Gestione delle prestazioni basata sulle competenze: una guida completa

Anziché concentrarsi esclusivamente sugli obiettivi o sul completamento delle attività, la CBPM misura la costanza con cui i dipendenti dimostrano le competenze che hai identificato come importanti. 

«Quando vengono realizzati bene, i modelli di competenze possono essere incredibilmente preziosi», spiega Leanne Elliott, psicologa del lavoro e co-conduttrice del podcast «Verità, bugie e lavoro». 

«Aiutano a definire l’aspetto concreto di una buona prestazione, favoriscono processi decisionali più equi e rendono più coerenti il feedback e le conversazioni sullo sviluppo all’interno dei team.»

Ad esempio, supponiamo che tu sia il responsabile di un team del servizio clienti e stia preparando una valutazione delle prestazioni per un addetto.

Sai che risolve costantemente le richieste entro il tempo previsto, ma questo non restituisce un quadro completo delle sue prestazioni.

Una valutazione basata sulle competenze guarderebbe oltre la velocità: 

• L’addetto dimostra empatia?
• Documenta i casi limite per migliorare la base di conoscenze? 
• Segnala i problemi in modo proattivo o individua degli schemi ricorrenti?

Secondo la CBPM, le sue prestazioni vengono valutate non solo in base al volume, ma anche a competenze come comunicazione, capacità di risolvere i problemi e senso di responsabilità. Questo ti offre una visione più precisa sia del suo impatto sia del suo potenziale di crescita.

Qual è la differenza tra competenze, capacità e valori? 

Onestamente, nelle conversazioni quotidiane questi termini sono piuttosto simili. Tuttavia, se stai costruendo un modello di gestione delle prestazioni basato sulle competenze, la differenza è importante.

Ecco come sono collegati: 

• Le capacità sono abilità specifiche che una persona può apprendere e applicare sul posto di lavoro. Ad esempio: programmazione, scrittura, presentazione o gestione del budget.
• I valori sono convinzioni fondamentali che guidano il modo in cui una persona sceglie di comportarsi, come integrità, inclusione o curiosità.
• Le competenze sono comportamenti osservabili che combinano capacità, conoscenze e valori, come la comunicazione interfunzionale o il pensiero strategico.

Quindi, prendendo come esempio l’addetto all’assistenza clienti di prima: 

• Sa come navigare nel sistema di assistenza (capacità) 
• Crede nell’importanza di essere paziente con gli utenti (valore) 
• Effettua regolarmente un controllo successivo per assicurarsi che i problemi siano completamente risolti (competenza: comunicazione con il cliente).

Gestione delle prestazioni basata sulle competenze e gestione tradizionale delle prestazioni a confronto

La gestione tradizionale delle prestazioni si concentra solitamente in modo più restrittivo sul fatto che i dipendenti raggiungano o meno i propri obiettivi, ovvero sul fatto che soddisfino o meno le aspettative. 

In assenza di un modello di competenze, la gestione delle prestazioni tende inoltre a essere orientata al passato, poiché analizza il modo in cui una persona si è comportata nel trimestre o nell’anno precedente. 

Inoltre, può essere piuttosto incoerente tra i diversi team. Un responsabile potrebbe attribuire valore all’attenzione ai dettagli o alla collaborazione, mentre un altro potrebbe preoccuparsi soltanto del raggiungimento degli obiettivi finanziari.

La CBPM considera ancora i risultati delle prestazioni, ma analizza anche il modo in cui viene svolto il lavoro.

Questo offre una visione più rappresentativa del contributo reale del dipendente, come spiega Elliott: 

«La maggior parte dei lavori comprende un insieme di attività e comportamenti, non solo risultati. I modelli di competenze ci aiutano a misurare più chiaramente questo aspetto comportamentale, purché siano redatti con attenzione e utilizzati in modo coerente.» 

