Leadership Inclusiva: 3 Strumenti Pratici Per Ispirare Comportamenti Inclusivi
“Com'è andata la tua riunione degli uomini?” mi chiese la mia responsabile delle risorse umane, sollevando le sopracciglia mentre si affrettava vicino al flusso di persone che uscivano dalla sala riunioni con pareti di vetro dove avevamo appena concluso il nostro incontro settimanale del management.
Il suo messaggio era stato molto chiaro. Con solo due donne nel team di 14 persone che avevo ereditato quando sono diventato Co-Direttore Generale di un'agenzia di marketing con sede a Londra, era evidente che c'era una discrepanza tra la retorica e la realtà delle nostre affermazioni di essere un luogo di lavoro diversificato e inclusivo. E, nel mio primo anno nel ruolo, avevo fatto ben poco per cambiare questa situazione.
Ero grato che si sentisse abbastanza al sicuro psicologicamente da farmelo notare. È qualcosa su cui ci eravamo concentrati per instaurare nella nostra cultura durante il mio primo anno nel ruolo.
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Condividevo apertamente la mia valutazione delle prestazioni con il mio team. Le aree di sviluppo dei nostri Direttori venivano pubblicate pubblicamente affinché tutti potessero chiederci conto e vedere che anche noi stavamo lavorando su noi stessi.
Abbiamo co-creato insieme al team un insieme di valori aziendali, invece di imporli dall'alto.
Il mio Co-Direttore Generale (anche lui uomo bianco) era aperto riguardo al fatto che frequentasse una terapia e si prese un lungo congedo parentale per essere d'esempio sull'importanza che anche gli uomini, oltre alle donne, lo facciano.
Ma non eravamo ancora arrivati a quello che, all'epoca, consideravamo il "lavoro vero": cioè rappresentanza nei ruoli dirigenziali e garantire che la nostra azienda fosse davvero un luogo di lavoro inclusivo.
Un'altra conversazione, alcune settimane dopo, mi ha colpito in modo simile. Come uomo bianco eterosessuale in una posizione di potere, desideroso di comprendere l'esperienza delle persone nella nostra agenzia che non assomigliavano a me, sono andato a pranzo con una delle nostre consulenti senior, una donna indiana che aveva già espresso preoccupazioni sul fatto che non stessimo mettendo in pratica ciò che predicavamo.
Sapevo che non avrebbe addolcito le sue esperienze per me, e così è stato! Mi ha trasmesso chiaramente la sua esperienza di essere una donna indiana con accento che lavora in un ambiente prevalentemente bianco.
Mi ha anche ricordato con delicatezza che non potevo fare affidamento su di lei (o su altri membri del team con identità diverse dalla mia) per educarmi sulle loro esperienze vissute. Se volevo essere davvero un leader inclusivo, dovevo mettermi in gioco personalmente e riconoscere il peso che avrei imposto agli altri chiedendo loro di formarmi.
Mi ha consigliato di leggere ‘White Like Me’ di Tim Wise. L'ho fatto, e questo ha segnato l'inizio della mia continua formazione per apprezzare la mia stessa bianchezza, il mio privilegio e come contribuisco a sistemi che funzionano a mio favore e a discapito di chi non mi somiglia.
Nell'arco di poche settimane da queste due conversazioni, abbiamo esaminato la nostra struttura manageriale e apportato alcuni cambiamenti immediati al team. Nel tempo, questo si è evoluto in un gruppo composto dai Direttori clienti più senior dell’agenzia, molti dei quali non erano responsabili di interi team o dipartimenti.
Abbiamo chiesto a tre uomini di lasciare il team di management per concentrarsi sui loro clienti. Tre donne a capo di grandi team sono state invitate a unirsi al gruppo. È stato un momento importante per noi, che ha lanciato un segnale chiaro a tutti riguardo la nostra intenzione di guidare il cambiamento.
Ci stavamo muovendo nella giusta direzione, ma ero pienamente consapevole che tutti i volti nella sala tranne uno erano bianchi, come il mio. Avevamo ancora tanta strada da fare. È stato umiliante rendermi conto di quanto fossi distante dall’essere davvero un leader inclusivo.
A quanto pare, non sono solo in questa situazione. Ricerche recenti dimostrano che il 66% dei leader sopravvaluta i propri sforzi per l’inclusione e solo il 31% dei dipendenti pensa che i propri leader siano efficaci nel creare un ambiente di team inclusivo.
