Come Gestire il Sovraccarico Tecnologico e Favorire l’Innovazione sul Lavoro

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David Rice: Questo episodio è presentato da Sharebite. Vuoi migliorare la cultura aziendale? Sharebite è la soluzione definitiva per i benefit alimentari che aumentano l’engagement dei dipendenti e stimolano la produttività. Inoltre, per ogni pasto ordinato dai tuoi dipendenti, Sharebite effettua una donazione per aiutare chi è nel bisogno. Per saperne di più, visita go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas: Uno dei grandi costi sul lavoro di cui ho già scritto è questa idea di burnout da innovazione, ovvero troppe novità, troppe nuove iniziative, troppi strumenti da gestire. Tutto ciò toglie molto del divertimento e della gioia di imparare qualcosa di nuovo. Il vero rischio è che si passi da qualcosa che può essere davvero energizzante e stimolante a semplicemente un’altra cosa che devo fare, un altro strumento che devo imparare, un altro compito che mi disperde.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Io sono il tuo host, David Rice.

Oggi l’ospite è Eric Athas. È vicecaporedattore, Newsroom Development and Support al The New York Times e sta attualmente scrivendo un libro sulle nostre relazioni con le nuove tecnologie sul posto di lavoro. Parleremo proprio di questi rapporti e di come creare più tempo per l’innovazione in ufficio.

Benvenuto, Eric.

Eric Athas: Ciao David, è un piacere essere qui.

David Rice: Prima di tutto, parlaci un po’ di te, di come sei arrivato a questo punto e cosa ti spinge a esplorare il tema della nuova tecnologia sul lavoro e ad aiutare le persone a utilizzarla al meglio?

Eric Athas: Ho iniziato la mia carriera come reporter. Questo è ciò che mi ha attratto al giornalismo. Ce l’ho nel sangue. È davvero ciò che mi motiva ogni giorno. Ma molto presto nella mia carriera, ho iniziato a capire che la professione e l’industria del giornalismo stavano realmente cambiando, si stavano rompendo e scuotendo sotto i miei piedi.

Come tanti altri settori, le cose stavano cambiando molto rapidamente con l’ascesa di Internet, dei social media e dei dispositivi mobili. E sono stato affascinato da tutto ciò, pensavo: voglio dedicarmi a questo, capire come combinare tutto ciò che c’è di bello nel giornalismo con queste nuove, entusiasmanti tecnologie.

Così ho trascorso i primi anni della mia carriera al Washington Post, dove il mio ruolo era sostanzialmente decidere cosa pubblicare su WashingtonPost.com. Questo mi ha permesso di esplorare ed esperimentare nuovi modi di raccontare storie e fare giornalismo online.

Poi sono passato a NPR e lì il mio compito era capire come trasferire il giornalismo radiofonico su Internet. Era anche il periodo d’oro dei podcast, la nascita di Serial e l'audio che si diffondeva in molti settori e professioni.

Insomma, si trattava sempre di capire come tradurre tutto ciò. Più recentemente, ho passato gli ultimi anni al The New York Times. Qui mi occupo di come reporter e redattori in redazione imparano nuovi strumenti e nuove competenze. Sono stato fortunato perché ho potuto concentrarmi su ciò che mi interessa di più.

È come la sintesi di tutto quello che mi ha sempre affascinato in questi tempi di cambiamento. I cambiamenti nel giornalismo sono stati impressionanti per centinaia di anni. Il modo in cui le persone producevano giornalismo e lo ricevevano non era cambiato, e all’improvviso tutto ha iniziato a cambiare velocemente. Ci sono stati molti aspetti positivi: abbiamo fatto rivivere le storie in modi nuovi, siamo riusciti a raggiungere persone che prima non potevamo. Ma ci sono anche aspetti dell’industria del giornalismo suscettibili alle novità e alla tecnologia che non necessariamente aggiungono valore alla missione principale.

Quindi il mio ruolo, qui e nei precedenti lavori, è proprio cercare come trovare il giusto equilibrio: quali sono gli aspetti tecnologici che possono davvero migliorare il modo in cui produciamo e distribuiamo il giornalismo alle persone? E invece, quali aspetti è meglio evitare?

David Rice: Esatto. È davvero interessante come settore, soprattutto per chi faceva il giornalista tra la fine degli anni 2000 e gli anni successivi: cambiavano tutto rapidamente, pratiche social, tutte le diverse tecnologie che entravano in gioco... È davvero un ruolo affascinante, forse uno dei più coinvolti dai cambiamenti tecnologici.

Eric Athas: In effetti, chi non era dentro non se ne accorgeva affatto.

David Rice: Già.

Vorrei parlare un po’ del libro su cui stai lavorando e alcuni temi che affronti. Siamo in un periodo in cui molta nuova tecnologia entra negli uffici: tutti devono usarla in modi diversi. Pensa a ChatGPT, ad esempio: sembra che ogni volta che esce qualcosa di nuovo, improvvisamente diventi la soluzione a tutto.

Vorrei chiederti di questa ossessione per la novità, perché è una questione più ampia, culturale. Siamo abituati in una cultura dell’ossessione dove ci fissiamo su ciò che è nuovo. Non importa di cosa parliamo, tecnologia, musica, quello che sia, inseguire il nuovo sembra tipico, soprattutto nella cultura americana.

Secondo te, qual è la forza che muove tutto ciò? E quale è il prezzo, invece, in termini di come impariamo e sfruttiamo ciò che già abbiamo?

Eric Athas: Parlando di ossessioni, sono ossessionato da questo tema, tanto che ci sto scrivendo un libro! Ci sono diversi fattori. Uno è psicologico: come esseri umani ci annoiamo velocemente delle cose vecchie. David, se guardi attorno a te, il tuo microfono o altri strumenti che usi da un po’, probabilmente non ci fai nemmeno più caso.

Sono semplicemente lì, li dai per scontati. Poi arriva qualcuno con un microfono nuovo, super scintillante, o un nuovo software che rivoluziona come fai podcast o lavori... E noi siamo programmati per esaltarci per queste novità. C’è anche un flusso costante di novità: nuovi prodotti, tendenze, strumenti.

Mi piace molto analizzare i dati sui brevetti, perché fanno capire l’aumento dell’innovazione. Negli anni ’80 e ’90 venivano concessi decine di migliaia di brevetti ogni anno. Ora si parla di centinaia di migliaia.

Così si vede chiaramente quanto sia aumentato il ritmo dell’invenzione e dell’innovazione. Ovviamente, molte hanno migliorato il nostro modo di vivere e lavorare, ma ce ne sono tantissime. Uno dei grandi costi per il lavoro, come già detto, è proprio il burnout da innovazione, cioè troppe novità, iniziative, strumenti da gestire, che tolgono il piacere di imparare.

Il vero rischio è passare da qualcosa che l’innovazione può rendere energizzante a solo un’altra app da imparare, un’altra cosa che ti fa sentire disperso.

David Rice: Esatto, hai centrato il punto. Anche io ho lavorato in posti dove si introducevano novità così in fretta che non riuscivamo nemmeno a implementare la precedente.

Soprattutto se si trattava di qualcosa di grande, come un tool di project management, veniva lanciato uno nuovo senza quasi aver finito di adottare quello precedente.

Eric Athas: Credo sia successo a molti.

David Rice: Sì, decisamente. Lo stesso vale per i telefoni, no? Esce un nuovo modello ogni due mesi, sembra.

Adesso tutti parlano di automazione e sembra fantastica: ci dicono che libererà tempo per compiti di maggior valore. Ma la verità è che le attività non spariscono: semplicemente cambiano, spesso diventando molto più tecniche.

Quindi, basandoci anche sulle nostre conversazioni precedenti, so che credi che questo abbia un impatto sulla capacità creativa e innovativa delle persone: in particolare il carico cognitivo più elevato di questi compiti operativi. Secondo te, quali sono le maggiori sfide nella comprensione delle richieste che oggi gravano sulle persone?

E come possono i leader liberare le persone per permettergli di svolgere attività più tipicamente umane?

Eric Athas: Ho tenuto recentemente un intervento su questo tema, e ho parlato di come gli esseri umani siano incredibili: una specie straordinaria, capace di adattarsi e prendersi molte responsabilità. Ma abbiamo anche dei limiti, cognitivi e di attenzione.

E il fatto è che, quando li raggiungiamo, non diamo il meglio. Se spingi troppo le persone in una direzione, chiedendo troppo, non riusciranno a esprimersi al massimo, né a svolgere il lavoro che amano.

Un’altra cosa che penso riguarda il giornalismo e il mio lavoro: c’è qualcosa di unico e umano, ovvero i reporter che vanno sul campo, testimoniano gli eventi e poi, attraverso un processo rigoroso, trasformano tutto in una storia credibile, accurata, che racconta la realtà.

Questi sono gli intangibili che stanno dietro ogni storia pubblicata. Lo dico perché, quando il mio team si confronta con l’automazione, si chiede come proteggere quel tipo di lavoro (che è unico per l’essere umano) e invece identificare le parti da automatizzare che non valgono davvero il tempo: immissione manuale di dati, passaggi inutili... tutte cose che tutti dobbiamo fare, e che si possono automatizzare senza togliere il vero piacere e la magia del lavoro.

Cosa motiva le persone a venire a lavoro? Cosa le ha spinte a scegliere quella professione, in ogni settore? Cosa le fa alzare la mattina? Bisogna proteggere questi aspetti, assicurandosi di sfruttare la tecnologia dove può davvero rendere la vita più facile.

Quindi il nostro approccio è molto umano: ci poniamo queste domande ogni volta che introduciamo una nuova tecnologia o iniziativa, per proteggere ciò che è centrale nella professione e ciò che motiva davvero le persone.

David Rice: Ogni ruolo ha richieste operative inevitabili, fanno parte del lavoro. Penso non spariranno mai del tutto. Ma una cosa che hai menzionato è che, se hai successo nell’innovare, di fatto ti carichi ancora più lavoro da gestire. Non esiste una fine dell’innovazione. È proprio la sua natura.

Parlaci un po’ di cosa significa, perché forse avere equilibrio e ritmo nel lavoro operativo permette davvero alle persone di innovare. È questa l’arte della gestione oggi?

Eric Athas: Credo sia una parte importante della gestione perché, se vogliamo che le persone sperimentino e innovino (e ne abbiamo bisogno! Dobbiamo creare una cultura in cui si cerca sempre di migliorare il lavoro tramite nuove idee, strumenti e tecnologie), ci si trova davanti a un paradosso.

Incoraggiando queste dinamiche, le persone iniziano a inventare e sperimentare, e queste prove portano a grandi idee che vengono lanciate e implementate... ma si ha meno tempo e attenzione per continuare a innovare.

Dopo un po’, si accumulano tanti strumenti/novità da gestire che nessuno ha più tempo per sperimentare. Così la cultura che volevamo creare rischia di renderci difficile portarla avanti nel tempo.

A me è capitato: ho lanciato nuovi strumenti che entusiasmano i colleghi giornalisti a The New York Times, ma se sono già troppo occupati tra tool, processi e compiti, anche se vorrebbero imparare, diventare difficile persino trovare tempo e concentrazione.

Come hai detto tu, David, è davvero parte fondamentale della gestione moderna: bisogna prestare attenzione sia alla creazione di nuove cose che alla potatura delle vecchie che non funzionano più, per riaprire spazio e mantenere questa cultura a lungo termine.

David Rice: La prossima domanda è forse esistenziale. Non voglio trasformare i manager in psicologi o detective, ma sono curioso di un aspetto legato agli strumenti e al loro impatto sull’innovazione. L’anno scorso ho scritto un articolo sull’impatto della tecnologia come l’IA sul nostro cervello e sulle possibili conseguenze a lungo termine, specie sulle capacità creative e analitiche.

Quando si parla di innovazione: questi strumenti non rischiano di essere controproducenti? Non è che innovare dovrebbe essere almeno un po’ una lotta, e che da lì nascono le idee migliori? Rischiamo di perdere qualcosa man mano che automatizziamo tutto?

