Come Guidare Attraverso la Buona Frizione e Rendere il Lavoro Più Facile

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David Rice: Cosa fanno i buoni leader? Come motivano, creano efficienze e collegano i punti per delineare un quadro chiaro e ampio per i loro dipendenti e colleghi leader all'interno di un'organizzazione? La risposta potrebbe essere creare un po' del giusto tipo di frizione di tanto in tanto.

Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice.

Il mio ospite di oggi è Robert Sutton. È uno psicologo organizzativo e professore di scienze della gestione alla Stanford Engineering School. È anche autore di un nuovo libro intitolato "The Friction Project - Come i Leader Intelligenti Rendono le Cose Giuste Più Facili e le Cose Sbagliate Più Difficili".

Esamineremo le idee di buona frizione e cattiva frizione sul posto di lavoro e discuteremo alcuni dei concetti chiave del libro che leader e manager possono applicare per aiutare i propri team a prosperare attraverso la buona frizione.

Quindi, Bob, benvenuto. È un piacere averti qui con noi.

Bob Sutton: È un grande piacere essere qui. Piacere di conoscerti, David.

David Rice: Vorrei iniziare chiedendoti cosa ti ha ispirato a scrivere questo libro. Ne parli nell’apertura del libro, ma per i nostri ascoltatori, puoi descrivere alcune delle cose che hai visto e che ti hanno spinto a sentire il bisogno di scriverlo?

Bob Sutton: C’erano due fattori: uno razionale e uno più emotivo. Quello razionale è che il mio collega, complice, chiamalo come vuoi, Huggy Rao, in questa avventura, abbiamo scritto un libro, oh Dio, la vita scorre veloce, nel 2014 sulla scalabilità. E quindi tutte queste organizzazioni con cui abbiamo lavorato—per citarne alcune, Google ora Alphabet, Facebook ora Meta, stanno cambiando i nomi—sono diventate così grandi.

Salesforce, queste aziende che conosciamo nella Bay Area e che conoscevamo quando erano piccole. E quando parli con le persone che le conoscono da tanto tempo, ti raccontano quanto diventa sempre più difficile portare a termine le cose man mano che le aziende crescono e diventano più complesse. Quindi questa è stata una delle cause che ci hanno portato a scrivere il libro.

L’altro fattore era più emotivo: nelle nostre interazioni con le persone in classe e nelle aziende con cui collaboriamo, solo nelle nostre vite, la gente raccontava quanto fosse difficile portare a termine anche le cose semplici, come camminare nel fango. Io lavoro in una fabbrica di frustrazione.

Ricordo che un manager intermedio ci disse, in sostanza: “Mi sembra di vivere in un mondo di merda e si aspettano che io prenda delle iniziative.” Così ci siamo interessati alle cattive notizie e possiamo parlare delle buone più tardi, ma sono state le cattive notizie a darci la spinta e l’ottimismo ci ha permesso di andare avanti.

David Rice: Quando sentiamo la parola frizione in un senso organizzativo, la maggior parte delle persone si irrigidisce e pensa a quelle esperienze negative di cui stiamo parlando, ma esiste anche una buona frizione che ci aiuta a costruire cose e creare prodotti migliori. Puoi raccontarci un po’ di più su cosa sia la buona frizione e come replicarla quando la vediamo?

Bob Sutton: È qualcosa su cui abbiamo riflettuto molto, continuando con questo tema: quando abbiamo iniziato il progetto, l'idea era che la frizione fosse negativa e, se qualcosa è difficile da fare o se è una lotta o risulta complicata. Ma, poi, abbiamo iniziato a guardare le reali evidenze e ci sono delle cose che DEVONO essere difficili e lente, e ci viene da pensare al concetto correlato che la velocità può essere un nemico.

Per darti alcuni esempi: alcune cose dovrebbero essere difficili e lente, e quando non sai cosa fare come leader di un team, è meglio rallentare, capire che sta succedendo invece che affrettarsi a prendere una decisione. Questo succede continuamente, dove le persone prendono decisioni impulsive di cui poi si pentono, soprattutto se sono irreversibili.

Questo sarebbe un esempio. Ed è positivo rallentare. Un secondo aspetto è la ricerca sulla creatività: la seguo da circa 25 anni e l’evidenza mostra che la creatività è un processo caotico e inefficiente. Viviamo in un'epoca dove esistono ChatGPT e questi grandi modelli linguistici, su cui lavorano da decenni.

