15 migliori pratiche per le valutazioni delle prestazioni + modello

1. Chiarisci cosa vuoi ottenere

Il primo passo consiste nel valutare lo scopo delle valutazioni e chiarire con precisione cosa vuoi ottenere da esse.

Ecco alcuni esempi di domande da porti e di aspetti da considerare per ciascuna:

Servono solo a fornire feedback e indicazioni?

Se questo è ciò che vuoi fare, rifletti su quale feedback sarà davvero importante che le persone ascoltino durante queste valutazioni, concepite come tappe fondamentali ogni 6 o 12 mesi. 

Il feedback regolare non dovrebbe essere rimandato a queste sessioni, ma dovrebbe essere fornito durante i normali incontri individuali che hai con i membri del tuo team.

La cosa peggiore che puoi fare è dire al tuo dipendente: “Ehi, quello che hai fatto 3 mesi fa non andava bene, ma ho aspettato la tua valutazione delle prestazioni per dirtelo e rimproverarti, facendoti ottenere un punteggio più basso.”

Verranno utilizzate per assegnare bonus o aumenti e fornire una valutazione che li giustifichi? 

In tal caso, considera che i dipendenti potrebbero essere particolarmente preoccupati per il loro punteggio e vorranno capire più nel dettaglio perché la valutazione sia quella.

Dopotutto, questo incide sulla loro retribuzione e sul bonus. Vuoi affrontare questa conversazione insieme alla valutazione delle prestazioni o separatamente, dopo la valutazione?

Serviranno a stabilire chi lasciare andare?

In tal caso, considera che stai correndo due rischi principali: 1) un calo del morale, poiché le persone si preparano a quello che equivale sostanzialmente a un’ondata di licenziamenti e 2) una possibile ondata di dimissioni preventive.

Inoltre, come nel caso della fornitura di feedback regolare, rifletti sul motivo per cui questa persona non sia stata lasciata andare prima, quando era evidente che non stava ottenendo buoni risultati.

Vuoi riflettere solo sul periodo trascorso o anche migliorare le prestazioni?

Se vuoi migliorare le prestazioni, dovresti basare la valutazione sul feedback precedente e sulle prestazioni del dipendente durante il periodo oggetto di valutazione; ciò significa che dovresti aver osservato e annotato attentamente le sue prestazioni e aver fornito feedback regolari.

Sulla base di queste due componenti, dovresti preparare la valutazione come una sorta di riepilogo delle prestazioni precedenti, concentrandoti maggiormente sul periodo successivo e su come il dipendente possa impegnarsi per fare ancora meglio.

Per ottenere il massimo impatto, dovresti assicurarti che i suggerimenti per il miglioramento non si limitino a “Ottieni più vendite”, ma si concentrino invece sui punti di forza e di debolezza che hai riconosciuto nel dipendente. 

Un buon feedback motivazionale potrebbe essere formulato più o meno così:

“Sei molto bravo nella conversazione iniziale sui punti critici, dimostrando empatia con i clienti; questo è un tuo punto di forza e i clienti spesso sottolineano quanto siano rimasti soddisfatti delle interazioni con te. Il tuo follow-up non è altrettanto efficace, quindi creiamo una sorta di struttura che ti permetta di sviluppare la capacità di dare seguito alle conversazioni avute, così da concludere la vendita.” 

2. Falle diventare parte della tua strategia per le persone

Il processo di valutazione delle prestazioni dovrebbe essere parte del meccanismo di attuazione di una strategia per le persone, non qualcosa da fare semplicemente perché “lo fanno tutti”.

Per farne una componente della tua strategia complessiva per le persone, devi creare il processo di valutazione tenendo presente il resto della strategia e viceversa.

Ad esempio, quando crei una valutazione delle prestazioni, che impatto ha su assunzioni, inserimento, retribuzione e premi e pianificazione della successione?

A loro volta, in che modo queste componenti influiscono sulla valutazione delle prestazioni, dai voti o dalla scala di valutazione che utilizzi alla frequenza con cui le svolgi o alla loro durata?

Ad esempio, se prevedi di effettuare una valutazione delle prestazioni ogni 6 mesi. Ecco alcuni aspetti da considerare:

• Che impatto avrebbe sul periodo di prova (se lo prevedi)? 
• Tutti la svolgeranno nello stesso momento o dipenderà da quando hanno iniziato? 
• Qual è l'esito della valutazione: promozioni, aumenti, bonus? Ogni 6 mesi o ogni 12 mesi, rendendo una delle valutazioni più simile a un controllo intermedio?
• Se le promozioni avvengono ogni 6 mesi, che impatto ha questo sulle assunzioni e sulla pianificazione delle successioni? Devi farlo più spesso di una volta all'anno? Probabilmente sì.

Se non integri il processo di valutazione delle prestazioni con tutto il resto, prima o poi dovrai occupartene e risolverlo in fretta mentre procedi, il che può far sembrare la tua strategia complessiva scollegata e simile a un semplice esercizio da svolgere per spuntare una casella.

Unisciti alla community di People Managing People per accedere a contenuti esclusivi, modelli pratici, eventi riservati ai membri e approfondimenti settimanali sulla leadership—l'iscrizione è gratuita.

Get Free Access

Have an account? Log In

3. Chiarisci le aspettative sulle prestazioni

“Le prestazioni dovrebbero essere misurate in tre aree: quanto bene un dipendente adotta e dimostra i valori fondamentali dell'azienda, in che misura contribuisce al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'organizzazione e se ha raggiunto o meno gli obiettivi di sviluppo personale che si è prefissato.”—Eveline Brownstein, Direttrice delle risorse umane, Stern Strategy Group

Idealmente, le aspettative sulle prestazioni dovrebbero essere chiarite durante la fase di assunzione, con ulteriori precisazioni durante l'inserimento o ogni volta che un dipendente viene promosso. 

Parlare delle aspettative sulle prestazioni durante la fase di assunzione può sembrare davvero prematuro, ma è il modo principale per assicurarsi che qualsiasi attività di ricerca dei candidati, colloquio e valutazione sia pertinente e corretta.

Le aspettative sulle prestazioni possono essere suddivise come segue:

• Conoscenze, competenze e capacità (KSAs)—sono ciò che il dipendente mette nel proprio lavoro per dare il meglio. Spesso i dipendenti sono forti in una competenza piuttosto che in un'altra, possiedono determinate conoscenze ma devono acquisirne altre nel ruolo, ecc. 
• Risultato—in definitiva, le KSAs dovrebbero portare al risultato. Che si tratti di un prodotto, di una vendita o di un'assunzione dipende dal ruolo e da ciò di cui l'azienda ha bisogno in quel momento. 
• Valori—alcune aziende possono anche scegliere di includere i comportamenti tra le aspettative sulle prestazioni, ma devono essere gestiti con attenzione. Non vuoi valutare i dipendenti in base alla loro personalità, bensì al “come” del loro risultato; ad esempio, se hanno concluso una vendita ma sono andati contro il valore aziendale del lavoro di squadra, cioè se hanno ostacolato un collega nel concludere la sua vendita, questo sarebbe un problema da discutere.

Una volta concordato ciò che è importante, è il momento di formare i responsabili. 

Siediti con il responsabile, esamina tutti questi aspetti e assicurati che la posizione/il dipendente stia effettivamente svolgendo queste, e solo queste, KSAs e producendo questi risultati. 

In caso contrario, la descrizione del lavoro deve essere modificata oppure è necessario un nuovo titolo per valutare il dipendente in modo più accurato. 

Il modo migliore per iniziare è definire le aspettative sulle prestazioni e documentarle. Poi, dopo un periodo stabilito di 3-12 mesi, valuta le prestazioni rispetto alle aspettative. Ripeti il processo e aggiornalo quando necessario, ad esempio in caso di cambiamento di ruolo o promozione.

Consiglio dell'esperto: crea un vero sistema di valutazione per monitorare le prestazioni di determinati ambiti e posizioni, così da poterle confrontare con i nuovi assunti, le valutazioni future, ecc.

4. Coinvolgi direttamente i responsabili

A volte i responsabili vedono le valutazioni delle prestazioni soltanto come un ulteriore onere amministrativo, quindi trova un modo per fare in modo che il processo funzioni anche per loro.

Quale valore aggiunge? In che modo modifica l'idoneità, la forma o la funzione del prodotto? Se la risposta è che non modifica nulla, non riuscirai a motivare i responsabili, perché questo serve a te e non a loro (dal loro punto di vista).

Se il tuo processo di valutazione delle prestazioni promuove il miglioramento continuo, ad esempio attraverso la formazione, puoi presentarlo come il primo passo per fornire ai responsabili più strumenti nel loro arsenale (dipendenti formati) e costruire in questo modo coinvolgimento e partecipazione. 

Dovresti anche aver costruito con i responsabili (o almeno con uno o due di loro) rapporti abbastanza solidi da poter porre loro la domanda in modo diretto e ottenere una risposta sincera. 

Inoltre, dovresti lasciare spazio anche al loro feedback! Per quanto impegno tu possa aver dedicato alla creazione di un ottimo processo di valutazione delle prestazioni, non sai mai da dove possano arrivare idee per migliorarlo.

Alcuni team potrebbero aver bisogno di qualcosa di leggermente diverso da ciò che avevi immaginato. 

Ascolta e agisci (se non intraprendi alcuna azione, non si impegneranno più con te). Se non hai queste relazioni, non preoccuparti! Non c’è momento migliore del presente.

5. Sviluppa una scala di valutazione chiara

Questo può essere un argomento piuttosto controverso, tuttavia è necessario un sistema per valutare le prestazioni e fornire un riferimento sintetico per il futuro.

Alcune aziende scelgono un approccio numerico, mentre altre preferiscono formulazioni più qualitative. Alcune combinano il tutto con una scala comportamentale.

Non esiste una soluzione universale, né una regola empirica secondo cui, ad esempio, i valori numerici siano adatti alle grandi aziende. Devi decidere cosa funziona meglio per te.

Ecco alcune domande a cui rispondere per capire cosa potrebbe funzionare meglio per te. 

• Vuoi valutare solo i risultati/l’impatto o anche altri aspetti?
  • Ad esempio, puoi assegnare ai dipendenti un punteggio per i risultati, un punteggio per le KSA (insieme o separatamente) e poi calcolare la media per ottenere un punteggio complessivo.
• Se introduci una scala numerica con più di 5 livelli, sei in grado di spiegare con sicurezza la differenza tra due punteggi ravvicinati in ogni caso (cioè non solo usando un esempio specifico, ma anche uno generico)?

Consiglio dell’esperto:

• Mantienila semplice!
  • Puoi letteralmente avere 3 punteggi: Al di sotto delle aspettative, Soddisfa le aspettative, Supera le aspettative. Potrebbe essere sufficiente. 
• È possibile aggiungere livelli facoltativi come Significativamente al di sotto delle aspettative ed Eccezionale per individuare i casi estremi, uno dei quali dovrebbe effettivamente comportare il licenziamento. 
• Assicurati che le aspettative rimangano assolutamente chiare per tutto il periodo di valutazione, così da evitare sorprese.

6. Riconosci i risultati alternativi

Abbiamo parlato molto di risultati, impatto, KSA ecc., ma se vuoi costruire davvero un team, ci sono attività che i dipendenti possono svolgere e che non rientrano nelle definizioni rigide indicate sopra. 

Assicurati di evidenziarle, perché alcune di queste azioni possono costituire in parte il collante che tiene unito il team.

Non si tratta, ad esempio, di incoraggiare i dipendenti a rallentare il lavoro o a sovraccaricarsi per svolgere i propri compiti, ma anche di organizzare serate del team e formazione tra team diversi, ecc. 

