13 caratteristiche di una cultura sostenibile e ad alte prestazioni

Questa cultura integra elevati standard di eccellenza con pratiche che mantengono il coinvolgimento, la soddisfazione e la salute dei dipendenti, consentendo così il successo a lungo termine e prevenendo l'esaurimento professionale.

Le culture sostenibili delle prestazioni elevate danno inoltre priorità all'apprendimento e allo sviluppo, stimolano le persone a dare il meglio di sé e premiano chi raggiunge risultati eccezionali in modo equo e incentrato sulle persone.

Le prestazioni elevate pongono l'accento sull'agilità, sull'innovazione e sulla volontà di raggiungere risultati. Le organizzazioni che mantengono una cultura delle prestazioni elevate hanno valori e obiettivi chiari, e ogni persona all'interno dell'organizzazione comprende sia il proprio scopo specifico sia lo scopo dell'organizzazione nel suo complesso.

Vantaggi di una cultura delle prestazioni elevate

Le culture delle prestazioni elevate sono uno dei maggiori vantaggi per le persone che apprezzano l'agilità, l'innovazione, il raggiungimento degli obiettivi e la capacità di far progredire le aziende. 

Si tratta di persone animate da una spinta incessante verso il successo, ma che prestano particolare attenzione a bilanciare le esigenze di dipendenti, clienti e investitori mentre aprono la strada a prodotti e servizi nuovi ed emergenti. 

Queste culture attirano i migliori talenti, favoriscono l'innovazione e sostengono le persone che lavorano su attività davvero importanti per loro, per le organizzazioni e per gli investitori, senza aggiungere troppa burocrazia, formalismi, giochi politici e, francamente, assurdità.

Caratteristiche di una cultura delle prestazioni elevate

Creare una cultura sostenibile delle prestazioni elevate è una delle cose più impegnative che potresti tentare nella tua vita lavorativa, e il lavoro non finisce mai. In una cultura delle prestazioni elevate, gli strumenti di valutazione delle prestazioni forniscono le metriche necessarie per sostenere la crescita e l'eccellenza.

È uno sforzo continuo che richiede impegno e dedizione a lungo termine da parte di ogni membro del team, che ne sia consapevole o meno!

Qui illustrerò gli elementi che, a mio avviso, contribuiscono a creare una cultura sostenibile delle prestazioni elevate sul lavoro e come iniziare a integrarli nella propria organizzazione.

Ricorda: non esistono due organizzazioni uguali, quindi, sebbene questi approcci abbiano funzionato nella mia esperienza, nella tua organizzazione potrebbero essere necessari adattamenti e iterazioni (e voglio sapere come andrà!). 

Caratteristiche di una cultura sostenibile delle prestazioni elevate:

1. Uno scopo e una visione chiari
2. Valori condivisi
3. Supporto a manager e leader
4. Promuovere chiarezza negli obiettivi organizzativi
5. Trasparenza
6. Comunicazione efficace
7. Definire aspettative chiare sulle prestazioni
8. Promuovere una cultura della responsabilità e del feedback continuo
9. Dare ai dipendenti l'autonomia di occuparsi del proprio lavoro e di sperimentare
10. Supportare la collaborazione e abbattere i silos
11. Valorizzare e sostenere il benessere dei dipendenti
12. Sostenere la diversità, l'equità e l'inclusione
13. Migliorare, adattarsi e cambiare continuamente

Guida con intelligenza nell'era dell'IA

Unisciti alla community di People Managing People per accedere a contenuti esclusivi, modelli pratici, eventi riservati ai membri e approfondimenti settimanali sulla leadership—l'iscrizione è gratuita.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. Uno scopo e una visione chiari

Il primo passo per costruire una cultura sostenibile di alte prestazioni consiste nel creare una comprensione condivisa dello scopo e della visione dell'organizzazione tra tutte le persone che ne fanno parte. 

Per raggiungere questo obiettivo è necessario che la dirigenza definisca chiaramente lo scopo e la visione dell'organizzazione

Si tratta di un passaggio essenziale, poiché fornisce all'organizzazione una direzione chiara che tutti i dipendenti possono comprendere e alla quale possono allinearsi. 

Le dichiarazioni di visione sono uniche per ogni organizzazione, ma dovrebbero descrivere ciò che l'organizzazione spera di realizzare o di influenzare in futuro.