Le buone intenzioni portano spesso a suggerire ai leader di "impegnarsi", "affrontare le conversazioni difficili", "partire da se stessi" e "capire che è un viaggio per tutta la vita". Consigli validi, certo, ma che non aiutano necessariamente chi vuole sapere da dove iniziare o come migliorare.
Dalla mia esperienza, imparare a guidare in modo inclusivo parte dalla comprensione di come si presenta una buona leadership.
Ho apprezzato negli ultimi anni i tentativi di definire con maggiore chiarezza come si comporta una leadership inclusiva forte, e lo sviluppo di framework ben costruiti che codificano comportamenti specifici che contribuiscono a una leadership inclusiva.
In questo articolo condivido alcuni framework che spero possano ispirarvi a riflettere su come vi presentate come leader.
La mia speranza è che possiate prendervi un momento per leggerli e riflettere su dove potreste migliorare, usarli come stimolo nelle conversazioni di sviluppo (vostre e dei vostri team) e fissare obiettivi che rafforzino le vostre competenze in questa fondamentale capacità di leadership.
Cosa significa essere un leader inclusivo?
Le definizioni di cosa significhi essere un leader inclusivo sono cambiate negli ultimi anni, ma il tema della leadership inclusiva resta centrale nelle conferenze sulla leadership.
Ripensando ai miei primi anni come Amministratore Delegato, riconosco nei miei sforzi di essere un “leader inclusivo” le definizioni che parlano di “valorizzare i contributi dei membri del team”, “impegnarsi a creare un’atmosfera in cui le persone sentano che le proprie opinioni contano” e “dare priorità alla collaborazione e alla comunicazione aperta per prendere decisioni e risolvere problemi aziendali”.
Persone abbastanza coraggiose e premurose da farmi notare i miei pregiudizi e le mie lacune di conoscenza mi hanno aiutato a capire che la vera leadership inclusiva è necessariamente più attivista e urgente.
Shakenna Williams, Direttrice Esecutiva del Center for Women’s Entrepreneurial Leadership (CWEL) di Babson, sottolinea che i leader inclusivi devono guidare senza pregiudizi. Essi ‘si impegnano autenticamente per la diversità, l’inclusione e l’equità. Cercano di comprendere altre culture, mettono in discussione lo status quo ed essere promotori dell’equità per tutti.’
Tenendo presente questo, ecco tre framework che puoi usare per svilupparti come leader più inclusivo.
Framework pratico 1: Le sei C della leadership inclusiva
Nel 2016 (un anno dopo aver assunto il ruolo di Amministratore Delegato), Deloitte ha evidenziato la crescente diversificazione dei mercati, dei clienti, delle idee e dei talenti come ragioni fondamentali per cui i leader devono sviluppare competenze nella leadership inclusiva.
Vengono illustrati sei tratti distintivi della leadership inclusiva, sottolineando che i leader che adottano questi comportamenti lo fanno principalmente perché questi obiettivi si allineano ai loro valori personali, e in secondo luogo perché credono nel valore economico della costruzione di imprese più inclusive.
Il modello è utile nel modo in cui scompone ogni tratto in elementi specifici, collegandoli a comportamenti che i leader dovrebbero mostrare agli altri.
Ad esempio, il ‘coraggio’ viene scomposto nell’avere “l’umiltà” di riconoscere le proprie lacune nel sapere e avere la “forza” di “parlare dei propri limiti in modo molto personale”.
Riflettendo su ciò che ho fatto bene e su ciò che ho sbagliato negli ultimi anni, mi rendo conto che è proprio questo che in parte cerco di fare scrivendo questo articolo.
Discutendo del mio percorso personale, temo che alcuni possano vedere le mie riflessioni come “autocongratulatorie”. La mia speranza (e in definitiva la mia convinzione) è che, essendo trasparente riguardo a ciò che ho imparato, e agli errori che ho commesso e continuo a commettere, io possa dare il permesso o fungere da catalizzatore affinché altri facciano lo stesso.
Framework pratico 2: Un approccio basato sui punti di forza per la leadership inclusiva
Recentemente mi sono imbattuto in un altro eccellente framework che può essere utilizzato dai leader che desiderano adottare un approccio più inclusivo.
Salwa Rahim-Dillard propone un approccio basato sui punti di forza in cui le persone possono identificare i propri punti di forza comportamentali per creare una roadmap che le aiuti a diventare leader più inclusivi, con particolare attenzione alle relazioni con i dipendenti BIPOC.