Non vuoi che una sola persona si faccia carico di tutto per il team, lavorando senza sosta, ma vuoi riconoscere la tua gratitudine per il lavoro “extra-curricolare”. Come sottolinea Elizabeth Harrin, responsabile senior di progetto presso Nuffield Health:

“Usa la valutazione per evidenziare il lavoro ‘nascosto’. In qualità di responsabile di responsabili di progetto, è facile individuare le attività e i progetti principali dei miei colleghi, ed è facile basare una valutazione su questi. 

Ma ci sono molte altre attività che vengono svolte e possiamo usare i colloqui di valutazione delle prestazioni per far sapere alle persone che il loro lavoro è stato notato.

Ad esempio, una delle mie colleghe sta facendo da mentore a un’analista nell’ambito di un programma di formazione della durata di un anno.

I membri del mio team hanno supportato l’aggiornamento dei processi, riscritto modelli e liste di controllo del team e svolto altre attività che non figurano ufficialmente nell’elenco dei loro obiettivi per l’anno. 

Riconoscere questo impegno dimostra che hai notato il lavoro emotivo o le attività volte a rafforzare il morale che mantengono il team efficiente.

Ricorda ai membri del team di annotare i loro risultati durante tutto l’anno. 

Una delle persone che riporta direttamente a me ha ricevuto un bel riscontro sulle sue prestazioni e le ho ricordato di aggiungerlo al suo ‘elenco delle evidenze’ per la valutazione di fine anno. 

Non aveva ancora iniziato a creare un elenco per quell’anno. È qualcosa che faccio per me ogni anno, probabilmente perché la mia memoria non è più quella di una volta e, quando arriveremo al quarto trimestre, non ricorderò le cose positive che ho fatto nei primi mesi dell’anno per raggiungere i miei obiettivi.

Se hai un modello da condividere, invialo all’inizio dell’anno di valutazione delle prestazioni, oppure ricorda semplicemente ai membri del tuo team di iniziare a raccogliere schermate delle belle e-mail ricevute o ad annotare i loro risultati.”

7. Rendi il riscontro pertinente, specifico, concreto e orientato alla crescita

Ciò richiede che i manager siano molto attivi e attenti nei confronti dei loro team. Nota che questo non significa gestire e monitorare ogni dettaglio, ma essere semplicemente molto consapevoli di come sta andando il team.

Nulla può disimpegnare le persone dal processo più che rendere il riscontro generico e vago.

Se dovessi azzardare un’ipotesi, direi che gran parte del disimpegno legato al processo deriva dalla scarsa qualità del feedback. Analizziamo nel dettaglio ciascuno dei punti sopra elencati:

• Rilevante—Parla delle attività che il tuo dipendente ha effettivamente svolto. Come le ha svolte? Dimostragli che presti attenzione e che ti importa. Non parlare in termini generici o limitarti agli aspetti principali.
• Specifico—Un feedback vago come “devi fare meglio” o “lavora più velocemente” distrugge lo slancio e la fiducia come poche altre cose. In quali aspetti è stato lento? Quali erano le tue aspettative e dove le hai comunicate? Come può migliorare esattamente? 
• Attuabile—Questo dovrebbe garantire che il tuo feedback riguardi ciò che è necessario fare e nel momento in cui serve, anziché concentrarsi sulla personalità del dipendente o su qualcosa che non può fare. Ancora una volta, l’esempio del “migliorare” dovrebbe concentrarsi maggiormente su ciò che deve fare esattamente e sulle idee per farlo meglio. 

Incentrato sulla crescita—significa mantenere il feedback focalizzato su un futuro produttivo e su ciò che si può imparare, invece di rimproverare il dipendente per ciò che non ha fatto durante il periodo di valutazione.

Consiglio da esperto

\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e“Le valutazioni costruttive si concentrano su aspetti specifici: ciò che è stato fatto bene, \u003c/span\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003edove c’è spazio per crescere e come raggiungere questo obiettivo. Integrare esempi concreti della vita reale ancora il feedback alla realtà, rendendolo più comprensibile e più facile da mettere in pratica. Ad esempio, invece di dire “Migliora la comunicazione”, un manager potrebbe dire: ‘Negli aggiornamenti sul progetto, aggiungere un breve riepilogo all’inizio aiuterebbe le parti interessate a cogliere rapidamente i punti chiave.’”—\u003c/span\u003e\u003ca href=\u0022https://www.linkedin.com/in/laura-maffucci/\u0022 rel=\u0022noopener\u0022 target=\u0022_blank\u0022\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eLaura Maffucci\u003c/span\u003e\u003c/a\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e VP, Responsabile delle risorse umane presso G-P\u003c/span\u003e

8. Rendi chiari lo scopo e i risultati

Assicurati che sia i dipendenti sia i manager conoscano molto bene lo scopo, l’impatto e i risultati della valutazione delle prestazioni. 