Ecco una pratica tabella per confrontare le due metodologie:

Dimensione	Basato sulle competenze	Tradizionale
Focalizzazione	Come viene svolto il lavoro (comportamenti, competenze e capacità)	Cosa viene raggiunto (obiettivi, risultati e prodotti finali)
Criteri di valutazione	Competenze come comunicazione, leadership e adattabilità	Metriche quantitative come KPI, obiettivi o quote di vendita
Stile del feedback	Continuo e orientato allo sviluppo, focalizzato sul miglioramento dei comportamenti	Periodico (spesso annuale), focalizzato sui risultati e sulle valutazioni
Pianificazione dello sviluppo	Personalizzata in base alle lacune relative a competenze e capacità	Spesso reattiva e successiva agli esiti della valutazione
Allineamento con la cultura	Forte enfasi sui valori e sulle aspettative dell'organizzazione	Meno legato agli standard trasversali dell'organizzazione
Utilizzo nelle promozioni	Supporta le decisioni dimostrando la preparazione attraverso competenze comprovate	Spesso determinato dall'anzianità o dal raggiungimento degli obiettivi
Coinvolgimento dei dipendenti	Incoraggia una mentalità orientata alla crescita e la mobilità interna	Può sembrare punitivo o scollegato dalla crescita a lungo termine

Prestazioni basate sulle capacità e prestazioni basate sulle competenze 

Gli approcci alla gestione delle prestazioni basati sulle competenze e quelli basati sulle capacità sono in qualche modo simili. Entrambi iniziano creando un quadro o una matrice per delineare ciò che serve per ottenere buoni risultati nella propria organizzazione.

Tuttavia, differiscono nell'applicazione: 

• La gestione delle prestazioni basata sulle capacità si limita esclusivamente alle capacità, ovvero alle abilità specifiche richieste nella propria organizzazione. Questo approccio può essere utile per identificare le lacune nelle capacità, soprattutto nei settori in rapida evoluzione. Può inoltre essere utile nelle organizzazioni in rapida crescita, dove i dipendenti potrebbero dover passare con flessibilità da un ruolo all'altro. 
• I modelli basati sulle competenze offrono un quadro più completo delle prestazioni del dipendente, perché includono non solo le capacità, ma anche i comportamenti e i valori. 

Di conseguenza, se la vostra priorità principale è l'apprendimento e lo sviluppo o la verifica delle capacità, un approccio basato sulle capacità potrebbe essere l'opzione migliore.

Tuttavia, se desiderate migliorare il processo di valutazione o comprendere meglio le prestazioni della forza lavoro, un modello basato sulle competenze potrebbe essere più adatto.

Le ragioni aziendali a favore della gestione delle prestazioni basata sulle competenze

Esistono solide ragioni per passare a un approccio basato sulle competenze. Poiché le tendenze nella gestione delle prestazioni si orientano verso una maggiore flessibilità e uno sviluppo continuo, la gestione delle prestazioni basata sulle competenze diventa estremamente utile: per questo è adottata in molte aziende in rapida crescita, come Lattice e Toggl.

I nostri esperti hanno evidenziato diversi vantaggi concreti della CBPM: 

Riduce i pregiudizi 

Come spiega Mollie West Duffy, Direttrice di L&D presso Lattice, l'utilizzo di un quadro standardizzato “contribuisce a evitare i pregiudizi nelle conversazioni sulle prestazioni”, poiché i manager valutano le persone in base a criteri coerenti anziché a impressioni personali.

Rende più chiare le aspettative sulle prestazioni

Lattice utilizza il proprio quadro delle competenze anche per lo sviluppo professionale. I dipendenti possono vedere cosa ci si aspetta da loro al livello ricoperto e cosa serve per raggiungere quello successivo. In questo modo, le valutazioni si trasformano in vere conversazioni sulla crescita e possono motivare i dipendenti a ottenere prestazioni migliori. 