Ecco alcune delle mie preferite tra quelle che ho sentito nel corso degli anni: 

• Whole Foods: “Stabilire gli standard di eccellenza per i rivenditori di prodotti alimentari”
• Disney: “Essere uno dei principali produttori e fornitori mondiali di intrattenimento e informazioni”
• LinkedIn: “Creare opportunità economiche per ogni membro della forza lavoro globale”
  Amazon: “Essere l'azienda più attenta ai clienti del mondo; creare un luogo in cui le persone possano trovare e scoprire qualsiasi cosa desiderino acquistare online”
• Walmart: “Essere la destinazione che consente ai clienti di risparmiare denaro, indipendentemente da come desiderano fare acquisti”
• McDonald's: “Muoversi rapidamente per favorire una crescita redditizia e diventare un McDonald's ancora migliore, servendo ogni giorno cibo delizioso a un numero sempre maggiore di clienti in tutto il mondo”

Noterai che queste dichiarazioni parlano di ciò che l'organizzazione spera di fare e, in molti casi, descrivono l'impatto che desidera ottenere.

Ad esempio, Mcdonald's parla di crescita redditizia, non di consumatori sani, mentre Amazon vuole poter aiutare i clienti a trovare qualsiasi cosa desiderino acquistare online. 

La dichiarazione di visione guida il processo decisionale in tutta l'organizzazione. Quando ogni membro del team comprende la visione dell'organizzazione, può ricavare il proprio scopo, allineato a quello dell'organizzazione, rafforzando la motivazione e l'impegno verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

2. Radicare il processo decisionale e i comportamenti organizzativi nei valori condivisi

La visione e lo scopo guidano la creazione di valori condivisi che, a loro volta, orientano il processo decisionale e i comportamenti organizzativi.

I valori fondamentali di un'organizzazione devono rifletterne lo scopo e la visione ed essere abbastanza chiari da poter essere compresi da tutti. 

Ad esempio, Patagonia è famosa per i suoi prodotti e il suo attivismo incentrati sull'ambiente e uno dei suoi valori fondamentali è, indovinate un po', l'ambientalismo.

Definire i valori fondamentali della propria organizzazione è simile a esprimerne lo scopo e la visione, ma va oltre questi ultimi per descrivere come ci si aspetta che l'organizzazione operi sia nei momenti favorevoli sia in quelli difficili, oltre a come si desidera che le persone prendano decisioni per conto dell'organizzazione a ogni livello.

Il processo di creazione dei valori condivisi dell'organizzazione può sembrare un compito arduo, ma per fortuna altri lo hanno già affrontato e sono disposti a condividere le proprie esperienze. 

Jack Altman, CEO di Lattice, spiega come la sua azienda abbia collaborato per definire valori autentici e significativi nel suo libro, Strategia per le persone: come investire nelle persone e trasformare la cultura in un vantaggio competitivo. Per nostra fortuna, spiega anche come Lattice abbia creato i propri valori aziendali in un articolo più breve.

Una volta definiti i valori fondamentali condivisi (si spera che non siano più di 5, o meglio ancora, puntate a 3), è il momento di metterli in pratica per guidare il processo decisionale e i comportamenti a tutti i livelli. 

Questo può essere fatto attraverso diversi metodi, come sessioni di formazione, esercizi di sviluppo del team e un costante richiamo da parte della dirigenza.

Ad esempio, le migliori iniziative di riconoscimento dei dipendenti sono legate ai valori fondamentali. Supponiamo che uno dei vostri valori sia l'adattabilità e che qualcuno abbia dimostrato grande adattabilità assumendo un nuovo progetto al di fuori delle proprie normali responsabilità: fate riferimento a questo aspetto nel riconoscimento.

Col tempo, i valori fondamentali saranno sempre presenti nei processi decisionali a tutti i livelli dell'organizzazione.

3. Supportare i responsabili e i dirigenti

I responsabili e i dirigenti a tutti i livelli svolgono un ruolo essenziale nella creazione del tipo di cultura desiderato, agendo da modelli per i comportamenti auspicabili. Sono inoltre al centro di processi come la selezione del personale, la gestione delle prestazioni e lo sviluppo dei dipendenti.

Gli imprenditori e i dirigenti alla guida delle organizzazioni hanno la responsabilità sia di costruire e supportare il livello manageriale, sia di assicurarsi che questo sia allineato allo scopo, alla visione e ai valori dell'organizzazione.

Per supportare i dirigenti si possono adottare iniziative come i programmi di mentoring, i programmi di partnership per le persone e l'affiancamento.

4. Promuovere chiarezza negli obiettivi organizzativi

In una precedente organizzazione per cui lavoravo venivano condivisi tutti gli obiettivi trimestrali dei dirigenti a livello di vicepresidente e oltre. 

Questa visibilità sugli obiettivi è stata estremamente utile per me e per il mio team di responsabili di progetto, perché ci ha aiutato a comprendere cosa fosse importante per l'azienda in quel trimestre e cosa potessimo fare per contribuire.

Per avere una cultura sostenibile orientata alle alte prestazioni, tutti devono comprendere gli obiettivi collettivi di alto livello dell'organizzazione e il modo in cui i propri obiettivi e compiti individuali contribuiscono al loro raggiungimento.

La definizione degli obiettivi del team e individuali dovrebbe essere guidata dagli obiettivi generali di alto livello dell'organizzazione; i dipendenti dovrebbero quindi fissare obiettivi individuali allineati a quelli del proprio team e dell'azienda nel suo complesso. 

I responsabili e i dirigenti dovrebbero fornire riscontri e affiancamento regolari per aiutare i dipendenti a rimanere sulla strada giusta e ad adeguare i propri obiettivi secondo necessità.

Volete promuovere ulteriormente la chiarezza negli obiettivi organizzativi? Valutate l'utilizzo di cruscotti delle prestazioni o degli obiettivi per rendere visibili a tutti nell'organizzazione gli obiettivi e i progressi, e conducete valutazioni delle prestazioni del team con la stessa frequenza delle revisioni individuali. 

La condivisione trasparente degli obiettivi non solo aumenta la consapevolezza e la responsabilità nei loro confronti, ma aiuta anche a identificare le aree in cui potrebbe essere necessario un ulteriore supporto.

Ho illustrato questo processo nella mia guida su come implementare una metodologia di obiettivi allineati, il modello degli obiettivi a cascata.

5. Trasparenza

Nel suo lavoro sulla costruzione della fiducia nelle organizzazioni, Brené Brown ci dice che “la vulnerabilità costruisce fiducia e aumenta le prestazioni”. 

Nelle organizzazioni, condividere le proprie vulnerabilità richiede trasparenza; ciò significa che la trasparenza costruisce fiducia tra dipendenti e dirigenza, fornendo al contempo alle persone informazioni sul contesto e sullo stato attuale dell'organizzazione e creando un senso di responsabilità e titolarità condivise per il successo dell'organizzazione.

La trasparenza nella tua organizzazione può assumere la forma della condivisione di informazioni finanziarie, della discussione su come gestire un cliente a rischio o del confronto su come risolvere una difficoltà causata da un errore umano.

Ognuno di questi esempi rappresenta un'opportunità per essere trasparenti all'interno dell'organizzazione (attenzione, la trasparenza non si estende sempre ai clienti) e collaborare per risolvere i problemi alla luce del sole, anziché in privato perché non vuoi che altre persone scoprano l'esistenza di un problema.

Ma la trasparenza non è l'unico elemento necessario per mantenere le persone informate: serve anche una comunicazione efficace. 

6. Comunicazione efficace

Praticare una comunicazione efficace significa interagire direttamente con i dipendenti a tutti i livelli per condividere informazioni importanti sull'azienda e raccogliere il loro feedback. 

Una comunicazione efficace contribuisce a promuovere un senso di comprensione e coinvolgimento tra i membri del team, oltre a creare fiducia nel fatto che, se accade qualcosa, i dipendenti ne verranno informati dall'organizzazione.

Inizia stabilendo canali di comunicazione chiari e accessibili a tutti i dipendenti.

Gestire i comportamenti difficili dei dipendenti attraverso una comunicazione efficace è essenziale per promuovere una cultura ad alte prestazioni, in cui responsabilità e sviluppo sono fondamentali.

Ciò può includere riunioni periodiche dal vivo, politiche che prevedono domande e risposte aperte o piattaforme di comunicazione digitale come canali Slack condivisi, Teams, bacheche Yammer o una newsletter aziendale.

Qualunque metodo tu scelga, comunica regolarmente! Mantieni le persone informate su ciò che accade nella tua organizzazione, sugli obiettivi generali che l'azienda sta cercando di raggiungere (e su come questi si collegano alla visione, allo scopo e ai valori dell'organizzazione) e su come le persone collaborano per risolvere i problemi.

Ho visto applicare questo approccio in diversi modi: attraverso cruscotti, aggiornamenti ricorrenti in forum informali oppure aggiornamenti più formali durante riunioni con tutto il personale o simili.

7. Stabilire aspettative chiare sulle prestazioni

Nelle culture ad alte prestazioni, vengono stabilite aspettative chiare sulle prestazioni per ogni ruolo, a vantaggio sia dei dipendenti sia dei manager.

Per i dipendenti, questa chiarezza favorisce un senso di realizzazione e fornisce una solida base per le discussioni sulla retribuzione e sull'avanzamento professionale. Per i manager, consente di fornire feedback significativi e applicabili, poiché gli standard relativi a "come si presenta un buon lavoro" sono ben definiti.

Stabilire queste aspettative significa definire obiettivi e traguardi specifici per ogni ruolo, garantendo l'allineamento con la visione e lo scopo complessivi dell'organizzazione. Nelle organizzazioni più piccole (1-10 persone), le aspettative possono concentrarsi sulle prestazioni individuali, mentre le organizzazioni più grandi in genere le definiscono in base al ruolo. Indipendentemente dall'approccio, è essenziale articolare chiaramente i criteri di successo e i metodi di valutazione.

Creare insieme ai dipendenti le aspettative relative al ruolo può essere particolarmente efficace. Questo processo collaborativo consiste nel definire le aspettative del ruolo, il contributo della persona agli obiettivi organizzativi e i criteri di misurazione delle prestazioni. Rivedere regolarmente queste aspettative consente di apportare adeguamenti comportamentali o aggiornamenti in base ai cambiamenti del ruolo.

Se le prestazioni non sono all'altezza delle aspettative, è importante collaborare con il dipendente per individuare il coaching, la formazione o il coinvolgimento necessari a migliorare le prestazioni dei dipendenti.

8. Promuovere una cultura di gestione continua delle prestazioni

Poiché, si spera, hai già stabilito le aspettative sulle prestazioni, il passo successivo consiste nel riconoscere costantemente l'importanza della gestione delle prestazioni.

Steve Jobs una volta disse: “Quando hai persone davvero valide, non devi trattarle come bambini. Se ti aspetti che facciano grandi cose, puoi ottenere da loro grandi risultati. Le persone di livello A amano lavorare insieme e non apprezzano che si tolleri un lavoro di livello B.” 

La mia esperienza conferma questa affermazione. Una cultura di gestione continua delle prestazioni (elevate) attrae talenti di livello A e le persone talentuose amano lavorare insieme.

Le persone di talento spesso apprezzano il feedback perché cercano continuamente di migliorare ulteriormente ciò che fanno.

La maggior parte delle grandi organizzazioni dispone di processi di gestione e valutazione delle prestazioni, ma suggerisco di fare un ulteriore passo avanti e creare una cultura del feedback continuo e del miglioramento continuo come elemento fondamentale della metodologia di gestione delle prestazioni.

I grandi leader sanno che non dovrebbero aspettare la valutazione delle prestazioni per fornire il feedback: lo danno immediatamente o non appena possibile. Immagina di avere un dipendente che non è bravo a facilitare le riunioni, ma nessuno glielo dice fino alla valutazione annuale delle prestazioni. Potrebbe voler dire quasi un intero anno di riunioni inefficaci! Utilizzare alcune frasi di esempio per le valutazioni delle prestazioni può rendere più semplice fornire feedback tempestivi durante l'intero processo.

Il feedback e la gestione continua e coerente delle prestazioni sono due delle responsabilità e delle attività fondamentali di un manager o di un leader a qualsiasi livello, compresa l'alta dirigenza. Se non dai feedback, non stai cercando attivamente modi per sviluppare le tue persone e la tua organizzazione.

Detto questo, il feedback dovrebbe sempre essere una strada a doppio senso, con i dipendenti non appartenenti alla dirigenza messi nelle condizioni di fornire feedback sui manager, sui leader e sull'organizzazione nel suo complesso. 

9. Dare ai dipendenti la possibilità di gestire il proprio lavoro e sperimentare

Vuoi ottenere le migliori soluzioni possibili a un problema? In tal caso, è il momento di liberare la creatività dei tuoi dipendenti, dando loro la possibilità di gestire il proprio lavoro e sperimentare. 

Quando le persone si sentono rispettate e responsabilizzate, è più probabile che si sentano coinvolte e responsabili del successo dell'organizzazione e che prendano l'iniziativa per promuovere l'innovazione e la crescita. Inoltre, stanno meglio: l'autonomia e la possibilità di gestire il proprio lavoro contribuiscono positivamente al benessere dei dipendenti.

Questo è particolarmente importante e prezioso poiché, nel creare una cultura sostenibile ad alte prestazioni, si spera che tu abbia già investito molto tempo nell'allineare il personale alla visione, alla missione, ai valori e agli obiettivi dell'organizzazione.

L'allineamento delle persone rispetto a questi elementi promuove la creatività e l'innovazione, poiché i dipendenti possono elaborare idee nuove e originali che sanno essere in linea con la missione dell'organizzazione. Questa responsabilizzazione alimenta la motivazione intrinseca e sostiene il benessere dei dipendenti.

A volte, in qualità di leader, dare ai dipendenti l'autonomia di gestire il proprio lavoro e sperimentare può fare paura, soprattutto se hai lavorato in precedenza in un ambiente caratterizzato da un controllo elevato o da una rigida conformità. 

Tuttavia, come osserva John Carter, membro del team di Bose che ha inventato le cuffie con cancellazione del rumore, nel suo podcast People Managing People “Se stai innovando, fallirai. E se non fallisci, non stai innovando abbastanza. Quindi torniamo alla cultura e all'importanza di accettare davvero il fallimento come un semplice risultato da cui si può imparare.”

Dobbiamo dare alle persone l'autonomia e la libertà necessarie per provare cose nuove (presupponendo che siano allineate alla visione, alla missione, ai valori e agli obiettivi dell'organizzazione).

Google è famosa per incarnare questa caratteristica della cultura ad alte prestazioni attraverso il suo programma del 20%, che consente ai dipendenti di Google di dedicare il 20% del loro tempo a qualsiasi attività ritengano possa apportare il massimo beneficio a Google. Grazie a questo livello di responsabilità e sperimentazione, Google ha sviluppato Gmail. 

Il creatore Paul Buchheit lo sviluppò perché aveva compreso la visione, la missione e i valori di Google e aveva a disposizione sia il tempo sia il supporto infrastrutturale di Google per trasformarlo in realtà.

Quale sarà il Gmail della tua organizzazione? Come darai ai tuoi dipendenti la possibilità di gestire il proprio lavoro e sperimentare, affinché sviluppino un valore che non avevi nemmeno immaginato?

Se hai bisogno di aiuto per iniziare a fidarti dei tuoi dipendenti e responsabilizzarli, consulta questa guida di Google, che spiega come incoraggiare l'innovazione attraverso l'autonomia e la sperimentazione.

10. Sostenere la collaborazione e abbattere i silos

Una volta ho lavorato con un cliente a un progetto di implementazione, durante il quale ho scoperto che un membro del team del cliente era stato rimproverato per aver scritto un'e-mail a un altro membro della stessa azienda, nel tentativo di risolvere un problema con un sistema.

Al dipendente era stato detto che avrebbe dovuto informare il proprio manager del problema, il quale avrebbe poi informato il manager della persona in grado di risolverlo, e solo dopo quest'ultima lo avrebbe ricontattato... parliamo di tempo sprecato. Come puoi immaginare, ero completamente sbalordito dal fatto che, nell'epoca attuale, ciò accadesse ancora al di fuori delle organizzazioni governative.

Per quale motivo non dovrebbe essere accettabile per me contattare qualcuno che lavora nella stessa azienda, ma in un team diverso? Possiamo pranzare nella stessa mensa e usare le stesse sale riunioni, ma mi stai dicendo che non posso scrivere un'e-mail a questa persona? Ancora non riesco a capirlo.

Alle culture sostenibili ad alte prestazioni non importa chi parla con chi (a meno che non sia necessaria un'autorizzazione di sicurezza, naturalmente) e di certo non perderanno tempo a rimproverare qualcuno che cerca di risolvere un problema nell'interesse dell'azienda.

L'isolamento dei reparti, dei team e delle singole persone all'interno di un'organizzazione è in diretto conflitto con i valori della trasparenza, della collaborazione, della comunicazione efficace e della disponibilità di informazioni sufficienti affinché i dipendenti possano lavorare insieme verso obiettivi condivisi.

Abbattere i silos e favorire la collaborazione è particolarmente importante nelle organizzazioni moderne, che tendono a operare in reti anziché in gerarchie. La realtà è che, negli odierni ambienti aziendali dinamici e complessi, le persone devono essere incoraggiate attivamente a collaborare oltre i silos in ogni area dell'organizzazione. 

Un ottimo modo per iniziare ad abbattere i silos consiste nel creare intenzionalmente opportunità di collaborazione interfunzionale. 

Ogni volta che puoi, riunisci persone di reparti o team diversi affinché collaborino a progetti o discutano sfide comuni: potresti dare il via a nuove idee e connessioni!

Nel corso del tempo e di tutti i tuoi progetti e incarichi lavorativi, incoraggia una comunicazione aperta.

Crea un ambiente in cui ogni dipendente possa sentirsi a proprio agio nel condividere le proprie idee e preoccupazioni e nel fare domande. Questo rimanda alla trasparenza, alla comunicazione efficace e al feedback continuo.

Se riesci a creare uno spazio in cui tutti si sentano incoraggiati a collaborare gli uni con gli altri, sei sulla buona strada per creare una cultura sostenibile ad alte prestazioni.

11. Valorizzare e sostenere il benessere dei dipendenti

I tuoi team non daranno il meglio se sono stressati o esausti. Vale sempre la pena ricordare che le persone hanno una vita al di fuori del lavoro, famiglie e persone care da sostenere e che non tutte le condizioni di salute o disabilità sono visibili.

Sostenere il benessere significa essere flessibili, comprendere la situazione di ogni individuo e creare politiche e sistemi in grado di sostenere la salute mentale e fisica delle persone, affinché rimangano coinvolte e produttive nel lungo periodo.

Significa anche riconoscere le persone per le loro prestazioni, per i comportamenti legati ai tuoi valori e per la loro lealtà.

12.  Sostenere la diversità, l'equità e l'inclusione

Nel mondo degli affari, come in natura, la diversità è salutare. 

Riunire persone con background e prospettive diverse e, cosa altrettanto importante, creare un ambiente in cui tutti si sentano sostenuti e in grado di contribuire, ha senso dal punto di vista aziendale (+ è anche la cosa giusta da fare dal punto di vista umano e rende il posto di lavoro molto più divertente!).

Si tratta di un argomento vasto, ma un buon punto di partenza è l'eccellente articolo di Katie Zink Come definire obiettivi DEI significativi e misurare efficacemente i propri progressi.

13. Migliorare, adattarsi e cambiare continuamente

Secondo la mia esperienza, i migliori leader comprendono che non si può mai davvero “raggiungere” lo status di chi possiede una cultura sostenibile ad alte prestazioni: si tratta di un processo e di un impegno senza fine per mettere in atto e mantenere gli elementi descritti in questo articolo.

Abbracciare il miglioramento continuo inizia con la creazione di sistemi e processi che facilitino l'apprendimento e lo sviluppo. Ciò include offrire ai dipendenti opportunità di sviluppo delle competenze e formazione, incoraggiare il feedback e definire chiari obiettivi di performance (vedi #7). 

Adattarsi e cambiare richiede la disponibilità ad assumersi rischi e a sperimentare nuove idee (vedi #9). I dipendenti dovrebbero sentirsi autorizzati a testare nuove strategie, processi e tecnologie senza temere il fallimento. I leader dovrebbero inoltre essere aperti a provare nuovi approcci e riconoscere quando i metodi attuali non funzionano.

Ciò che ha funzionato per portarci fino a oggi non sarà ciò che servirà per farci progredire nei prossimi 1, 5 o 10 anni. Dobbiamo migliorare, adattarci e cambiare continuamente per rimanere competitivi e mantenere culture ad alte prestazioni all'interno delle nostre organizzazioni.