiter) des plans individualisés pour des opportunités de développement telles que :
- Des missions élargies pour développer de nouvelles compétences
- De nouveaux postes pour que nos meilleurs talents soient affectés aux défis organisationnels les plus importants et les plus complexes
- Des opportunités de mentorat pour se constituer un réseau et se développer par l’apprentissage social
- Des formations et parcours de développement structurés, tels que des cours ou des programmes dédiés.
Bonnes pratiques pour l’évaluation des talents
Voici quelques bonnes pratiques à appliquer tant pendant la préparation que lors de l’animation de votre revue des talents.
Alignez-vous sur votre stratégie de gestion des talents
Si vous avez lu l’un de mes autres articles sur People Managing People, vous avez peut-être remarqué que je suis un(e) féru(e) de stratégie de gestion des talents.
Comme pour toutes les solutions RH, votre processus de revue des talents doit contribuer à faire progresser vos objectifs stratégiques en matière de talents. Cela garantit que toutes vos démarches sont cohérentes avec vos autres initiatives liées à la gestion des talents.
Avant de lancer votre revue des talents, il est toujours utile de s’assurer que les efforts investis vont permettre de soutenir votre stratégie globale. Essayez de vous poser des questions telles que :
- Quels impératifs d’entreprise critiques devons-nous atteindre ? En quoi notre processus de revue des talents va-t-il permettre d’y répondre ?
- Quelles compétences, comportements et valeurs voulons-nous développer au sein de notre organisation ? Quels états d’esprit et comportements clés souhaitons-nous renforcer chez nos leaders ? Nos collaborateurs/dirigeants à fort potentiel identifiés via la revue des talents incarnent-ils réellement ces qualités que nous valorisons ?
- Y a-t-il des groupes démographiques sous-représentés parmi nos collaborateurs ou nos dirigeants ? Comment tirer parti de notre revue des talents pour accélérer nos efforts en matière de DEI ?
Si votre processus d’évaluation des talents ne permet pas d’apporter de réponses à des questions essentielles comme celles-ci, il est nécessaire de revoir votre approche afin de garantir que tous vos efforts sont en parfaite adéquation avec votre stratégie de gestion des talents.
Soyez agile
En dépit des sceptiques, les méthodologies agiles peuvent transformer considérablement l’efficacité de vos solutions RH.
Je vous encourage à prendre en compte les principes agiles suivants lorsque vous entamerez votre démarche de revue des talents.
Co-développez avec le métier
Développer votre processus en partenariat avec les leaders métiers, qui utiliseront vos revues de talents, garantit que leurs attentes et besoins sont bien intégrés.
En agile, la satisfaction du client prime, et c’est un excellent moyen de s’assurer que vos clients (les managers qui utiliseront le processus) adhèrent et adoptent votre nouveau processus de revue des talents.
Favorisez la simplicité
Les processus agiles visent à simplifier, à livrer des produits minimum viables (MVP) et à répondre rapidement aux besoins clients. Ne laissez pas la quête de la perfection freiner la livraison rapide de solutions efficaces pour votre organisation.
Développement itératif
Le développement itératif de votre processus de revue des talents accélère la « mise sur le marché » et permet de collecter des retours, pour ajuster et garantir son efficacité future.
Évitez les biais et les données de talents obsolètes
Vous n’obtiendrez jamais une vision claire de vos talents si vos données sont entachées de biais. Alors, comment éviter les biais dans votre processus d’évaluation ? Voici quelques conseils :
Partagez les biais courants avec vos managers
L’une des manières les plus simples de contrer les biais est simplement d’attirer l’attention de vos responsables sur les biais qui existent.
Même vos meilleurs managers restent humains et auront leurs propres biais.
Donner aux participants du processus un aperçu des biais susceptibles de les influencer avant qu’ils n’évaluent leurs talents peut les aider à prendre du recul, les yeux grands ouverts, pour mener une évaluation sans biais.
Ayez un processus et des définitions clairs
Un processus clairement défini, avec des définitions explicites de ce que signifie être hautement performant et à fort potentiel, est essentiel pour garantir l’exécution cohérente de votre évaluation des talents.
Il ne doit y avoir aucune ambiguïté dans le processus, et il doit être clairement communiqué à toutes les parties concernées afin de s’assurer que les responsables de toute votre organisation évaluent leurs collaborateurs avec la même perspective.
Collaborez
Faire travailler ensemble les équipes de direction pour évaluer leurs collaborateurs est un levier clé pour garantir la cohérence de l’évaluation de vos employés.
C’est pourquoi je recommande vivement d’organiser régulièrement des réunions d’évaluation des talents avec votre équipe dirigeante. Le fait d’aborder ces informations en direct permet aux managers de comprendre la logique appliquée à d’autres et d’établir une cohérence.
Cela permet aussi aux managers de donner un retour à leurs pairs sur leurs expériences de travail avec les collaborateurs des autres équipes.
Gardez vos données à jour
Ce n’est pas parce qu’un employé a été très bien noté les années précédentes qu’il a d’office un passe-droit lors du renouvellement du processus, et c’est pareil s’il fait partie des collaborateurs qui doivent s’améliorer.
Les données sur les talents sont très évolutives et doivent être considérées comme vivantes et en mouvement. Éliminer les biais et porter un regard neuf sur vos talents permet de vous assurer que vous n’êtes pas freiné par des données obsolètes pouvant nuire à vos objectifs globaux en matière de talents.
Exploitez la technologie pour faire évoluer vos processus
Bien qu’il soit possible de progresser sans support technologique, les grandes organisations ou celles en croissance bénéficient particulièrement des solutions technologiques conçues pour accompagner leur processus d’évaluation des talents.
Trouvez un outil qui :
- Vous aide à recueillir des données sur les talents tout au long de l’année
- Favorise la collaboration et les échanges continus entre les responsables
- Fournit une vue d’ensemble en temps réel de tout votre vivier de talents
- Vous informe sur les meilleures pratiques de développement des talents.
Je vous recommande d’adopter l’approche agile évoquée plus haut. Commencez par un processus simple, puis prenez vos repères.
Une fois qu’une démarche efficace a été établie pour votre organisation, vous pourrez ensuite l’affiner en examinant les solutions technologiques disponibles susceptibles de vous aider à fluidifier le processus.
Les revues de talents vous aident à rester compétitif
Je me souviens, lors de mon dernier cycle de revue des talents, d’un DSI passionné déclarant : « Mettre l’accent sur les talents est l’une des actions les plus impactantes que je puisse mener en tant que responsable au sein de notre organisation », et je souscris totalement à cette affirmation !
C’est toujours une bonne chose de débuter la nouvelle année avec de l’introspection et la revue des talents est un excellent moyen de le faire dans votre organisation. Comme évoqué plus haut, viser une fréquence trimestrielle est l’idéal.
Les revues de talents jouent un rôle important pour identifier et développer vos meilleurs éléments. Comme l’a récemment partagé Emily Rose McRae, qui supervise les travaux de Gartner sur l’avenir du travail RH et l’analyse des talents, lors d’une interview avec CNBC :
« La pénurie de talents dont nous avons parlé tout au long de 2022 n’a pas disparu, » explique McRae. « Nous sommes donc dans une situation où il est plus difficile d’augmenter les effectifs et où le besoin de talents est crucial. »
Face à une concurrence aussi féroce, vous ne pouvez pas vous permettre d’ignorer vos meilleurs éléments et de les laisser partir chez un concurrent.
Vous disposez de nombreux outils pour gérer vos talents – je vous encourage vivement à considérer la revue des talents comme l’un des leviers essentiels à utiliser.