Trasforma caratteristiche vaghe in comportamenti chiari e osservabili

Nel sondaggio di Deloitte sulle tendenze globali del capitale umano del 2025, solo il 26% delle organizzazioni ha dichiarato che i propri manager erano molto o estremamente efficaci nel favorire le prestazioni delle persone nei loro team.

È qui che le competenze possono essere d'aiuto, rendendo il feedback dei manager molto più concreto. Invece di valutare qualcuno in modo vago sulla “collaborazione”, potrebbero cercare comportamenti come “condivide informazioni pertinenti” o “sviluppa le idee dei colleghi”. Questo livello di specificità rende le aspettative più facili da valutare e da soddisfare.  

Dà alla gestione delle prestazioni la struttura necessaria

Un processo definito in modo approssimativo può funzionare in un team piccolo e affiatato, ma quando le aziende crescono, le crepe iniziano a diventare evidenti.  

Dajana Berisavljević Đakonović, responsabile delle risorse umane presso Toggl, ha dichiarato:

“Per la gestione delle prestazioni, inizialmente avevamo un sistema molto “flessibile”, in cui speravamo semplicemente che i manager discutessero delle prestazioni durante i loro incontri individuali. Alla fine, ci siamo resi conto che non era sufficiente. Avevamo bisogno di qualcosa di più strutturato per definire chiaramente le aspettative e monitorare se le persone le stessero soddisfacendo.” 

Un approccio basato sulle competenze fornisce un linguaggio comune per le prestazioni, rendendo più semplice allineare gli obiettivi dei dipendenti con quelli aziendali.

I 4 componenti chiave di un modello di competenze 

Un solido modello di competenze va oltre un semplice elenco di caratteristiche. Offre a manager e dipendenti un modo chiaro e coerente per valutare e sviluppare le prestazioni in tutti i ruoli e livelli. Ecco cosa dovrebbe includere:

1. Un elenco definito di competenze

Si tratta dei comportamenti e delle capacità fondamentali più importanti per il successo della tua organizzazione. Potresti raggrupparle in competenze fondamentali (applicabili a tutti), di leadership (per manager e dirigenti) e funzionali (specifiche per un ruolo o un reparto).

Ogni competenza dovrebbe avere una definizione scritta, per assicurarti che tutti la utilizzino nello stesso modo.

2. Indicatori comportamentali

Si tratta di azioni specifiche e osservabili che mostrano come si manifesta una competenza a diversi livelli di prestazione. Ad esempio, nell'ambito della “comunicazione”, un indicatore comportamentale potrebbe essere “ascolta attivamente e riformula per confermare la comprensione”.

Questi indicatori aiutano i manager a fornire feedback più utili e rendono più semplice condurre le valutazioni delle prestazioni.

Ecco un esempio di una competenza (leadership) e dei relativi indicatori comportamentali per un ruolo nelle operazioni del personale presso Toggl:

 

3. Strumenti di valutazione

Un modello di competenze è utile solo se può essere applicato in modo coerente. Spesso ciò significa utilizzare strumenti come il feedback a 360 gradi, le autovalutazioni, le valutazioni dei manager e le revisioni tra pari. 

Non devi utilizzare tutti i metodi, ma hai bisogno di un modo affidabile per valutare le prestazioni rispetto al modello.

4. Pianificazione dello sviluppo

Le competenze non dovrebbero essere prese in considerazione solo durante le valutazioni annuali. Devono essere integrate nell'inserimento dei nuovi dipendenti, nei programmi di formazione, nei percorsi di sviluppo professionale e nella pianificazione della successione. 

Ecco un esempio di come Toggl collega le competenze allo sviluppo e alla promozione dei dipendenti. Ogni livello di ruolo presenta indicatori comportamentali definiti per le competenze chiave. 

In questo esempio puoi vedere le aspettative comportamentali progressive per la leadership. Un dipendente di livello 2 potrebbe dimostrare leadership prendendo l'iniziativa per individuare nuove opportunità. 

Ci si aspetterebbe che un manager senior influenzasse più team per raggiungere obiettivi complessi. Questo approccio aiuta i dipendenti a capire in cosa consiste la crescita e come raggiungerla. 

Come scegliere le competenze

“Inizia comprendendo su cosa vuoi basare le competenze”, suggerisce West Duffy. “Ad esempio, alcune organizzazioni utilizzano i propri valori come competenze, mentre altre usano competenze più orientate alle capacità, ad esempio comunicazione, collaborazione e così via.”

Esiste un numero infinito di competenze potenziali, ma questo processo non deve essere opprimente. 

Inizia suddividendo le competenze in categorie: 

• Le competenze fondamentali si applicano a tutti. Sono le aspettative di base per chiunque lavori nella tua organizzazione: elementi come comunicazione, responsabilità e collaborazione.

Potresti anche prendere in considerazione competenze specifiche per ruolo. Ad esempio: 

• Aggiungi competenze di leadership (come pensiero strategico, affiancamento o allineamento degli stakeholder) per le persone che gestiscono altri collaboratori o influenzano la direzione dell'organizzazione.
• Includi competenze tecniche, ovvero dimostrazioni di abilità specialistiche, come l'utilizzo di conoscenze specifiche del settore o di uno strumento, ad esempio conoscere Salesforce o saper scrivere una proposta. 
• Aggiungi competenze comportamentali, ovvero dimostrazioni di competenze trasversali come comunicazione o adattabilità.

Non servono decine di competenze. Anzi, spesso meno è meglio, afferma West Duffy: “La buona prassi consiste nell'utilizzare un insieme di competenze fondamentali per tutti i percorsi professionali, per semplicità.”  

La chiave è scriverle in modo chiaro e collegarle a comportamenti specifici, affinché il feedback non si trasformi in valutazioni vaghe della personalità.

Elliott osserva che non è sempre necessario partire da zero. Molte aziende iniziano adattando un modello generico, come il Quadro universale delle competenze SHL, per poi personalizzarlo in base alle proprie esigenze.  

Unisciti alla community di People Managing People per accedere a contenuti esclusivi, modelli pratici, eventi riservati ai membri e approfondimenti settimanali sulla leadership—l'iscrizione è gratuita.

Get Free Access

Have an account? Log In

Come implementare la gestione delle prestazioni basata sulle competenze 

Pronto a iniziare a costruire il tuo quadro delle competenze? Ecco come procedere, passo dopo passo.

Passaggio 1: definisci i tuoi obiettivi

Chiarisci innanzitutto perché stai rivedendo il tuo programma di gestione delle prestazioni e quali pratiche di gestione delle prestazioni ti aiuteranno a raggiungere questi obiettivi.

Vuoi migliorare lo sviluppo dei dipendenti? Creare maggiore coerenza tra le valutazioni delle prestazioni? Supportare promozioni e percorsi professionali migliori? 

I tuoi obiettivi daranno forma al tuo quadro e ti aiuteranno a ottenere il sostegno della leadership fin dal primo giorno.

Prossime azioni:

• Organizza sessioni di analisi con le risorse umane, i dirigenti e i responsabili dei dipartimenti
• Individua esigenze aziendali specifiche (ad esempio, un bacino di leadership più solido e un maggiore allineamento culturale)
• Documenta i tuoi obiettivi e definisci come si presenta il successo

Passaggio 2: ottieni il sostegno delle parti interessate

Un ottimo quadro è inutile se nessuno lo utilizza. Devi assicurarti il sostegno dei responsabili dei dipartimenti, dei manager e degli sponsor della direzione. 

Inizia ascoltando. Concentrati sul modo in cui l'assenza di un quadro coerente per la gestione delle prestazioni sta influenzando attualmente queste persone. Ad esempio:

• I manager potrebbero sentirsi sopraffatti da valutazioni delle prestazioni non strutturate 
• I dirigenti potrebbero essere più preoccupati per le prestazioni insufficienti del team
• I responsabili delle vendite potrebbero avere difficoltà a portare rapidamente a regime i nuovi assunti senza indicazioni su ciò che rende valido un rappresentante.

Mostra quindi come il nuovo sistema possa risolvere questi problemi, con esempi concreti.

Prossime azioni:

• Presenta i tuoi obiettivi e le prime idee agli stakeholder chiave
• Condividi casi d'uso che dimostrino un impatto reale (ad esempio, ridurre i pregiudizi e migliorare la mobilità interna)
• Ottieni il supporto per sperimentare il quadro con team selezionati

Passaggio 3: individua i ruoli chiave e i percorsi professionali

Non iniziare da ogni ruolo presente in azienda. Concentrati innanzitutto sulle famiglie professionali più critiche o comuni, che di solito sono quelle in cui le lacune nella gestione delle prestazioni risultano più evidenti. 

Da lì, traccia il modo in cui le persone crescono all'interno di questi ruoli. Ad esempio, in Toggl, il percorso professionale nelle operazioni relative al personale va da Assistente a Specialista, poi a Responsabile e infine a Responsabile senior. 

Prossime azioni:

• Decidere quali ruoli o famiglie professionali ad alto impatto affrontare per primi (ad es. successo dei clienti, ingegneria, prodotto)
• Mappare i percorsi di carriera tipici all'interno di ciascuna funzione
• Annotare i principali momenti di transizione, ad esempio da IC a manager o da junior a senior.

Passaggio 4: condurre un'analisi del lavoro e raccogliere contributi

Ora è il momento di analizzare in profondità come si presenta effettivamente una prestazione di alto livello. Puoi farlo parlando con i collaboratori con prestazioni eccellenti, i loro responsabili e i partner interfunzionali.

Esamina le descrizioni dei ruoli, le tendenze emerse dai feedback e i dati sulle prestazioni. Ricorda che stai cercando competenze e comportamenti, non solo risultati.  

Prossime azioni:

• Intervistare 3–5 collaboratori con prestazioni eccellenti per ruolo
• Chiedere ai responsabili che cosa distingue i loro collaboratori migliori
• Documentare i comportamenti, non solo le responsabilità, per ogni ruolo chiave
  

Passaggio 5: costruire il proprio modello di competenze

Raggruppa i risultati in un insieme mirato di competenze. Molte aziende utilizzano una combinazione di:

• Competenze fondamentali (ad es. comunicazione, responsabilità — per tutti)
• Competenze di leadership (ad es. pensiero strategico, sviluppo degli altri — per i manager)
• Competenze specifiche del ruolo (ad es. conoscenza del prodotto per le vendite, controllo qualità per gli ingegneri).

Per ogni competenza, scrivi una breve definizione e collegala ai tuoi obiettivi aziendali. Ad esempio: 

Passaggio 6: aggiungere indicatori comportamentali per ogni livello

Per ogni competenza, descrivi come si manifesta ai diversi livelli, dagli IC alle prime esperienze fino ai leader senior, in modo simile a come una scala di valutazione ancorata ai comportamenti collega i livelli di prestazione a comportamenti specifici.

Questi indicatori aiutano i responsabili a fornire feedback più chiari e rendono esplicite le aspettative di crescita.

Esempio (Leadership):

• Livello IC 3: Condivide le conoscenze e supporta i colleghi
• Livello IC 4: Fa da mentore agli altri e guida piccole iniziative
• Livello IC 5: Definisce la strategia del team e costruisce l'allineamento interfunzionale
  

Prossime azioni:

• Creare 3–5 indicatori comportamentali per livello e per competenza
• Verificarli con esempi reali tratti dai tuoi team
• Raccogliere il feedback di responsabili e dipendenti per assicurarsi che siano utilizzabili
  

Passaggio 7: integrare nei sistemi di gestione delle prestazioni e dello sviluppo

Un modello funziona solo se viene integrato nei sistemi e nelle tecniche di gestione delle prestazioni che i responsabili utilizzano già, come le valutazioni delle prestazioni, i modelli per la definizione degli obiettivi e i piani di sviluppo. Rendilo parte del processo, non un'attività aggiuntiva.

Prossime azioni:

• Aggiornare i modelli di valutazione per includere le competenze insieme ai risultati
• Impostare una scala di valutazione 
• Aggiornare il tuo software per la gestione delle prestazioni in modo che rifletta il nuovo approccio.  

Passaggio 8: formare e comunicare

Assicurati che manager e dipendenti comprendano lo scopo del tuo nuovo sistema, nonché la sua struttura e i vantaggi che offre loro.  

Prossime azioni:

• Organizza sessioni di formazione e crea kit di riferimento
• Condividi comunicazioni interne (e-mail, presentazioni, post sulla intranet) che spieghino il “perché”
• Utilizza esempi reali per rendere il tutto concreto e pratico

Passaggio 9: collegare formazione e sviluppo

Il tuo modello dovrebbe confluire direttamente nei piani di sviluppo. Ad esempio, se qualcuno ottiene un punteggio basso nella “collaborazione interfunzionale”, il suo piano di formazione dovrebbe aiutarlo a migliorare questo comportamento. 

Prossime azioni:

• Collabora con il gruppo L&D per associare le risorse formative a ciascuna competenza
• Crea percorsi formativi consigliati collegati ai risultati delle valutazioni
• Incoraggia i dipendenti a fissare obiettivi sulla base del feedback ricevuto

Passaggio 10: valutare 

Non si tratta di un progetto da fare una volta sola. Il tuo modello deve evolversi con la crescita dell'azienda e le competenze dovranno essere aggiornate regolarmente. 

Prossime azioni:

• Somministra questionari a manager e dipendenti dopo ogni ciclo di valutazione
• Analizza l'utilizzo e gli schemi presenti nei dati delle valutazioni
• Conduci retrospettive annuali con le parti interessate per perfezionare e migliorare il modello

Gestione delle prestazioni basata sulle competenze: 7 migliori pratiche

Abbiamo chiesto ai nostri esperti alcuni consigli su come implementare la CBPM e sulle insidie a cui prestare attenzione. Ecco i loro sette suggerimenti principali:

1. Non crearlo se non hai intenzione di usarlo 

“Crea un modello delle competenze solo se prevedi di utilizzarlo correttamente”, avverte Elliott. Troppe aziende implementano la CBPM “solo per il gusto di farlo”. È un enorme spreco di tempo per tutti: 

“Se crei un modello perché ti sembra qualcosa che dovresti avere, ma lo riempi di etichette vaghe come ‘giocatore di squadra’ o ‘buon comunicatore’ e nessuno lo utilizza, diventa rapidamente privo di significato. Le persone non sapranno cosa ci si aspetta da loro, i manager non sapranno come valutare in modo equo e alla fine l'intero sistema verrà ignorato.” 

Invece, integra il tuo modello delle competenze in tutto il programma dedicato alle persone, dal reclutamento all'inserimento, dallo sviluppo alla promozione. “Questo rende coerente il modo in cui vengono prese le decisioni e chiarisce le aspettative per tutti.” 

2. Mantienilo aggiornato

Elliott sottolinea inoltre: “Come qualsiasi altra cosa in un'azienda, i modelli richiedono manutenzione. Con l'evolversi dei ruoli, anche il modello dovrebbe evolversi. Se non viene aggiornato regolarmente, smette rapidamente di riflettere la realtà del modo in cui le persone lavorano, non è più utile e inizia a essere ignorato.” 

Quindi, con quale frequenza devi aggiornare il tuo modello? West Duffy suggerisce: “Le organizzazioni dovrebbero aggiornare i modelli delle competenze ogni due o tre anni, secondo necessità, per allinearli ai cambiamenti organizzativi.”

3. Descrivi le azioni, non i tratti 

Assicurati di mantenere le competenze collegate ai comportamenti, non a tratti vaghi, avverte Elliott: 

“La ‘collaborazione’, ad esempio, diventa molto più utile quando viene scomposta in comportamenti come ‘condivide informazioni rilevanti’, ‘chiede il contributo degli altri’ o ‘sviluppa le idee dei compagni di squadra’.

Questo tipo di chiarezza rende più facile per i manager valutare le prestazioni e per i dipendenti comprendere cosa ci si aspetta da loro.”

4. Collegalo alle prestazioni, non solo al potenziale

Esiste un rischio concreto che basare la gestione delle prestazioni sulle competenze significhi concentrarsi soltanto sul potenziale di un dipendente, anziché sul modo in cui sta effettivamente lavorando. 

Ad esempio, il fatto che qualcuno sia un comunicatore competente non significa necessariamente che stia utilizzando queste capacità nel lavoro quotidiano.

È una preoccupazione fondata, afferma Elliott. “Di solito dipende da come è scritto il modello. Devi fare attenzione a non  concentrarti gradualmente sul potenziale invece che sulle prestazioni. È qui che possono insinuarsi i pregiudizi. Tuttavia, un modello delle competenze ben costruito evita questo problema concentrandosi su comportamenti specifici, ovvero su cose che puoi effettivamente vedere fare a qualcuno.” 

5. Coinvolgi i dipendenti quando possibile 

«Una breve consultazione iniziale può contribuire molto a creare fiducia, ottenere consenso e rendere il linguaggio pertinente», consiglia Elliott. 

«Verifica che il quadro abbia senso per le persone che lo utilizzeranno effettivamente e sii aperto ai feedback. Alcune organizzazioni prevedono uno spazio in cui i team possono suggerire competenze aggiuntive che riflettano il loro lavoro specifico.» 

6. Supporta i manager con una formazione completa

Saranno i manager a utilizzare il tuo nuovo quadro, e la mancanza di formazione può compromettere seriamente il nuovo approccio.

«Senza definizioni comportamentali chiare, esempi pratici e una formazione adeguata, la coerenza viene meno e la fiducia nel processo scompare», afferma Elliott.

Offri invece ai manager una formazione approfondita sul processo, oltre a una documentazione chiara su come utilizzarlo. Potresti anche organizzare sessioni di calibrazione in cui i manager confrontano le loro valutazioni su come applicano il quadro. In questo modo puoi individuare tempestivamente eventuali incoerenze. 

7. Non utilizzarlo come sostituto delle descrizioni delle posizioni

I quadri delle competenze offrono una panoramica di ciò che ci aspettiamo da una persona a ogni livello all'interno di un determinato team o ruolo», afferma West Duffy. «Tuttavia, non sostituiscono le descrizioni delle posizioni. Le descrizioni delle posizioni dovrebbero essere più dettagliate e sono più facili da aggiornare nel tempo, man mano che cambiano mansioni e ruoli.»

La gestione delle prestazioni basata sulle competenze non è una soluzione miracolosa. Tuttavia, se implementata con attenzione, può apportare la chiarezza, l'equità e la struttura di cui c'è grande bisogno nel modo in cui la tua organizzazione sviluppa le proprie persone.

Se fatto correttamente, il CBPM non migliorerà soltanto le tue valutazioni delle prestazioni. Ti fornirà un linguaggio condiviso per la crescita e aiuterà ogni dipendente a comprendere come si presenta l'eccellenza.

Iscriviti per ricevere altri approfondimenti sulla gestione delle prestazioni

Per rimanere aggiornato su tutte le ultime novità nella gestione delle persone, iscriviti alla nostra newsletter settimanale per i leader delle risorse umane e aziendali. Riceverai tutti i nostri ultimi approfondimenti e le nostre proposte per aiutarti a crescere professionalmente e ad avere un impatto maggiore nella tua organizzazione.