Se un dipendente riceve un punteggio basso, cosa può aspettarsi: un PIP o il licenziamento diretto? Se riceve un punteggio alto, otterrà una promozione o un aumento di stipendio? 

Assicurati di evidenziare tutti questi aspetti sia ai manager sia ai dipendenti e fai in modo che tali informazioni siano facilmente reperibili e accessibili. 

Le valutazioni delle prestazioni possono essere già di per sé un processo ansiogeno: non lasciare che la mancanza di conoscenza del processo diventi un ulteriore fattore di ansia.

9. Crea una cultura più ampia del feedback continuo

In generale, ciò che funziona è che i manager forniscano feedback e coaching regolari. Le valutazioni sono semplicemente un’occasione per osservare la situazione nel suo insieme, riflettere sulle conversazioni passate e pianificare il futuro. Da sole hanno un impatto molto limitato se non si crea una cultura del feedback continuo.

Rhea Shyamkant, Responsabile del personale presso InDebted, lo spiega molto bene:

“La magia non avviene in una singola riunione annuale, ma emerge attraverso un dialogo continuo che trasforma il feedback in progresso concreto:

• Inizia con una curiosità sincera per le aspirazioni e le sfide di ogni persona
• Definite insieme obiettivi significativi che colleghino la crescita individuale a uno scopo più ampio
• Organizza controlli regolari e informali, durante i quali si rimuovono gli ostacoli e si celebrano i successi
• Conduci conversazioni trimestrali per riflettere sui progressi e ridefinire la direzione
• Costruisci relazioni in cui il feedback fluisca naturalmente in entrambe le direzioni

Queste conversazioni creano sicurezza psicologica, permettendo ai membri del team di condividere con tranquillità sia le difficoltà sia le ambizioni. 

Ho visto membri del team che in precedenza erano disimpegnati tornare a vivere il proprio lavoro quando hanno capito che le discussioni sulle prestazioni non riguardano il giudizio, ma la collaborazione nella loro crescita.”

10. Concentrati sulla crescita e sullo sviluppo

Abbiamo parlato brevemente sopra del fatto che il feedback debba essere incentrato sulla crescita, ma volevo dedicargli una sezione a parte perché, almeno per me, la più grande opportunità offerta da qualsiasi valutazione delle prestazioni consiste nell’aiutare il tuo team a crescere e svilupparsi.

Le revisioni delle prestazioni non sono del tutto inutili se il manager si limita a fare il verso e a puntare il dito in faccia a un dipendente, con una raccolta dei suoi fallimenti sullo sfondo. 

Se i dipendenti vedono un percorso davanti a sé e capiscono che i manager sono pronti a percorrerlo insieme a loro, saranno molto più coinvolti.

Se vuoi fare un ulteriore passo avanti, lascia spazio per coinvolgerli anche nella definizione di una parte di quel percorso, dando loro ancora più autonomia sul proprio sviluppo.

Ad esempio, potresti vedere che hanno punti di forza in X, Y e Z, ma la semplice domanda “cosa vuoi fare nei prossimi 2 anni?” può aprire la strada al desiderio di svilupparsi in A e B, rivelando che possiedono già conoscenze di cui non eri a conoscenza.

Dopo la revisione, assicurati di fissare degli obiettivi per dare davvero vita a quanto discusso durante la revisione. Esistono alcune scorciatoie diverse per la definizione degli obiettivi. 

• OKR—utilizzati principalmente per gli obiettivi aziendali, anziché per quelli personali, ma se la persona oggetto della revisione è un dirigente senior, può essere responsabile di un OKR che fa parte del suo obiettivo di sviluppo. 
• PACT—con uno scopo, attuabili, continui e monitorabili. Sono ottimi per sviluppare una competenza o una conoscenza, poiché il processo è continuo
• SMART—specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e vincolati nel tempo. Utili per determinati obiettivi, ad esempio migliorare il modo in cui svolgi X o raggiungere un certo numero di vendite/punti relativi ai ticket risolti. 

Questo approccio è un po' più aperto, ma qualunque cosa tu faccia, non lasciarla in sospeso con un “Lo definiremo nei prossimi X mesi”. Emergerà qualcosa e non tornerai più sull'argomento. 

11. Assicurati che il processo sia conforme ai requisiti legali statali o nazionali.

Sempre più aziende stanno sfruttando una forza lavoro globale, il che dovrebbe aumentare la necessità di tenersi al passo con la legislazione delle diverse giurisdizioni.

“Indipendentemente dal fatto che tu svolga revisioni annuali o verifiche trimestrali, è importante adattare le pratiche di valutazione delle prestazioni alle normative locali e alle aspettative culturali. La non conformità può portare a controversie legali o innescare conflitti interni se i dipendenti percepiscono il processo di valutazione come ingiusto. 

Ad esempio, in Francia, le revisioni delle prestazioni devono rispettare rigorosi standard legali, inclusi criteri obiettivi e riservatezza, mentre negli Stati Uniti le pratiche possono variare da uno Stato all'altro, in particolare per quanto riguarda la documentazione e i diritti dei dipendenti.”—Laura Maffucci, Vicepresidente e responsabile delle risorse umane presso G-P

Se non sei sicuro, chiedi consiglio a una società di consulenza HR locale.

12. Sii sensibile alle differenze culturali

Analogamente a quanto detto sopra, nella gestione di team internazionali i manager potrebbero dover affrontare sfumature culturali e stili di comunicazione diversi, oltre a questioni legali e di conformità locali.

Marina Farthouat, Vicepresidente del personale presso Oyster, suggerisce di creare manuali operativi e fornire una formazione specifica:

“Crea manuali operativi per le conversazioni sensibili alle differenze culturali destinati ai manager, con una formazione specifica su come bilanciare le aspettative relative alle prestazioni con l'umanità, soprattutto in contesti culturali diversi. 

Sviluppa manuali operativi per manager disponibili con licenza libera, contenenti indicazioni dettagliate per conversazioni di feedback costruttivo tra culture diverse. 

Ad esempio, in alcune culture il feedback diretto può essere considerato essenziale, mentre in altre potrebbe essere necessario definire maggiormente il contesto e costruire la relazione prima delle conversazioni di feedback. 

In altre culture, sono necessari elogi e incoraggiamenti prima di condividere qualsiasi feedback costruttivo. 

Questi manuali operativi dovrebbero includere esempi di formulazioni, potenziali difficoltà e approcci adattati alle preferenze comunicative dei diversi membri del team.

Non si tratta di stereotipare le preferenze lavorative delle persone in base alla cultura, ma di adattarsi alle preferenze individuali, riconoscendo al contempo che alcune di esse possono essere comprese attraverso le tendenze culturali.

Qui c'è una grande differenza. Il libro di Erin Meyer, “La mappa culturale”, è utile in questo contesto, ma non è sufficiente. È importante anche andare oltre e aiutare i manager a utilizzare la consapevolezza culturale in modo molto pratico.”

13. Utilizza gli strumenti disponibili

I giusti strumenti di gestione delle prestazioni possono rendere molto più semplice qualsiasi attività, dalla compilazione delle revisioni alla calibrazione dei punteggi fino alla consultazione delle prestazioni storiche, quindi assicurati di utilizzarli.

Un consiglio da professionista è sviluppare prima il processo e poi cercare un sistema in grado di fare ciò di cui hai bisogno  di fare. Le opzioni disponibili sono molte, ma come minimo il sistema dovrebbe includere:

• Possibilità di personalizzare le domande
• Domande con punteggio e a risposta aperta
• Analisi storica delle prestazioni
• Feedback tra colleghi (anonimo o meno)
• Pianificazione delle valutazioni. 