Trovo questo modello particolarmente utile nel modo in cui cristallizza comportamenti molto specifici della leadership inclusiva, così che i leader possano valutarsi (come basso, medio o alto) per ciascun comportamento e fissare obiettivi di miglioramento.
Dopo il mio periodo come Amministratore Delegato in condivisione, sono passato a un ruolo più ampio come Chief People Officer globale.
Per cercare di integrare i comportamenti inclusivi nella nostra cultura aziendale e nei nostri sistemi, abbiamo riscritto il nostro framework di competenze aziendali per chiarire quali comportamenti di leadership inclusiva ci aspettavamo che le persone dimostrassero nel loro sviluppo all’interno dell’azienda.
Abbiamo fatto un lavoro ammirevole nel co-creare questo insieme al nostro team, ma, col senno di poi, vorrei davvero aver avuto anche questi framework a disposizione.
Sono ricchi di esempi su cosa sia e cosa non sia un comportamento inclusivo e so che avrebbero portato a riflessioni personali profonde, conversazioni stimolanti e pianificazioni di azioni.
Framework pratico 3: Una frase guida per le decisioni sul momento
Sebbene i framework sopra citati possano essere incredibilmente utili, li trovo meno efficaci nell'aiutarmi a sapere come agire "sul momento".
Credo che la leadership inclusiva non sia sempre una questione di pianificazione ponderata. Riguarda il modo in cui ti presenti ogni giorno, nei momenti di pressione, quando commetti errori, quando la situazione si fa difficile...
In questi momenti, quando mi sento sopraffatto o insicuro su come agire o cosa fare, mi ritrovo a ricorrere ancora e ancora a una frase su cui sono inciampato qualche anno fa:
"Devi pensare a quando difendere qualcuno, quando stare al suo fianco e quando sostenerlo da dietro."
Difendere qualcuno...
Ci sono momenti (come risultato del potere, della posizione e del privilegio che derivano dall'essere un leader o l'identificarsi in un certo modo (ad esempio come uomo bianco)) in cui potresti trovarti in una situazione o in uno spazio in cui è necessario parlare a nome di una persona o di un gruppo che non è presente.
Potresti avere accesso e influenza su ambienti, persone o risorse che loro non hanno. Il tuo privilegio o la tua posizione potrebbero consentirti di parlare con una sicurezza che loro non possono permettersi.
Ovviamente, è importante farlo in modo che non marginalizzi ulteriormente un gruppo o un individuo facendo supposizioni sulla loro esperienza (di vita) o sulle loro preferenze.
Come può apparire questo...
- Riconoscere dove esiste un pregiudizio e segnalarlo: "Prima di iniziare a sviluppare questo sito web, abbiamo pensato a quanto sarà accessibile alle persone con disabilità?" oppure "Non credo dovremmo obbligare tutti a tenere sempre la videocamera accesa durante ogni chiamata. Questo può essere estenuante per le persone neurodivergenti".
- Portare le voci degli altri nella stanza: "Questo è davvero importante per i nostri colleghi del team LGBTQ+" oppure "Non credo che abbiamo abbastanza esperienza su questo tema per prendere questa decisione. Dobbiamo prima confrontarci con le nostre ingegnere per avere il loro punto di vista."
- Farsi promotori per chi non è presente: "Dovremmo inviare questa opportunità di lavoro a Kate mentre è in congedo di maternità." oppure "Ryan sarebbe più indicato di me per questa opportunità come relatore. Ha un'esperienza vissuta sull'argomento."
Difendere qualcuno significa anche guidare dal fronte. Questo include anche:
- Utilizzare il proprio potere e privilegio per affrontare questioni sistemiche che hanno un impatto su inclusione e senso di appartenenza nei luoghi di lavoro (ad esempio analisi sull'equità salariale, affrontare i bias nei processi di assunzione, educare dirigenti e manager sui pregiudizi, offrire risorse e spazi sicuri a gruppi storicamente marginalizzati, ecc.).
- Essere un modello dei comportamenti descritti nei framework discussi in precedenza.
Stare al fianco di qualcuno...
A livello fondamentale, per me significa accettare che non potrai mai capire davvero l'esperienza di vita di un'altra persona, ma puoi ascoltare attentamente per cogliere le differenze e lavorare con gli altri per promuovere un cambiamento positivo.
Come può apparire questo...
- Ascoltare attentamente le persone con cui lavori e agire in base ai loro feedback. Le tue politiche e comunicazioni utilizzano un linguaggio inclusivo rispetto al genere? Le persone hanno spazi sicuri dove dare feedback onesti? State celebrando eventi e festività culturali diverse? Un semplice cambiamento per noi è stato consentire alle persone di sostituire le festività pubbliche federali con date per loro religiose o culturalmente significative.
