Le metriche da monitorare per migliorare la tua strategia di gestione dei talenti
Hai mai sentito la frase: “Si può capire molto di una persona dalle sue scarpe”? Bene, lo stesso principio si applica a qualsiasi organizzazione: si può capire molto di un’azienda e della sua leadership da ciò che viene misurato.
Una volta ricordo di aver chiesto quali fossero le metriche della funzione HR, e mi furono fornite due pagine piene di tassi di turnover suddivisi in dieci modi diversi.
Come mi piace dire, puoi tagliare la mela in tanti modi diversi, ma resta pur sempre la stessa mela! In questo caso, quelle due pagine rappresentavano semplicemente una metrica operativa: il turnover.
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Sebbene sia necessario monitorare indicatori operativi e finanziari, un’azienda non sarà mai in grado di cambiare direzione o trasformarsi se si limita solo a questi parametri.
Se il cambiamento e la trasformazione sono ciò che desideri, devi iniziare a ripensare i tuoi indicatori di performance aziendale affinché possano davvero fungere da volante o GPS, come dovrebbero.
In un articolo di i4cp del 2020, è stato riportato che “le aziende leader riportano ritorni aziendali significativi dai loro investimenti nel benessere, ma meno del 40% di tutte le aziende valuta l’efficacia dei programmi di benessere.”
Questo porta a chiedersi come facciano le aziende, e in particolare le risorse umane, a sapere quando è il momento di cambiare direzione. Se i gruppi HR non misurano le cose giuste, agiscono di fatto alla cieca e le loro decisioni saranno probabilmente basate sul passato anziché sul futuro.
Ho introdotto per la prima volta questo concetto nel mio articolo Come assicurare che gli sforzi di talent management generino un cambiamento sostenibile dove ho indicato che, spostando l’attenzione su indicatori organizzativi anticipatori direttamente collegati alla strategia aziendale, la funzione HR può dare al proprio sistema di talent management la migliore opportunità di successo.
In questo articolo vado oltre e mi concentro su perché e come selezionare le metriche di performance giuste, degne di una funzione risorse umane del XXI secolo.
Da metriche ritardate a metriche anticipatorie
Il ruolo delle risorse umane nelle piccole e medie imprese e nelle grandi aziende è sempre più legato a decisioni guidate dai dati, in particolare nella gestione dei talenti e nella valutazione delle performance.
L’insieme delle metriche o degli indicatori che HR e il top management monitorano rappresenta come definiscono il successo e, di conseguenza, cosa ci si può aspettare dalla funzione all’interno dell’ecosistema aziendale.
Dunque, se ci si aspetta che la funzione HR sia solo un’unità operativa, allora le metriche attribuite alla loro performance dovrebbero essere di natura operativa come, ad esempio, numero di posizioni aperte, numero di promozioni, % di turnover, numero di programmi di formazione completati, % di dipendenti BIPOC, produttività dei dipendenti, ecc.
Tuttavia, sarebbe una grande occasione persa poiché la funzione HR dovrebbe essere tenuta a uno standard superiore ed essere valorizzata per guidare decisioni che abilitano gli obiettivi di lungo termine di un’organizzazione. Le decisioni sui talenti sono prese per incidere sul futuro di un’azienda, non sul suo passato.
Quindi, cosa dovrebbero monitorare le risorse umane?
Una funzione HR moderna dovrebbe disporre di metriche sulla gestione dei talenti principalmente di natura strategica e fortemente concentrate su indicatori anticipatori rispetto a quelli ritardati.
Gli indicatori anticipatori consentono alla funzione di correggere la rotta quando necessario, mentre quelli ritardati sono solo il riflesso di qualcosa già accaduto, senza la possibilità di intervenire.
Ad esempio, la % di turnover è una tipica metrica ritardata che viene calcolata una volta che i dipendenti hanno già lasciato l’azienda.
Inoltre, le risorse umane dovrebbero monitorare l’empowerment o il grado di autonomia dei dipendenti perché costituisce un indicatore anticipatore del rischio che un dipendente possa lasciare: così l’azienda avrà la possibilità di agire in anticipo per prevenire uscite indesiderate.
Non fraintendermi: le metriche operative sono preziose perché permettono alla funzione HR di diventare più efficiente, ma in un mondo di cambiamenti costanti e rapidi, l’efficienza non è più sufficiente per creare un vantaggio competitivo.
Metriche che dovresti monitorare (e come)
Sviluppare il giusto set di metriche è tanto un’arte quanto una scienza.
Primo passo è assicurarsi che le metriche di talent management siano collegate ai risultati strategici dell’azienda.
Secondo passo è selezionare indicatori anticipatori connessi al ruolo della funzione HR in quei risultati strategici, in modo da promuovere un approccio più proattivo che reattivo al cambiamento.
Terzo passo è raccogliere, analizzare e interpretare periodicamente i dati per correggere la rotta quando necessario.
Ora spiegherò questi passaggi un po' più nel dettaglio.
Passo 1: Assicurarsi che le metriche di gestione dei talenti siano collegate agli obiettivi strategici dell’azienda
Facendo ciò, la funzione HR garantisce lo sviluppo del tipo di talento di cui l’azienda ha bisogno.
Per portare a termine questo compito, la funzione HR deve lavorare direttamente con i leader aziendali e avere un’assoluta chiarezza sulla direzione strategica dell’azienda.
Va data enfasi agli elementi abilitanti della strategia in relazione alle risorse umane: competenze, leadership e cultura aziendale.
Ricorda che anche l’insieme di indicatori scelti dovrà evolvere con il raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali.
Passo 2: Selezionare indicatori anticipati che siano legati al ruolo della funzione HR in quei risultati strategici
Dai priorità agli indicatori anticipati rispetto a quelli ritardati. Come abbiamo visto prima, questo approccio promuoverà un processo decisionale più proattivo nella gestione dei talenti.
Per farlo, è necessaria una mentalità orientata al sistema o "upstream thinking". Questa è la parte artistica del processo: saper collegare facilmente i vari elementi e mettere in discussione lo status quo è molto utile.
Inoltre, meno è meglio: seleziona solo una manciata di indicatori davvero rilevanti che ti diano le informazioni necessarie per prendere decisioni tempestive. In ogni caso, non superare mai i cinque-sette indicatori (più avanti ti fornirò alcuni esempi).
Passo 3: Raccogliere, analizzare e interpretare periodicamente i dati.
Lo scopo dell’avere delle misurazioni è prendere decisioni tempestive, ecco perché serve raccogliere periodicamente i dati necessari relativi agli indicatori scelti.
Ma non limitarti a raccogliere le informazioni: portale al livello successivo analizzando e interpretando ciò che ti dicono.
Con l’avanzamento rapido delle tecnologie per le risorse umane, le possibilità sono ormai quasi infinite.
Se i tuoi team stanno impiegando troppo tempo per raccogliere le informazioni, probabilmente stai raccogliendo troppi dati e devi ridurne la quantità.
Scegli una frequenza che abbia senso per la tua azienda e il tuo team HR, abbastanza ampia da includere la variabilità, ma non così lunga da impedire correzioni di rotta. In generale, consiglio una periodicità trimestrale.
Inoltre, assicurati di includere prospettive diverse nell’interpretazione dei dati raccolti. In particolare, invita anche i leader di business insieme agli HR leader: questo favorisce un maggiore allineamento.
Di seguito ti propongo tre esempi illustrativi di metriche strategiche e anticipatrici per un sistema di gestione dei talenti aziendale. Non esiste una soluzione unica per tutti: ogni azienda avrà il proprio insieme di metriche e/o indicatori.
La chiave è assicurarsi che le metriche scelte seguano i passaggi 1-3 illustrati in precedenza.
Metrica uno: Agilità nell’apprendimento
La capacità di apprendimento di un’organizzazione è un indicatore anticipatore della sua capacità di innovare.
In un mondo in cui il ritmo dei cambiamenti è sempre più rapido, l’agilità nell’apprendimento diventa un predittore molto più valido del potenziale dei talenti.
Le possibilità per gli indicatori anticipatori sono numerose, ad esempio:
- Numero di nuove competenze strategiche acquisite
- Percentuale di dipendenti che partecipano a iniziative di raccolta idee
- Rapporto tra competenze strategiche condivise e acquisite (consiglio: completare una formazione dimostra solo l’acquisizione, il vero indicatore di apprendimento è la condivisione delle conoscenze).
Metrica due: Resilienza al cambiamento
La capacità di adattamento di un’azienda è fondamentale per la sua sopravvivenza: per questo l’adattabilità è di natura strategica.
In un contesto aziendale in cui il cambiamento è l’unica costante, è richiesto che i dipendenti sappiano sviluppare resilienza, così il cambiamento diventa parte della vita quotidiana dell’organizzazione e non un insieme di eventi isolati.
In questo senso, ci sono diverse possibilità per gli indicatori anticipatori, ad esempio:
- Numero di richieste per manager del cambiamento dedicati
- Percentuale di leader che abbracciano attivamente la comunicazione del cambiamento
- Rapporto tra leader che condividono insuccessi e leader che condividono solo successi.
Metrica tre: Percorsi di carriera agnostici
Il valore della diversità va oltre l'aspetto fisico dei team. La diversità di pensiero favorisce discussioni aziendali arricchenti e soluzioni ai problemi più solide, portando in definitiva a decisioni più rapide.
Per questo motivo, la diversità è imprescindibile quando si tratta di risultati strategici aziendali. Per sviluppare un pool di talenti diversificato, la funzione HR deve offrire ai dipendenti una vasta gamma di esperienze che vadano oltre i tradizionali percorsi di carriera verticali.
Questo rafforzerà la capacità dei dipendenti di vedere un problema da molteplici prospettive e di mettere più frequentemente in discussione lo status quo. In questo ambito, esistono diverse possibilità come indicatori precoci, ad esempio:
- Indice di mobilità dei talenti (il modo in cui l'azienda misura la mobilità dei talenti sfruttando molteplici fattori)
- Numero di team interfunzionali
- Rapporto tra percorsi di carriera agnostici e percorsi di carriera verticali.
Non restare indietro, guida il cambiamento
Quando si tratta di misurare il successo delle strategie di gestione dei talenti, le aziende devono puntare più in alto rispetto al passato.
Non si tratta solo di coprire posizioni, spostare talenti internamente o garantire elevata produttività, quanto piuttosto degli effetti che queste azioni hanno sui risultati aziendali.
Il talento è la risorsa più critica, e anche una delle più costose, di cui un’azienda dispone per conseguire i propri obiettivi strategici, quindi continuare a misurare il suo successo soltanto in base a indicatori operativi farà sì che il processo di talent management aziendale non centri l’obiettivo.
Nel XXI secolo dovremmo aspettarci di più dalla funzione HR. Dovremmo aspettarci che i CHRO stabiliscano metriche sui talenti direttamente collegate ai risultati strategici dell’azienda e fortemente concentrate su indicatori anticipatori anziché retrospettivi.
La funzione HR dovrebbe essere soggetta a uno standard più elevato e assumere un ruolo di guida nelle decisioni che abilitano gli obiettivi a lungo termine di un'organizzazione. Ricorda, le decisioni sui talenti si prendono per influenzare il futuro dell'azienda e non il suo passato.
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Alcune ulteriori risorse utili:
- People Ops come prodotto
- Gestione delle risorse umane nelle PMI
- Come gestire un progetto di employee journey mapping per migliorare l’esperienza dei dipendenti
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