Eric Athas: Ci penso ogni volta che mi compare la notifica che mi chiede: "Vuoi che ti scriva l’email?" A me piace scrivere, e non è qualcosa che vorrei delegare.

C’è sicuramente verità in quello che dici: certi lavori richiedono sforzo e riflessione, e – tornando al punto di prima – rispondono anche alle motivazioni delle persone. Un autore che lavora su un articolo apprezzerà la fatica di passare dalla brutta copia a quella davvero buona.

Questo processo non solo migliora lo scritto, ma rende il lavoro più piacevole. Credo che i leader dovrebbero capire quali parti del lavoro beneficiano di questa fatica creativa e dove invece conviene automatizzare.

Uno studio molto famoso, chiamato effetto IKEA, mostra che diamo più valore a qualcosa che costruiamo da soli. Guardare a questo concetto aiuta a capire nel proprio team: quali cose meritano di essere curate direttamente, perché rendono davvero orgogliosi le persone, e dove invece si può "tagliare"?

Che sia il designer che ama lavorare alla lavagna bianca per migliorare l’esperienza utenti, o il commerciale che adora incontrare i clienti... È sicuramente una domanda da porsi.

E un modo per rispondere è proprio chiederselo ogni volta che si introduce un tool o una nuova automazione.

David Rice: Nel processo di innovazione e collaborazione creativa, tu chiami "debito di processo" il tempo destinato a compiti troppo orientati al processo, che sottrae tempo all’innovazione. Come si può gestirlo per evitare che rallenti la creatività?

Eric Athas: Il debito di processo è inevitabile. Bisogna accettarlo e gestirlo, non cercare di eliminarlo. Nessuno sostiene che ogni processo implementato sia perfetto.

Ci saranno sempre flussi di lavoro difettosi, passaggi o regole che fanno perdere tempo e ce ne accorgiamo spesso solo dopo.

A volte si adottano processi che poi perdono senso. Il New York Times esiste da oltre 170 anni: molte tradizioni, politiche e processi sono stati eliminati perché ormai inutili.

Bisogna essere consapevoli che qualcosa introdotto anni fa potrebbe non servire più, e potrebbe togliere tempo prezioso all’innovazione. Mi piace molto come alcune aziende gestiscono questa cosa. Roblox ha creato "bureaucracy busters": un tool interno dove chiunque può segnalare un processo rotto o inefficiente.

Altri colleghi possono "alzare il pollice" sui processi segnalati: i più votati arrivano alla dirigenza, che valuta se serve cambiarli. Capital One ha un tool simile chiamato "Clearing the Way". Anche lì chiunque può segnalare delle cose.

Adoro questo approccio perché dà il segnale che l’azienda non vuole che tu perda tempo, ma non può sapere tutto. Vuole sentirlo direttamente da te. Anche con semplici sondaggi, ogni mese o trimestre, o anche solo un’email a cui rispondere puoi avviare tutto subito, senza grandi produzioni.

David Rice: Bureaucracy busters, fantastico! Ho lavorato nell’università, l’avrei voluto davvero.

Hai scritto un articolo per l’Harvard Business Review che mi è molto piaciuto. Parli di separare invenzione e ottimizzazione. Capire che il lavoro creativo puro deve essere protetto dalle ambizioni di crescita/ricavi, lasciando il più spazio possibile all’ottimizzazione dopo.

Non è banale. Cosa diresti ai leader che faticano a trovare questo equilibrio?

Eric Athas: È un’idea che ho sentito da Marco Zappacosta, CEO e fondatore di Thumbtack, piattaforma per le riparazioni in casa. Parla di due tipi di lavoro che devono convivere.

E fa un esempio: oggi abbiamo dati su tutto, ed è fantastico. Possiamo costruire il nostro business sui dati, fissare obiettivi, monitorare i progressi... ma a volte rischia di essere un’arma a doppio taglio.

Può diventare un problema se vogliamo che le persone si concentrino sulla creatività: bisogna "liberarle" da metriche e dati, almeno in certe fasi. Marco racconta che nella sua azienda hanno provato a reinventare il business focalizzandosi troppo sulle metriche e hanno ottenuto risultati poco creativi.