- Impegnarsi a informarsi sulle esperienze vissute dagli altri. Ascolta podcast e diversifica i tuoi feed social seguendo persone che non ti somigliano. Leggi libri—sia saggistica che narrativa. Alcuni che mi hanno davvero colpito negli anni: How to be Less Stupid About Race (Crystal M. Fleming), Don’t Fix Women (Joy Burnford), Minor Feelings (Cathy Park Hong), Me and White Supremacy (Layla F. Saad), Divergent Mind (Jenara Nerenberg).
- Formare le persone nella tua organizzazione su cosa significa leadership inclusiva. Il compito di farlo non dovrebbe ricadere sulle spalle di chi ha meno potere o privilegio.
Sostenere qualcuno da dietro...
Forse la sfida più grande per me è stata riconoscere quando il mio ruolo di leader non era parlare al posto di qualcuno, "salvarlo" o "aiutarlo", ma semplicemente restare in silenzio e farmi da parte.
Come potrebbe presentarsi questo atteggiamento…
Riconosci quando devi smettere di parlare
Durante le riunioni, invita le voci più silenziose a intervenire chiedendo cosa ne pensano, se non hanno ancora partecipato alla conversazione.
Non difenderti né giustificarti quando qualcuno ti dà un feedback su qualcosa che puoi fare per essere più inclusivo. Di’ grazie e ascolta.
Ammetto che non sempre ci riesco alla perfezione, ma sempre più spesso cerco di autocorreggermi prima che debba farlo qualcun altro – “Scusa, credo proprio di averti interrotto ora. Lascio che tu parli” oppure “Accidenti, credo di averti appena spiegato come dovresti fare il tuo lavoro. Meglio che mi zittisca così puoi continuare tu.”
Crea una piattaforma per far brillare gli altri
Non devi essere sempre tu a presentare la nuova politica, tenere la presentazione o illustrare il progetto al management. Lavora dietro le quinte con le persone, trovando opportunità perché siano loro a prendersi la scena.
Ricordo quando abbiamo fatto un’approfondita analisi su cosa pensavano i nostri dipendenti del nostro approccio su diversità e inclusione.
In qualità di Chief People Officer, avevo un gran desiderio di salire sul palco e condividere i risultati con l’azienda… e sarebbe stato del tutto inappropriato che lo facessi io.
Ma, facendomi da parte, il team che ha presentato i risultati è riuscito a raccontare una storia più coinvolgente e autentica di quanto avrei potuto fare io stesso.
Fornisci tempo e risorse per le iniziative sull’inclusione guidate dai dipendenti
Molte delle persone nella tua organizzazione che si impegnano in progetti volti a rendere inclusiva l’azienda non vengono retribuite per questo lavoro extra.
Di solito si aggiunge alle attività quotidiane. Non abbiamo trovato una soluzione perfetta, ma abbiamo iniziato a fare progressi, assicurandoci che coloro che contribuivano a questa agenda venissero ricompensati.
Ispirati da quanto avevamo sentito riguardo LinkedIn, abbiamo preparato una proposta affinché i leader dei nostri Employee Resource Groups basati sull’identità ricevessero un bonus economico.
Abbiamo iniziato a destinare piccoli budget a questi gruppi, per coordinare attività che potessero sensibilizzare il resto dell’azienda sulle loro storie o per incentivare la connessione all’interno dei gruppi stessi. Non è successo tutto in una volta, ma è stato un processo graduale mentre ascoltavamo con attenzione come si sentivano le persone in questi gruppi.
Un percorso continuo
Diventare un leader inclusivo non è una meta da raggiungere un giorno, né un titolo che si guadagna come una promozione. È un processo attivo, intenzionale e costante. Il fatto che tu venga considerato tale non puoi deciderlo tu: sarà stabilito ogni giorno da ciascuna delle persone con cui lavori.
Nessuno di noi ci riesce sempre, e man mano che il mondo, le nostre organizzazioni e le persone con cui lavoriamo evolvono, deve evolversi anche il nostro modo di guidare in modo inclusivo. Se vogliamo davvero fare la differenza nelle organizzazioni e comunità di cui facciamo parte, dobbiamo continuare ad ascoltare, imparare e agire con intenzionalità ogni giorno.
Ecco alcune ulteriori risorse per aiutarti a costruire luoghi di lavoro più inclusivi:
