Veterano HR Tech da 30 Anni: L’Adozione dell’IA Deve Restare a Misura d’Uomo
Mark Stelzner è co-leader di IA, una società di consulenza indipendente, da 20 anni e guida organizzazioni nei processi di trasformazione da 30 anni. Possiamo dire con certezza che questo attuale cambiamento tecnologico non è la sua prima esperienza.
Mark Stelzner
Co-leader di IA Transforms
L’IA rende la leadership umana ancora più fondamentale, non meno: L’IA può automatizzare compiti e fornire indicazioni, ma non può sostituire il giudizio, la fiducia o l’empatia. I leader che avranno successo sono quelli che puntano ancora di più sulla trasparenza, sulla costruzione di relazioni e sull’etica—usando l’IA per creare spazio a un lavoro umano più significativo, non per evitarlo.
Adottare l’IA con successo è un percorso di persone e processi, non solo una questione tecnologica: Trattare l’IA come "solo un altro strumento" genera paura, resistenza e disallineamento. I responsabili HR devono fondare le iniziative di IA sull’empatia, sulla chiarezza degli obiettivi e su conversazioni oneste riguardo a come ruoli, competenze e strutture cambieranno—colmando la distanza tra l’entusiasmo della leadership e l’ansia dei dipendenti.
Nell’era dell’IA la curiosità vale più del controllo: I risultati più preziosi ottenuti con l’IA derivano dal porre domande migliori, non dal perseguire la velocità. Usare domande come “Immagina…” (per aggiungere contesto) e “Mettimi alla prova…” (per individuare punti ciechi) mantiene viva la capacità critica e previene un affidamento cieco ai risultati. Prendersi il tempo necessario crea fiducia—e la fiducia accelera la trasformazione.
Abbiamo incontrato Mark per capire i lati positivi e negativi dell’IA nelle Risorse Umane. Soprattutto, ha condiviso che l’intelligenza artificiale richiede ai leader di raddoppiare l’impegno su ciò che ci rende umani.
L’intersezione tra HR e tecnologia
Mi chiamo Mark Stelzner e ho passato la maggior parte della mia carriera ad aiutare le organizzazioni a plasmare il futuro del lavoro per le loro persone. Co-dirigo IA, una società di consulenza indipendente che ho fondato quasi 20 anni fa, la quale collabora con aziende di ogni tipo e dimensione che stanno attraversando momenti di grande cambiamento.
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Il mio percorso di leadership non è stato affatto lineare. Anche se ho studiato ingegneria aerospaziale, la mia carriera si è poi focalizzata sull’intersezione tra HR e tecnologia, con un pizzico di doppiaggio e public speaking lungo la strada. Mi sono appassionato a come processi e sistemi potessero aiutare, o a volte ostacolare, il potenziale umano.
Col tempo, ho imparato che la vera trasformazione non deriva da nuovi strumenti e tecnologie scintillanti. Deriva da chi si sente visto, ascoltato e valorizzato. E questa consapevolezza ha cambiato completamente il mio modo di guidare.
Ho avuto la fortuna di consigliare leader di diversi settori e in tutto il mondo, ma al centro di tutto il mio lavoro ci sono sempre stati l’empatia umana e una connessione significativa. Cerco di guidare con curiosità e umiltà, sapendo di non avere tutte le risposte. Il mio compito è ascoltare profondamente, fare le domande giuste, fungere da specchio e sparring partner e, infine, aiutare gli altri a trovare la chiarezza e la fiducia di cui hanno bisogno per andare avanti.
Col tempo, ho imparato che la vera trasformazione non deriva da nuovi strumenti e tecnologie scintillanti. Deriva da chi si sente visto, ascoltato e valorizzato. E questa consapevolezza ha cambiato completamente il mio modo di guidare.
Perché l’IA richiede più leadership umana, non meno
L’IA nella leadership sta cambiando tutto in merito a come guidiamo — e non perché sostituisce il lato umano della leadership, ma perché ne richiede ancora di più. Ecco perché l’IA non mi ha reso meno umano; mi ha reso più intenzionale su cosa significhi esserlo.
Quando abbiamo iniziato a sperimentare l’IA, pensavo, come molti, che avrebbe aumentato la produttività aiutandoci a muoverci più velocemente, ad automatizzare le attività di routine e a ottenere intuizioni più rapidamente. E lo ha fatto.
Ma non mi aspettavo l’effetto che avrebbe avuto. Mi ha dato lo spazio per concentrarmi maggiormente sulle relazioni, la creatività e il significato. Mi ha anche ricordato che la tecnologia è potente solo quanto l’intenzione e l’integrità di chi la usa.
E nel processo, ha affinato la mia consapevolezza su ciò che non può ancora essere automatizzato — come il giudizio e la fiducia.
Quindi, secondo me, i leader che prospereranno in questo nuovo mondo saranno quelli che rimarranno profondamente umani, sapranno costruire fiducia nell’incertezza e saranno estremamente a loro agio con la trasparenza.
Perché due prompt in particolare sono fondamentali con l’IA
L’altro giorno stavo parlando con mio figlio di 11 anni, e dal suo punto di vista l’accesso a strumenti come l’IA lo rende più intelligente della maggior parte degli adulti che incontra. A parte la sua presunzione, ha in parte ragione, ma il suo fidarsi ciecamente delle risposte ai suoi prompt spesso significa mancanza di curiosità sulle fonti, un indebolimento del pensiero critico e una propensione per la via più veloce anziché per il sentiero mai esplorato.
Uso una qualche forma di IA quasi ogni giorno, e ho imparato che ci sono due prompt fondamentali da utilizzare per garantire che i risultati siano veramente di valore:
- "Immagina...": Fornendo al tuo strumento preferito il senso di scenario, attori, condizioni ambientali e contesto generale si ottengono risposte più ricche dal punto di vista che cerchi quando usi l’IA nel processo decisionale.
- "Mettimi alla prova...": Dando allo stesso strumento il permesso di evidenziare tuoi punti ciechi, errori di ragionamento, fonti scadenti o incomplete e inferenze, ti assicuri che una tecnologia che vuole solo essere d’aiuto possa anche essere costruttiva.
In generale, l’impatto è stato sia umiliante che stimolante. E suggerisce che il miglior uso dell’IA non è il controllo; è la curiosità.
Come l'IA sta cambiando la struttura e la gerarchia organizzativa
Parlando di controllo, una convinzione che ho dovuto abbandonare è che struttura e gerarchia siano stabilizzatori. La verità è che con l’IA nel design organizzativo, il flusso di informazioni cambia, le decisioni vengono prese più rapidamente e la leadership non può essere confinata solo a poche persone al vertice. Tutti hanno accesso a strumenti potenti, e questo cambia sia il modo in cui si crea valore sia chi ha la possibilità di crearlo.
Di conseguenza, dobbiamo essere tutti pronti a una ristrutturazione continua delle organizzazioni, delle loro strutture e dei ruoli che ricopriamo. I leader HR si stanno concentrando su questo proprio ora, con i loro team di Organisational Design (OD) e Organisational Effectiveness (OE) che lavorano giorno e notte per rispondere a questo stato di instabilità e cambiamento sostanziale. È un ottimo momento per lavorare nell’OD o nell’OE.
Ho imparato che ci sono due domande fondamentali da usare per assicurarsi che i risultati siano davvero utili: “Immagina…” e “Mettimi alla prova…”
Perché non tutte le motivazioni per adottare l'IA sono uguali
I nostri clienti stanno continuamente sperimentando con l'IA per trovare modi per migliorare il loro lavoro, ma non tutte le motivazioni sono uguali.
Da una parte, per molte organizzazioni, la semplice verità è che l’IA serve a ridurre sensibilmente i costi eliminando in parte o totalmente il lavoro umano. Visto che non stiamo riqualificando i lavoratori con la stessa rapidità del loro spostamento, temo che molti verranno lasciati indietro in questa veloce ondata di digitalizzazione.
Dall’altra parte, lavoriamo con diverse organizzazioni il cui obiettivo con l’IA è amplificare i risultati per la forza lavoro esistente, consentendo così a tutti di trarne beneficio e di far emergere nuove opportunità. Anche se, a dire il vero, molte di queste stanno ancora cercando di capire quali opportunità vogliono cogliere.
Perché l'IA deve essere vista come un percorso orientato alle persone e ai processi
Molte organizzazioni trattano l’IA come un progetto tecnologico e non come un percorso che coinvolge persone e processi. Questo è un grande errore concettuale.
C’è un potenziale incredibile in ciò che l’IA può fare, che si tratti di ottenere insight più rapidi, semplificare i flussi di lavoro o persino creare nuovi modelli di business — ma troppo spesso la conversazione parte dagli strumenti invece che dalle persone che li utilizzeranno.