Forse succede tutto più in fretta di quanto pensassero, ma anche così sono solo dieci anni più rapidi di quanto pensassi. Quindi la creatività è un processo difficile e, tra le mie frasi preferite del libro, non ci credo neanche io, ma Jerry Seinfeld, il comico, è stato intervistato da Harvard Business Review, che sembra la cosa più improbabile del mondo.

Ma è una intervista divertente e gli chiesero: tu e Larry David facevate tutto il lavoro di scrittura e siete arrivati al punto di dover terminare. Gli domandarono se McKinsey avrebbe potuto aiutarvi. E lui: Chi è McKinsey? Glielo spiegano, e lui risponde: “Sono divertenti?”

Loro dicono di no. E lui: “Allora non li voglio. Il modo difficile è quello giusto. Se lo fai in modo efficiente, lo stai facendo nel modo sbagliato”, e credo che valga in tanti contesti. Non l’ho ancora sentito, ma uno dei libri che adoro, Creatività S.A. di Ed Catmull, che nomino forse come il miglior libro di creatività e business mai scritto, se non proprio il miglior libro business di sempre.

Ed, che ormai conosco da 15 anni, se gli parli di efficienza nella realizzazione dei film a Pixar, proprio non capisce il discorso, perché è una questione irrilevante: per lui si lavora finché il risultato non è “abbastanza buono” e gli standard sono alti. E poi, sempre in quest’area del “muoversi veloce e rompere”, esistono prove che più la cultura aziendale corre veloce e ha fretta, più aumenta la tendenza a imbrogliare.

Lo si è visto con Elizabeth Holmes, dropout della mia università, Sam Baikman Fried, e credo che anche lì c’entrasse con le criptovalute.

Questi sono momenti in cui conviene rallentare e rendere le cose difficili. Ah, e per chi è interessato alle relazioni di lungo termine, sia amorose sia attaccamento emotivo ai team, più le persone lavorano insieme e affrontano difficoltà, meglio è.

Buffett e Munger lavorano insieme dal 1965, e funziona. E la canzone delle Supremes “You Can’t Hurry Love” è empiricamente corretta. Ci sono momenti in cui bisogna rallentare e fare fatica.

E ancora un’ultima cosa (già l’ho detto...), una delle ricerche che mi ha colpito riguarda il “savoring”: molte cose belle della vita—un buon pasto, fare l’amore, scoprire cosa vuoi—se vengono affrettate non sono altrettanto piacevoli.

Quindi l’idea di rallentare e godersi le cose, anche lì serve che siano un po’ inefficienti. Sono le cose che ci hanno colpito: a volte la buona frizione è un vantaggio. Pensiamo spesso al gas e al freno.

A volte bisogna frenare e altre accelerare.

David Rice: Interessante. Perché spesso parliamo di obiettivi, risultati chiave, goal, e via dicendo. In ogni esperienza significativa che ho vissuto la parte importante era il viaggio, non tanto il punto d’arrivo.

Il viaggio conteneva tutto: lezioni, valore, crescita e le cose che ho imparato. È un po’ lo stesso discorso, vero?

Bob Sutton: Mi fa sorridere perché questo è il mio ottavo ebook business, e sì, spero che la gente lo compri. Voglio che ascoltino il podcast e si entusiasmino.

Voglio che lo comprino. Ma prima c’è voluto tempo per amare il processo della scrittura. Ora che devo promuovere il libro, conosco persone interessanti come te, cerco di godermi il percorso: quello che succede, succede. Perché non posso controllare il risultato ma posso controllare un po’ il processo.

Quindi hai ragione.

David Rice: Nel libro definisci i “friction fixers” come custodi del tempo altrui. Questo mi piace molto. In particolare, c’è una sezione in cui parli dei “poser tricks” o azioni vuote che minano la risoluzione della frizione: leggendo sentivo proprio nelle ossa quanti manager scarsi abbiano adottato questi metodi con me negli anni, soprattutto chi cerca qualcuno da incolpare.

Quali sono alcuni esempi memorabili che hai incontrato di questi trucchi?

Bob Sutton: Tu e io siamo stati vittime—e forse anche talvolta perpetratori—di queste cose perché è difficile vivere la vita organizzativa senza farle anche agli altri, magari involontariamente. Sono sicuro di aver sprecato molto tempo ai miei studenti senza volerlo.

Ma mi sono interessato a questo sin dal mio primo business book scritto con Jeff Pfeffer, The Knowing-Doing Gap. Un intero capitolo era sull’uso delle chiacchiere come sostituto dell’azione, o come lo chiamammo alla fine: la trappola del “parlare intelligente”. Il mio interesse nacque dal mio primo lavoro di consulenza aziendale con un top management team.

Molti anni fa (avrà 25 anni). Volavo nel Midwest da questa grossa corporation manifatturiera. Osservavo il senior team al lavoro. Quello che ricordo di più è che prendevano la stessa decisione più e più volte—mettere il nome del prodotto sul prodotto.

Non era una decisione banale, ma dopo tre riunioni mi resi conto che non scrivevano niente. E non iniziavano mai le riunioni chiedendo: “Cos’abbiamo deciso la scorsa volta? E ora che facciamo?” Ho capito che usavano le chiacchiere come sostituto dell'azione.

Dire cose intelligenti in riunione era il modo per farsi strada. E non voglio parlar male dei consulenti manageriali—molti miei amici lo fanno, e anch’io a volte. Ma il fatto che nella direzione ci fossero più ex-consulenti che persone di produzione era collegato.

Perché i consulenti ti danno consigli e poi se ne vanno: è quello che vendono. Così io e Jeff Pfeffer parlavamo della smart talk trap. Poi osservammo che i “fixer” della frizione non sono quelli che chiacchierano su cosa andrebbe fatto, ma quelli che pensano all’implementazione. Non amo la parola esecuzione, mi ricorda solo la pena capitale, ma si riferisce comunque al realizzare cose.

Per questo parliamo della mia amica Becky Margiotta, ufficiale dell’esercito USA, che guidò la campagna che trovò casa per centomila americani senza fissa dimora, la 100,000 Homes Campaign.

C’era una differenza tra chi faceva davvero le cose e chi ne parlava e basta. Li chiamavano “chicken effers”, perché quando Becky era capitano, da lei ci si aspettava che risolvesse i problemi: il colonnello chiedeva “Chi è il pollo?” (chi risolve?). Regalava un piccolo gallo di metallo a chi trovava davvero casa per qualcuno. Invece i “coniglietti di Pasqua vuoti” erano quelli che parlavano e basta. Ecco, per noi risolvere la frizione significa proprio fare, non parlare.

David Rice: Nel libro parli della “piramide dell’aiuto” e nei tre livelli inferiori ci si occupa soprattutto di aiutare le persone a gestire la frizione in modo salutare, mentre i due livelli superiori sono più focalizzati su prevenzione e cura dei problemi di frizione.

Vorrei fare un gioco: ti dico un termine e tu racconti una storia o aneddoto interessante o assurdo sull’argomento. Cominciamo con l’esagerazione esecutiva (executive magnification).

Bob Sutton: Sono stato cresciuto pensando che i leader in cima si lamentano spesso della resistenza al cambiamento.

Magari implementano un progetto di qualità o design thinking e si chiedono come mai non venga seguito. Ma un fatto documentato (vale anche per i babbuini) è che, appena si crea una gerarchia, le persone prestano molta attenzione ai capi perché possono fare bene o male.

Li osservano sempre. Nei babbuini, i membri medi del gruppo guardano l’alfa ogni 30-40 secondi perché può aiutarli o danneggiarli, portargli cibo ecc. Se trasliamo tutto ciò nelle aziende:

Nel libro raccontiamo casi di manager che avviano quasi inconsapevolmente interi movimenti aziendali con una lamentela. Il mio esempio preferito: il CEO di una azienda Fortune 10 appena nominato, a colazione chiede distrattamente dove siano i muffin ai mirtilli.

Nel suo profilo interno vengono segnalati come “piace i muffin ai mirtilli”. Ci sono voluti anni prima che si accorgesse che ad ogni meeting c’erano montagne di muffin ai mirtilli! E a lui nemmeno piacevano tanto. Essere al vertice significa essere ingigantiti oltre misura su cose anche banali.

Molte ricerche si concentrano sulla resistenza al cambiamento, poche sull’esagerazione eccessiva o entusiasmo indiscriminato. A volte chi guida scatena meccanismi che non intendeva neppure attivare.

David Rice: Prossimo: amnesia decisionale.

Bob Sutton: Si tratta della tendenza, in alcune aziende, a prendere una decisione e poi andare avanti come se fosse fatta. Ma riemerge, per due motivi: 1) la gente dimentica, 2) chi non era d’accordo prova a ribaltarla. A volte è lo stesso CEO che, fingendo di essere democratico, torna alla decisione perché non l’ha mai accettata davvero e vuole cambiarla.

David Rice: E infine, “leccare i biscotti”—la mia preferita.

Bob Sutton: Ce l’ha spiegato una nostra assistente alla ricerca, Rebecca Hein. Ora dirige qualcosa chiamato Asana Work Innovation Lab e assume professori Stanford. Quindi ha fatto tutta la strada.

All’inizio le chiesi lumi su certi atteggiamenti e lei disse: “leccare i biscotti”. Chiesi spiegazioni. Mi disse che è un termine usato anche a Microsoft e significa—come fanno i bambini—leccare il biscotto per non farlo prendere ad altri. Prenotare qualcosa a scapito degli altri. Un classico, specie nelle startup: Larry Page, per esempio, era noto per voler intervistare ogni candidato anche quando Google era già a mille dipendenti. All’inizio, quando erano in 300-400, aveva senso; con mille, era un collo di bottiglia. Rallentava tutto, e spesso si perdevano i candidati più ambiti. Quindi “leccare i biscotti” è rivendicare il controllo e diventare il collo di bottiglia, senza che fosse intenzionale.

David Rice: Ottimi esempi.

Bob Sutton: Sì. Devo ammettere che spesso sono stato io a “leccare i biscotti” come co-autore di articoli: sono molto controllante. Povero Huggy, sono sicuro di averlo fatto impazzire 3.000 volte su questo libro: “No, no, no, questo lo scrivo io”. Magari sarebbe stato meglio se avessi evitato di leccare così tanti biscotti in questo libro. Colpevole.

David Rice: Negli ultimi anni abbiamo sentito parlare molto di gerarchie piatte. Io ho lavorato in un’azienda dove hanno appiattito il reparto marketing in soli due livelli causando una confusione totale, soprattutto tra chi si sentiva parte del livello superiore—e invece no.

Era un po’ il discorso “non c’è nulla cui aspirare ora?”. Ma nel libro spieghi che la gerarchia non è solo utile, è inevitabile. Puoi spiegare meglio? E per le startup che ancora possono disegnare la loro gerarchia, che consigli hai per innovare nella struttura?

Bob Sutton: Alcune organizzazioni sono più gerarchiche, altre hanno meno livelli. Non sto dicendo che “più è meglio”. Sto dicendo che un po’ di gerarchia è inevitabile. Esiste moltissima ricerca a riguardo: i ricercatori provano a creare gruppi senza leader, dicendo che tutti hanno pari autorità. Scoppiano conflitti, caos e inefficienza perché si lotta informalmente su chi comanda.

Insomma, la burocrazia è una brutta parola ma, con le persone, bisogna organizzare sottogruppi oltre una certa dimensione, decidere chi comanda per davvero, stabilire delle regole.

Non esistono alternative pratiche per organizzare un gruppo umano. Quindi meglio avere un numero logico di livelli e divisioni ragionevoli, e sapere bene chi decide davvero.

Nel libro e nell’articolo con la Harvard Business Review ne parliamo: i grandi leader non pensano che la gerarchia sia fissa (“comando io sempre” o “delego tutto e quindi nessuna gerarchia”), ma la usano in modo flessibile.

La mia co-autrice Lindy Greer ha studiato 10 startup: i migliori CEO non decidono tutto né delegano sempre, ma sanno quando discutere, raccogliere idee, poi dichiarano una pausa, decidono e fanno partire l’azione.

Uno degli aspetti più importanti: in caso di conflitto serve sapere chi comanda davvero: in questi casi la gerarchia funziona. Se il capo dice “basta litigare, si va avanti”, funziona. Non conosco modo alternativo di organizzare un gruppo umano senza livelli o “ordine di beccata” (come tra i mammiferi). Vorrei fosse diverso, più umano, ma non esistono alternative.

David Rice: Man mano che le organizzazioni crescono si finisce a parlare spesso di collaborazione. Nel libro mi piace molto quando parli di sistemi di interdipendenza: la “reciprocal interdependence”, dove team, silos ecc. devono continuamente aggiustarsi l’uno con l’altro, come una squadra di calcio; e la “pooled interdependence”, dove invece ogni individuo o team lavora separatamente e il risultato si unisce, come una squadra di ginnastica.

A prima vista la seconda richiede meno interazione, ma sembra controintuitivo rispetto alle aziende che da decenni parlano di collaboration come motore dell’innovazione.

Quali sono i vantaggi di questi sistemi e quando usarli?

Bob Sutton: È un problema generale di progettazione. Non sto dicendo che bisogna ridurre sempre l'interdipendenza: quando serve condividere informazioni è essenziale, può anche essere positivo. Ma, infatti, uno dei miei coautori definiva l’interdipendenza così: “le cose non vanno mai come vuoi tu”, proprio come oggi con mia moglie mentre decidevamo se cenare fuori, ordinare a casa o cucinare; io sapevo cosa volevo ma non l’ho spuntata, ed è così anche nella vita lavorativa.

Più c’è interdipendenza, più aumentano i controlli con altri: può diventare un problema. Ti racconto una storia (forse è nel libro, ma è recente): la mia amica Kim Scott, nota per aver scritto Radical Candor, ha lavorato in grosse aziende e raccontava come da Google (500 mail al giorno da diversi gruppi) passò ad Apple.

Apple è famosa per la segretezza, si dice sia “silenziosa dalla paura”. Persino a pranzo puoi stare solo col tuo gruppo. Diceva che lì riceveva cinque email al giorno, al massimo tre, solo dal suo team. Era incredibile quanto lavoro riuscisse a fare perché non doveva occuparsi di tutto. A Google nessuno capiva il concetto di “restare nella propria corsia”, ad Apple è la norma.

Una volta uno dei primissimi dipendenti Apple, Chris Espinoza (il numero 8, lo è ancora: iniziò come studente liceale), spiegava che può accedere solo al 5% degli spazi: la segretezza è massima. Eppure Apple funziona bene e non ha una cultura disumana. Quindi esistono soluzioni diverse che riducono la frizione.

David Rice: Due consuetudini finali: vorrei darti l’opportunità di raccontare dove si può acquistare il libro e dove trovare informazioni su di te.

Bob Sutton: Il libro The Friction Project si trova facilmente. Il modo migliore per contattarmi è su LinkedIn oppure dal mio sito bobsutton.net, ma su LinkedIn sono molto attivo. Non so quale sia il futuro di Twitter/X, lì ho 60 mila follower di cui almeno due terzi credo siano bot stranieri. Comunque, sono attivo anche lì e sto imparando a usare Threads.

Ma la piattaforma migliore ora è LinkedIn, dove sono presente.

David Rice: Poi, abbiamo la tradizione che il nostro ospite può farmi una domanda. Tocca a te!

Bob Sutton: Domanda: hai passato alcuni anni nel “corporate America”. Se potessi tornare indietro e dare un solo consiglio a te stesso a 25 anni, cosa diresti?

David Rice: Non parlare se non hai nulla da aggiungere, specialmente nei primi cinque anni. Sii la “mosca sul muro”, osserva e impara. Perché spesso ci si sente costretti a parlare in riunione, e così si finisce ad aprir bocca solo per dire qualcosa che non ha valore. Direi a me stesso di evitare questa abitudine e stare sereno nel silenzio.

Bob Sutton: Conosci Dan Lyon? Era il “fake Steve Jobs”, scriveva per Silicon Valley, ha scritto vari libri. L’ultimo si chiama STFU: dice che parlava troppo e aveva bisogno di stare zitto. E, giusto per editorializzare, raramente cito il suo nome, ma penso che anche Elon Musk beneficerebbe dal seguire questo consiglio, ne trarrebbe giovamento lui stesso ed anche il prezzo delle azioni Tesla (lasciamo stare Twitter/X).

David Rice: Bene, abbiamo esaurito il tempo per oggi. Grazie Bob per essere stato con noi.

Bob Sutton: Finalmente, abbiamo tempo per stare in silenzio. Grazie mille. È stato bello parlare con te, David.

David Rice: Assolutamente. E a voi ascoltatori: se volete rimanere aggiornati su tutto ciò che riguarda le persone, le operations e le risorse umane, e non siete già iscritti alla nostra newsletter, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi.

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