Come gestire il sovraccarico tecnologico e promuovere l’innovazione sul posto di lavoro

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Eric Athas: E uno dei grandi costi sul posto di lavoro, di cui ho già scritto, è proprio questa idea del burnout dell’innovazione: troppe cose nuove, troppe iniziative nuove, troppi strumenti da gestire. E questo toglie gran parte del divertimento e della gioia di imparare qualcosa di nuovo. Il vero rischio è passare da qualcosa in cui l’innovazione può essere davvero energizzante ed entusiasmante a un’altra cosa che devo fare, un altro strumento che devo imparare, un’altra attività per la quale sono completamente oberato.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono il vostro conduttore, David Rice.

Il mio ospite di oggi è Eric Athas. È vicedirettore per lo sviluppo e il supporto della redazione al The New York Times e sta attualmente lavorando a un libro sul nostro rapporto con le nuove tecnologie sul posto di lavoro. Parleremo di questi rapporti e di come creare più tempo per consentire alle persone di innovare sul posto di lavoro.

Eric, benvenuto.

Eric Athas: Ciao, David. È un piacere essere qui.

David Rice: Per cominciare, raccontaci qualcosa di te, di come sei arrivato dove sei oggi e di cosa ti spinge ad analizzare il tema delle nuove tecnologie sul posto di lavoro e ad aiutare le persone a gestirlo nel modo giusto.

Eric Athas: Ho iniziato la mia carriera come reporter. È stato questo a portarmi nel giornalismo. Sono giornalista nel profondo. È proprio questo che mi motiva ogni giorno. Ma molto presto nella mia carriera ho iniziato a rendermi conto che la professione e il settore del giornalismo stavano davvero cedendo, aprendosi delle crepe e scuotendosi proprio sotto i miei piedi.

E, come molti settori, le cose stavano cambiando molto rapidamente con la diffusione di Internet, dei social media e dei dispositivi mobili. Ero affascinato da tutto questo e pensavo: è questo che voglio fare. Voglio concentrarmi davvero su come combinare tutte le cose straordinarie del giornalismo con tutte queste nuove ed entusiasmanti tecnologie che stavano emergendo.

Così, all’inizio della mia carriera, ho lavorato al Washington Post, dove il mio ruolo consisteva essenzialmente nel capire cosa avremmo dovuto pubblicare su WashingtonPost.com. Questo mi ha permesso di iniziare a esplorare e sperimentare diversi modi di raccontare storie e produrre giornalismo online.

Poi sono passato a NPR e lì mi sono concentrato sul capire come rendere il giornalismo radiofonico fruibile su Internet. Era anche il periodo dei podcast e della diffusione di Serial e dell’audio in molti settori e professioni differenti.

Si trattava quindi di capire come fare questa traduzione. Più recentemente, ho trascorso gli ultimi anni al The New York Times. Il mio ruolo consiste nel capire come i reporter e gli editor della redazione imparano a utilizzare nuovi strumenti e acquisiscono nuove competenze. Sono davvero fortunato a essere qui, perché è ciò che mi interessa di più.

È una sorta di culminazione di tutte le cose che mi hanno affascinato maggiormente in questi tempi di cambiamento. I cambiamenti nel giornalismo sono stati enormi nel corso di centinaia di anni. I modi in cui le persone producevano e ricevevano il giornalismo erano rimasti sostanzialmente invariati, poi improvvisamente tutto ha iniziato a cambiare molto rapidamente. Penso che ci siano stati molti aspetti positivi: siamo riusciti a dare vita alle storie in modi prima impossibili e a raggiungere persone che prima non avremmo potuto raggiungere. Ma anche il settore giornalistico è stato esposto a nuove tecnologie e a nuove possibilità che non sono necessariamente altrettanto preziose per la sua missione fondamentale.

Perciò il mio ruolo al Times, così come quelli precedenti, consiste nel cercare di trovare questo equilibrio. Quali sono gli aspetti della tecnologia che possono davvero migliorare il modo in cui produciamo il giornalismo e lo distribuiamo alle persone? E quali sono invece le parti da cui forse dovremmo tenerci alla larga?

David Rice: Esatto. È sicuramente interessante, per qualcuno che è stato giornalista alla fine degli anni Duemila e nella prima metà degli anni Dieci, vedere quanto tutto cambiasse rapidamente: le pratiche dei social media e poi tutte le diverse tecnologie che entravano nel panorama. È un ruolo davvero affascinante, perché direi quasi che esistono pochi lavori altrettanto influenzati da tutto questo.

Eric Athas: In realtà non ne ero affatto coinvolto.

David Rice: Già.

Vorrei parlare un po’ del libro a cui stai lavorando e di alcuni degli argomenti che affronti. Viviamo in un periodo in cui molte nuove tecnologie stanno entrando nel mondo del lavoro. Tutti devono utilizzarle in modi diversi. Pensa solo a ChatGPT, giusto? A volte sembra che ogni volta che viene lanciato qualcosa di nuovo, questo diventi la nuova soluzione rivoluzionaria per tutto.

Vorrei chiederti qualcosa su questa sorta di ossessione per la novità, perché è anche un fenomeno culturale più ampio. Penso che siamo molto abituati a una cultura ossessionata, in cui ci concentriamo moltissimo su ciò che è nuovo. Non importa se parliamo di tecnologia, musica o altro: sembra che le persone siano sempre alla ricerca della novità, in particolare nella cultura americana.

Secondo te, qual è la forza trainante di tutto questo? E qual è il costo, in termini di come impariamo e di come sfruttiamo al meglio ciò che abbiamo già a disposizione?

Eric Athas: A proposito di ossessioni, sono ossessionato da questo argomento. Lo trovo affascinante e, come hai detto, ci sto scrivendo un libro. Ci sono diversi fattori alla base. Uno è psicologico: come esseri umani ci annoiamo abbastanza rapidamente delle cose vecchie. David, se ti guardi intorno, le cose che hai intorno, il microfono e tutti gli strumenti, li possiedi da un po’. Probabilmente non presti loro molta attenzione, giusto?

Sono semplicemente lì. Esistono. Sei abituato a loro. Poi arriva qualcuno con un microfono nuovo e brillante che potresti voler comprare, oppure con un nuovo software che ha rivoluzionato il modo in cui produci podcast e svolgi altri lavori, e noi siamo programmati per entusiasmarci davvero. Allo stesso tempo, c’è l’afflusso di cose nuove, sullo sfondo del quale si trova questa vera e propria offensiva di nuovi prodotti, nuove tendenze e nuovi strumenti.

Mi interessa molto analizzare i dati sui brevetti, perché possono aiutarci a capire davvero come si presenta questo aumento. Negli anni Ottanta e Novanta venivano rilasciate decine di migliaia di brevetti ogni anno, il che è già molto. Ora siamo arrivati a centinaia di migliaia.

Si può quindi vedere quanto sia cresciuto il ritmo delle invenzioni e dell’innovazione. E questo ha un costo reale. Ovviamente molte di queste invenzioni hanno migliorato il modo in cui viviamo e lavoriamo, ma sono davvero tante. E uno dei grandi costi sul posto di lavoro, di cui ho già scritto, è proprio il burnout dell’innovazione: troppe cose nuove, troppe iniziative nuove, troppi strumenti da gestire. E questo sottrae gran parte del divertimento e della gioia di imparare qualcosa di nuovo.

Il vero rischio è passare da qualcosa in cui l’innovazione può essere davvero energizzante ed entusiasmante a un’altra applicazione o strumento da imparare e a un’altra attività per la quale sono completamente oberato. Quindi, sì.

David Rice: Sì, hai centrato il punto. So di aver lavorato in alcuni posti in cui adottavamo così regolarmente novità che spesso non avevamo nemmeno fatto in tempo a implementare quella precedente.

Soprattutto se si trattava di qualcosa di importante, come uno strumento di gestione dei progetti. Avevamo appena iniziato a farlo funzionare e già stavamo adottandone un altro.

Eric Athas: Penso che molte persone si siano trovate nella stessa situazione.

David Rice: Sì, assolutamente. Tutti ci si ritrovano con il telefono, no? Sembra che esca un nuovo telefono ogni due mesi.

La grande cosa di cui tutti parlano in questo momento è l’automazione, e sembra fantastica. Ci viene sempre detto che libererà tutti per consentire loro di svolgere attività di maggior valore. Ma la verità è che le attività non stanno necessariamente scomparendo. Stanno semplicemente cambiando, giusto? E in alcuni casi stanno diventando molto più tecniche.

In base alle nostre conversazioni precedenti, so che pensi che questo abbia un impatto sulla capacità delle persone di essere creative e innovative, soprattutto a causa dell’aumento del carico cognitivo legato a queste attività operative. Quali diresti che sono le maggiori difficoltà nel comprendere le richieste che vengono poste alle persone in questo momento?

E come possono i leader liberare concretamente le persone, affinché possano dedicarsi a queste attività esclusivamente umane?

Eric Athas: Di recente ho tenuto un intervento su questo argomento e ho parlato di quanto siano straordinari gli esseri umani. Siamo una specie notevole. Sappiamo adattarci. Possiamo assumerci molti compiti e responsabilità diversi. Ma abbiamo anche dei limiti, sia in termini di carico cognitivo sia di risorse attentive.

E il fatto è che quando raggiungiamo quei limiti non lavoriamo a un livello altrettanto elevato. Se spingiamo troppo le persone in una direzione e chiediamo loro eccessivamente, non lavoreranno nel modo che desideriamo e non riusciranno a svolgere il lavoro che amano.

Un’altra cosa a cui penso è che, nel giornalismo e nel lavoro che svolgo, c’è qualcosa di esclusivamente umano: i reporter sul campo che testimoniano ciò che accade nel mondo. Tornano poi in redazione e c’è un processo rigoroso che prende quelle informazioni e le trasforma in una storia credibile, accurata e capace di riflettere la realtà di ciò che è veramente accaduto.

Questi sono gli elementi intangibili alla base delle storie che pubblichiamo. Lo dico perché, quando il mio team svolge il proprio lavoro e riflette sull’automazione, cerchiamo di concentrarci su come proteggere questo tipo di attività, perché è esclusivamente umano. E quali sono invece gli aspetti del lavoro che non valgono necessariamente il tempo che richiedono e che restano al di fuori di questo tipo di attività? L’inserimento manuale dei dati, i passaggi necessari per completare un’attività, tutte quelle cose che dobbiamo fare e che potremmo automatizzare, preservando però la vera magia e la vera gioia.

Cosa motiva le persone ad andare al lavoro ogni giorno? Cosa le ha portate a scegliere la professione che svolgono, in qualunque settore? Cosa le fa alzare dal letto ogni giorno? E come possiamo davvero cercare di proteggere queste parti del lavoro, sfruttando al contempo l’incredibile tecnologia capace di automatizzare e semplificare la nostra vita?

Il mio team è quindi fortemente incentrato sulle persone: quando introduciamo una nuova tecnologia o iniziativa, ci poniamo domande di questo tipo, assicurandoci di proteggere le parti del lavoro fondamentali per la professione e per ciò che motiva davvero le persone.

David Rice: Ogni ruolo comporta quindi delle richieste operative: sono semplicemente una parte di ciò che bisogna integrare e del nostro lavoro, giusto? Perciò una parte di me pensa che non scompariranno mai del tutto. Ma una delle cose che hai detto è che, se si riesce a innovare, questo porta a ulteriore lavoro da gestire, giusto? Non esiste un punto finale dell’innovazione. È nella sua natura.

Parlaci di questo, perché penso che creare un equilibrio e un ritmo per il lavoro operativo delle persone, in modo che abbiano tempo per innovare, sia forse oggi l’arte della gestione.

Eric Athas: Penso che sia una parte importante della gestione perché, mentre incoraggiamo le persone a sperimentare e innovare, cosa di cui abbiamo bisogno, dobbiamo creare una cultura in cui riflettano su nuovi modi di affrontare il lavoro e su nuovi strumenti e tecnologie capaci di migliorarlo.

Nel mio lavoro mi sono imbattuto in questo paradosso: come hai detto, quando incoraggi maggiormente tutto ciò, le persone iniziano a inventare cose nuove e a sperimentare di più; gli esperimenti diventano ottime idee che vengono lanciate e implementate, lasciando però meno tempo e attenzione per concentrarsi sulle future sperimentazioni e innovazioni.

Dopo un po’ attraversi di nuovo quel ciclo e ti ritrovi con tutte queste novità che hai implementato e lanciato, ma nessuno ha più tempo per sperimentare e innovare. In un certo senso, la cultura che stai cercando di creare può rendere più difficile conservarla e sostenerla.

È successo anche a me. Ho trovato questa situazione in luoghi in cui avevo uno strumento nuovo ed entusiasmante e andavo a parlarne con le persone. I nostri giornalisti al The New York Times sono molto desiderosi di imparare cose nuove. Ma se sono distribuiti in modo eccessivo tra numerosi strumenti, processi e attività, anche se desiderano imparare qualcosa, sarà molto difficile per loro farlo, perché non avranno né l’attenzione né il tempo necessari.

Penso quindi davvero, come hai detto tu, David, che questa sia una parte importante della gestione nel moderno mondo del lavoro: prendersi cura di questo equilibrio e capire che l’innovazione non consiste solo nel lanciare e trovare cose nuove, ma anche nel gestire ciò che viene dopo. In che modo possiamo ridurre i processi e gli strumenti esistenti che non funzionano più? Come possiamo continuare a creare spazio per sostenere questa cultura nel lungo periodo?

David Rice: La prossima domanda ha forse una natura un po’ esistenziale. Non voglio trasformare i manager in psicologi o investigatori, ma sono curioso di qualcosa che riguarda gli strumenti stessi e il loro impatto sull’innovazione. L’anno scorso ho scritto un articolo.

Riguardava l’impatto di tecnologie come l’intelligenza artificiale sul nostro cervello e le conseguenze a lungo termine. Dato che queste tecnologie possono pensare più velocemente di noi e che, in molti modi, probabilmente influenzeranno o avranno un costo reale per alcune capacità che possediamo oggi, soprattutto il pensiero creativo e analitico.

Giusto? Quando si parla di innovazione, mi chiedo se l’uso di questi strumenti non sia in qualche modo controproducente rispetto al nostro obiettivo finale. L’innovazione non dovrebbe essere anche un po’ una difficoltà, dalla quale tendiamo a ricavare le nostre idee migliori? E perdiamo qualcosa quanto più automatizziamo e colleghiamo gli strumenti a ogni aspetto?

Eric Athas: Ci penso ogni volta che compare nella mia posta elettronica quel piccolo messaggio che chiede: vuoi che scriva questa email per te? È interessante, perché ci sono certe cose che, parlando personalmente, mi piace fare e mi piace scrivere; non è qualcosa a cui voglio necessariamente rinunciare.

Penso anche che ci sia del vero in ciò che dici sugli aspetti del lavoro che richiedono un po’ di fatica e di riflessione. Tornando a quello che dicevo prima, bisogna capire davvero cosa motiva le persone e cosa piace loro fare. Uno scrittore che lavora a una storia apprezzerà molto la difficoltà di passare dalla versione mediocre di quella storia a una davvero eccellente.

E questo processo non rende soltanto la storia migliore, ma fa anche sì che la persona apprezzi il proprio lavoro. Credo quindi che i leader debbano capire quali sono le parti del lavoro in cui vogliono conservare quella difficoltà e quel pensiero creativo, evitando di cercare una scorciatoia.

Esiste uno studio molto noto chiamato effetto IKEA. È molto conosciuto e riguarda il fatto che, quando costruiamo qualcosa da soli, tendiamo ad attribuirgli molto più valore. Penso quindi che l’effetto IKEA possa essere un modo per guardare al proprio posto di lavoro e chiedersi quali siano le cose che le persone costruiscono lì e a cui attribuiranno grande valore, e che non vogliamo necessariamente abbreviare o semplificare.

Che si tratti del designer che ama lavorare nello spazio con la lavagna e riflettere su come migliorare l’esperienza degli utenti, oppure del venditore a cui piace uscire e parlare con le persone, intrattenendo conversazioni individuali, è una domanda affascinante che vale la pena porsi.

Un modo per affrontarla consiste semplicemente nel fare questa domanda. Bisogna porsela quando si incontrano automazioni e nuovi strumenti che potrebbero creare scorciatoie nel processo.

David Rice: Nel corso del processo di innovazione e collaborazione, in qualunque processo creativo che si stia monitorando, si finisce per creare quello che definisci debito di processo.

Mi piace questo termine. Si tratta essenzialmente del tempo dedicato a svolgere attività orientate al processo che avrebbe potuto essere utilizzato per l’innovazione, giusto? Spiegaci come possiamo gestire meglio questo debito ed evitare che cresca fino al punto di compromettere la nostra creatività.

Eric Athas: Il debito di processo è inevitabile. E penso che la prima cosa che le persone debbano capire sia che non c’è modo di evitarlo. La strategia non consiste nell’evitare il debito di processo, ma nell’accettarlo e gestirlo. Non credo infatti che qualcuno possa sostenere che ogni processo implementato sia corretto.

Ci saranno difetti nei flussi di lavoro che implementiamo, nei passaggi che introduciamo e nelle politiche che imponiamo alle persone. Quindi il primo punto consiste nell’accettare che introdurremo processi non ideali, capaci di far perdere tempo alle persone. Spesso non ce ne renderemo conto finché non li avremo messi in pratica.

A quel punto potremo guardarli e dire: forse non è il modo migliore per farlo. Il secondo punto è che si può introdurre un processo che sopravvive semplicemente al proprio scopo. The New York Times esiste da oltre 170 anni. Molte tradizioni, politiche e processi sono scomparsi a un certo punto perché avevano esaurito la loro utilità.

Bisogna quindi rendersi conto che qualcosa introdotto da qualcuno alcuni anni fa potrebbe non essere più utile oggi e potrebbe addirittura sottrarre tempo e attenzione preziosi che le persone potrebbero dedicare all’innovazione, alla creatività e all’invenzione. Mi piace molto il modo in cui alcune organizzazioni hanno affrontato questo problema. Roblox ha qualcosa chiamato "distruttori della burocrazia": uno strumento interno che consente a chiunque nell’organizzazione di segnalare un processo che non funziona e che ritiene difettoso.

Gli altri dipendenti possono poi intervenire e votare positivamente la segnalazione, proprio come su Reddit o qualcosa di simile. Le segnalazioni che ottengono il maggior numero di voti positivi arrivano ai vertici, che le esaminano attentamente e possono dire: forse non dovremmo procedere in questo modo; forse il processo di approvazione che richiede a qualcuno di rivolgersi a cinque persone diverse per ottenere un’approvazione gli fa perdere tempo. Capital One ha uno strumento simile chiamato 'Semplificare il percorso' e, allo stesso modo, le persone possono entrare e votare, o meglio, esprimere la propria opinione.

Adoro questo approccio perché rende il processo davvero aperto e comunica anche al luogo di lavoro che non vogliamo farvi perdere tempo, ma non possiamo vedere tutto ciò che fate né individuare tutte le parti che non funzionano. Perciò vogliamo ascoltarvi. Gli strumenti creati da Roblox e Capital One sembrano davvero interessanti, ma si potrebbe fare la stessa cosa con un semplice sondaggio da inviare ogni mese o ogni trimestre, oppure con un’email che chieda: c’è un processo che vorresti eliminare? L’ho appena inviato qui. Esistono quindi molti modi semplici e poco impegnativi per avviare rapidamente questo tipo di iniziativa.

David Rice: Distruttori della burocrazia. Mi piace. Lavoravo nell’istruzione superiore e avrei dato qualsiasi cosa per avere uno strumento del genere.

Hai scritto un articolo per la Harvard Business Review che mi è piaciuto. In esso parli, tra le altre cose, della separazione tra invenzione e ottimizzazione. Bisogna capire che il lavoro di invenzione da zero a uno è esterno alle ambizioni di crescita e di fatturato di un’azienda, lasciando quanto più spazio possibile a quel lavoro che va da uno a dieci e riguarda l’ottimizzazione.

Questo può essere un po’ difficile, giusto? Cosa diresti ai leader il cui focus è sbilanciato?

Eric Athas: È un’idea che mi piace molto e che ho sentito da Marco Zappacosta, amministratore delegato e cofondatore di un’azienda chiamata Thumbtack, un mercato per i servizi di riparazione domestica. Marco parlava di questi due tipi di lavoro, che devono in qualche modo vivere in modi diversi all’interno del luogo di lavoro.

Ha fatto un ottimo esempio: oggi abbiamo la grande fortuna di disporre di dati praticamente su tutto. È una vera benedizione. Possiamo costruire la nostra organizzazione e la nostra attività sulla base dei dati. Possiamo fissare obiettivi, monitorare i progressi verso quegli obiettivi e tutto questo è molto utile. In alcuni casi, però, può anche trasformarsi in una maledizione.

Può diventare una maledizione quando non vuoi che le persone siano ossessionate dalle misurazioni. Vuoi che siano svincolate dai dati e dagli obiettivi, in modo che possano essere creative, creare qualcosa e inventare qualcosa di nuovo. Marco mi ha raccontato una storia sulla sua azienda, che cercava di reinventare il modo in cui veniva gestita.

Il loro primo tentativo era molto orientato ai dati e all’operatività: il team cercava di raggiungere determinati obiettivi. Marco ha detto che il lavoro non era fallimentare, ma non era così immaginativo e fuori dagli schemi come sperava. Allora disse al team: va bene, per un momento dimenticate i dati, le operazioni e gli obiettivi.

Vi daremo semplicemente un’ipotesi e una tappa intermedia. Andate in una direzione separata con quell’ipotesi e costruite qualcosa intorno a essa. Pensate a questo mentre sviluppate il nuovo prodotto. Marco ha raccontato che questo ha davvero liberato il team, permettendogli di pensare in modo creativo e di costruire qualcosa di veramente diverso e molto orientato alle esigenze dei clienti.

È un po’ controintuitivo, perché abbiamo accesso a tutti questi dati e siamo spesso guidati dall’operatività, quindi è facile lasciarsi coinvolgere e fissarsi su di essa. L’idea alla base di questi due tipi di lavoro è che, quando inventi qualcosa di nuovo e cerchi di crearlo, quello può essere il momento giusto per allontanarti dal lavoro operativo. Per le attività quotidiane, invece, vuoi davvero che le persone pensino agli obiettivi e ai dati.

Il mio team riflette molto su questo aspetto con i nostri giornalisti e sulla questione del momento giusto. In una redazione ci sono momenti in cui le persone non riusciranno proprio a imparare qualcosa di nuovo. La loro mente sarà concentrata sulla copertura delle elezioni o sulla grande notizia dell’ultima ora. Quelli non sono i momenti in cui potranno fare un passo indietro e riflettere diversamente sul proprio lavoro.

Cerchiamo quindi di gestire questa situazione e di individuare i momenti in cui, magari, c’è un periodo relativamente tranquillo, durante il quale possiamo parlare di un nuovo strumento o di un nuovo modo di lavorare.

David Rice: Stiamo per concludere. Voglio quindi darti la possibilità di dire alle persone dove possono mettersi in contatto con te e scoprire qualcosa in più su ciò che stai facendo, quando uscirà il libro e tutto il resto.

Eric Athas: Ho una newsletter su Substack e, se ti iscrivi, riceverai ogni settimana consigli e saggi sull’afflusso di cose nuove e su come gestire le novità nella tua vita e sul lavoro.

Quali sono le forze psicologiche in gioco quando incontriamo cose nuove? E come puoi fermarti e disconnetterti di tanto in tanto? Molto di ciò che troverai lì deriva dagli articoli e dalle ricerche che sto realizzando per il libro, oltre ad aggiornamenti sul libro e future notizie al riguardo.

Il sito è semplicemente il mio nome: EricAthas.substack.com. Ci farebbe molto piacere avere nella conversazione chiunque sia interessato.

David Rice: Eccellente. Adoro questo argomento. Penso che non potrebbe essere più importante in questo momento. C’è davvero tanta stanchezza in giro. Ho parlato con molte persone che stanno cercando di ridurre la quantità di novità che introducono, perché tutto questo porta a una sorta di affaticamento.

Abbiamo sentito parlare della stanchezza da applicazioni, ma penso che ci sia una stanchezza generale dovuta ai diversi strumenti e alle diverse cose che dobbiamo utilizzare continuamente. Quindi penso che sia fantastico. È un argomento davvero importante.

L’ultima cosa è che abbiamo una piccola tradizione qui nel podcast: puoi farmi una domanda. Ora voglio passarti la parola. Chiedimi qualsiasi cosa. Può essere collegata a questo argomento, ma non necessariamente.

Eric Athas: Oggi abbiamo parlato delle novità che possono essere destabilizzanti e difficili da gestire. Mi piacerebbe ribaltare la prospettiva e chiederti quale nuova tecnologia, nuovo flusso di lavoro o nuovo modo di operare sia stato davvero utile e prezioso per il lavoro che svolgi.

David Rice: Ci sono molte automazioni semplici, come quelle che servono semplicemente a far sapere a qualcuno che c’è un passaggio successivo nel processo. Prima era come dire: ho finito, e poi dovevi taggare quella persona, segnalarle qualcosa o fare altro. Ora basta praticamente premere un pulsante e tutti gli altri ricevono l’indicazione di ciò che devono fare nel passaggio successivo del processo.

È molto comodo. Lo apprezzo perché ho una pessima memoria e dimenticavo sempre di taggare qualcuno o che dovevo compiere quel passaggio nel processo. Ora gran parte di queste attività è automatizzata: utilizziamo Airtable come uno dei nostri strumenti di gestione dei contenuti per portare avanti il processo.

Non devo mai taggare un designer. Il lavoro passa direttamente a lui e finisce nel suo flusso di lavoro. Lui svolge la propria attività e, quando ha finito, il lavoro passa alla persona successiva. La persona successiva mi tagga per la fase finale, oppure non deve nemmeno taggarmi: il lavoro compare semplicemente nella mia vista con l’indicazione che devo occuparmene.

È comodo. Mi piace. Ho sempre trovato molto utili strumenti di questo tipo perché, come dicevo, o scrivo le cose o me ne dimentico.

Eric Athas: È davvero un ottimo esempio, perché tutto il tempo e l’energia che dedichi a contattare le persone, cercare di ricordare, trovare i tuoi appunti e inviare messaggi ora ti vengono restituiti, e puoi concentrarti sul podcast e sulle storie che stai scrivendo.

David Rice: Sì, assolutamente. In questo senso è stato uno strumento molto utile e prezioso.

Eric, voglio ringraziarti per essere stato nostro ospite oggi. È stato fantastico e ti sono davvero grato.

Eric Athas: Sì, David. È stato un piacere essere qui. Grazie mille per avermi invitato.

David Rice: Bene, ascoltatori, alla prossima. Se non l’avete ancora fatto, visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. Alla prossima, continuate a gustarvi quei caffè latte alla zucca e alle spezie.