Assistiamo a questa situazione ogni giorno con i nostri clienti. I team di leadership sono entusiasti dell’efficienza, ma i dipendenti sono preoccupati per la propria rilevanza, la fiducia e il senso di scopo. Il divario tra queste due visioni è il punto in cui la trasformazione può attecchire o andare in crisi.
I leader HR devono colmare questo divario. Io lo faccio ancorando ogni iniziativa di IA all’empatia e alla trasparenza. E aiutando i leader a spiegare perché stanno adottando questi strumenti, come cambieranno il modo di prendere decisioni, e cosa significherà per i ruoli, le competenze e la crescita delle persone lungo i processi o casi d’uso considerati. Spesso il risultato è un ripensamento delle strutture organizzative e dei flussi di lavoro a sostegno di una collaborazione più fluida e trasversale.
Tuttavia, la maggior parte delle organizzazioni che incontriamo semplicemente non è pronta per l'abilitazione all’IA. Questo potrebbe essere dovuto alla mancanza di una visione coesa e condivisa, all’incapacità di concentrarsi sulla leadership e governance responsabile dell’IA, a investimenti limitati nella preparazione dei dati e nelle fonti di contenuti autorevoli, o semplicemente al fatto di lasciare che siano fornitori esterni a definire come l'IA dovrebbe funzionare per loro.
Come i flussi di lavoro IA stanno trasformando il supporto al personale e i servizi HR
Il caso d’uso più diffuso (e forse il più evidente) riguarda l’implementazione di un agente virtuale abilitato dall’IA per il supporto al personale.
L’ROI è misurabile grazie alla riduzione dei canali di supporto dal vivo, ma il successo richiede fonti di contenuti autorevoli — una dipendenza che spesso diventa essa stessa un progetto, vista la miriade di policy e processi non documentati.
Scenari più interessanti e avanzati per le organizzazioni globali estendono questa capacità anche ai servizi di traduzione automatica tramite IA. E con le latenze che migliorano quasi ogni giorno, questo significa che entrambe le parti possono parlare nella loro lingua preferita senza intermediari. Inoltre, includendo la traduzione in tempo reale dei documenti tramite IA, le organizzazioni possono ora impiegare le loro risorse di supporto live in qualsiasi paese desiderino.
Questo è solo la punta dell’iceberg: praticamente ogni processo HR end-to-end può essere orchestrato e abilitato con l’IA almeno in parte. Gli esperimenti sono ovunque, con criteri di successo che dipendono dagli esiti qualitativi (ad esempio, il sentiment dei dipendenti) o quantitativi (ad esempio, il costo per assunzione) collegati a ciascun progetto pilota e implementazione.
Indipendentemente dall’area di interesse, ora esiste apparentemente un numero infinito di tecnologie IA in cerca di problemi da risolvere, e sicuramente un numero infinito di organizzazioni che cercano un qualche tipo di supporto.
Perché i leader dovrebbero andare piano per andare veloci nella trasformazione IA
Il mio consiglio a chi ricopre il mio ruolo è semplice: vai piano per andare veloce.
Nei momenti di trasformazione, l'istinto spesso è agire per dimostrare progresso. Ma il vero cambiamento inizia con l'ascolto.
Prenditi il tempo necessario per capire di cosa hanno bisogno le persone, cosa temono e cosa sperano. Un’ipotesi ben documentata e ben formulata, radicata nella realtà, ha molte più probabilità di successo, mentre la velocità senza chiarezza genera caos.
Nel mio lavoro ricordo ai clienti che la trasformazione non è un progetto. Non si possono gestire le persone attraverso il cambiamento; bisogna guidarle con fiducia. I migliori leader aiutano gli altri a vedersi nel futuro che stanno costruendo insieme.
Perché restare umani è la strategia di leadership IA più importante
A tutti i leader, il mio consiglio è questo: restate umani.
La tecnologia continuerà a evolversi, ma empatia, onestà e senso di scopo non passano mai di moda. Le persone non si aspettano la perfezione; si aspettano connessione. Se credono che vi importi di loro e siete trasparenti riguardo al percorso, vi seguiranno ovunque.
Stiamo tutti navigando nell’incertezza, ma non è una novità. Quello che cambia è la velocità e la visibilità di questa condizione.
I leader che prosperano oggi sono quelli che rimangono ancorati ai valori pur mantenendo flessibilità nell’approccio, guidando con curiosità, umiltà e la convinzione che il lavoro possa ancora essere profondamente umano.
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