Così ha detto al team: mettete da parte dati e obiettivi, vi do solo un’ipotesi e una scadenza, poi costruite. Questo ha liberato la creatività della squadra, che così ha realizzato qualcosa di davvero nuovo e utile ai clienti.

È controintuitivo: oggi siamo ossessionati dai dati e rischiamo di restarne prigionieri. L’idea è che, quando si deve inventare davvero qualcosa di nuovo, bisogna prendersi questo spazio lontano dai numeri. Al contrario, per la routine e la gestione ordinaria, è fondamentale essere operativi e orientati ai dati.

Il mio team ragiona molto su questo, soprattutto nei momenti più intensi della redazione: quando copriamo grandi eventi o elezioni, nessuno può imparare cose nuove, la mente è presa dall’urgenza. In quei casi non è il momento di presentare nuovi strumenti o processi.

David Rice: Siamo quasi in chiusura, quindi voglio darti la possibilità di raccontare dove le persone possono trovarti online e aggiornarsi sulle tue attività e sul libro.

Eric Athas: Ho una newsletter su Substack: iscrivendoti riceverai ogni settimana consigli e riflessioni sulle novità tecnologiche, su come gestirle al lavoro e nella vita.

Analizzo le forze psicologiche che entrano in gioco di fronte alle novità, e come prendersi una pausa e disconnettersi di tanto in tanto. Troverai anche molti spunti della mia ricerca per il libro e aggiornamenti sulle sue uscite.

Basta andare su EricAthas.substack.com. Mi farebbe piacere se vi uniste alla conversazione.

David Rice: Ottimo. Amo questo argomento, penso sia più importante che mai. C’è tantissima fatica in giro: tante persone cercano di tagliare sull’introduzione di novità, perché causa stanchezza.

Si parla di stanchezza da app, ma credo che ci sia una vera e propria stanchezza generale da strumenti e novità continue. Ottimo argomento, davvero rilevante.

Abbiamo una piccola tradizione nel podcast: ora puoi farmi tu una domanda, qualsiasi cosa, collegata o meno al tema di oggi.

Eric Athas: Oggi abbiamo parlato di novità, spesso difficili da gestire. Voglio girarti la domanda: qual è stata per te, David, una nuova tecnologia, un nuovo flusso di lavoro, un nuovo metodo operativo che ti è stato davvero utile e ha avuto valore nel tuo lavoro?

David Rice: Ci sono molte automazioni semplici: ad esempio, notifiche che avvisano le persone del prossimo passaggio in un processo. Prima dovevo taggare, segnalare, ricordarmi a chi toccava. Ora basta premere un tasto ed è tutto automatico.

Mi aiuta molto, perché ho una pessima memoria: dimenticavo sempre a chi spettava il prossimo passaggio o che dovevo fare qualcosa. Ora, con strumenti come Airtable (che usiamo per la gestione dei contenuti), tutto passa automaticamente alle persone giuste.

Non devo più taggare il designer: semplicemente, quando arriva a lui, compare tra le sue attività; lui fa la sua parte e, quando finisce, passa a chi segue. Il sistema mi avvisa quando è il mio turno, senza che nessuno debba mandarmi una notifica.

Questo è molto utile: tutti sanno cosa devono fare, non rischio di dimenticare nulla.

Eric Athas: Ottimo esempio: tutto il tempo ed energia che risparmi nel seguire le persone, ricordare, cercare appunti o inviare messaggi lo recuperi e puoi dedicarlo ai contenuti e alle storie del podcast.

David Rice: Sì, esatto. In questo senso è stato uno strumento utile e prezioso.

Eric, ti ringrazio per essere stato con noi oggi. È stata proprio una bella conversazione.

Eric Athas: Grazie a te, David. È stato un piacere.

David Rice: Cari ascoltatori, alla prossima puntata. Se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe ed iscrivetevi alla newsletter. E fino al prossimo episodio, continuate a godervi i pumpkin spice latte.