Anche altri strumenti stanno integrando l’intelligenza artificiale per contribuire a mantenere la conformità e garantire valutazioni eque:

“Gli agenti HR avanzati basati sull’intelligenza artificiale possono oggi aiutare le aziende con team distribuiti a livello globale, fornendo in tempo reale linee guida locali pertinenti, leggi sul lavoro e best practice.

Queste tecnologie possono inoltre fornire risorse come FAQ o liste di controllo rivolte ai manager, per garantire che le valutazioni vengano condotte in modo equo e in linea con le aspettative della giurisdizione di riferimento, aiutando le organizzazioni a ridurre i rischi legali e a costruire fiducia tra le diverse aree geografiche.”—Laura Maffucci, Vicepresidente e responsabile delle Risorse umane presso G-P

Nota rapida: assicurati di esaminare e verificare qualsiasi consulenza o sintesi legale ricevuta da un agente di intelligenza artificiale, anche se addestrato esclusivamente sui dati specifici dell’azienda.

14. Incoraggia un’autoriflessione di qualità

Ottenere la partecipazione dei dipendenti al proprio feedback è altrettanto importante. Non lasciare che diventino semplici destinatari passivi del feedback dei loro manager: devono essere partecipanti attivi.

Questo dà loro la responsabilità del proprio percorso e del proprio sviluppo. Dovrebbero essere in grado di riconoscere sia alcune aree di sviluppo, sia di congratularsi per i risultati raggiunti. 

I manager dovrebbero esaminare il feedback che i dipendenti scrivono per sé e assicurarsi che non sia soltanto una formalità utile a spuntare una casella.

Come sottolinea Marge Konvicka, consulente HR presso G&A Partners:

“Nella nostra organizzazione, prima di qualsiasi incontro formale di valutazione, chiediamo ai dipendenti di completare un’autovalutazione incentrata sui loro risultati, sulle difficoltà affrontate e sulle aree di crescita. Anche i manager preparano autonomamente il proprio feedback. 

Una volta presentate entrambe le prospettive, il manager dedica del tempo specifico a incontrare il proprio collaboratore diretto e a discutere apertamente le rispettive risposte. 

Questo scambio reciproco favorisce chiarezza, fiducia e un senso condiviso di responsabilità rispetto agli obiettivi di sviluppo. Trasforma la valutazione da un giudizio a senso unico in un dialogo collaborativo e orientato al futuro.”

15. Sottolinea l’importanza del feedback  a due vie

Tutti hanno qualcosa da imparare e a volte l’apprendimento può arrivare dal basso, non solo dall’alto. 

Offrire ai dipendenti l’opportunità di dare un feedback ai propri manager è uno strumento davvero prezioso per coinvolgerli ancora una volta nel processo di valutazione e dare loro maggiore autonomia. 

Anche loro potrebbero avere idee sulle lacune che il manager deve colmare oppure potrebbero voler elogiare i propri manager per qualcosa che hanno fatto particolarmente bene. 

Potrebbe essere necessario formare i manager su come ricevere il feedback proveniente dai loro collaboratori, nel caso in cui non siano abituati a farlo per via delle precedenti esperienze lavorative. 

Proprio come i manager si aspettano che i dipendenti ricevano il feedback come un dono, anche i manager dovrebbero essere tenuti a ricevere il feedback dei membri del proprio team come un dono. 

Modello di valutazione delle prestazioni

Ottieni il nostro modello di valutazione delle prestazioni!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Iscriviti alla newsletter di People Managing People

Per ricevere ulteriori approfondimenti di esperti sulla gestione delle prestazioni e su altri processi di gestione dei talenti, iscriviti alla nostra newsletter settimanale per professionisti HR e leader aziendali. Riceverai tutti i nostri contenuti più recenti per aiutarti a crescere nella tua carriera e ad avere un impatto maggiore nella tua organizzazione.