Come guidare nei periodi di cambiamento e favorire la collaborazione del team

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Julie Williamson: I leader devono iniziare da sé stessi, devono capire come devono guidare in modo diverso prima di cercare di cambiare il modo di agire degli altri. E la collaborazione ne è un ottimo esempio. È semplice, accessibile. Molte organizzazioni affermano che dovremmo collaborare di più, ma i leader non cambiano i loro comportamenti in modi che ispirano e fungono da modello per gli altri.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono il vostro ospite, David Rice.

La mia ospite di oggi è Julie Williamson. È Managing Partner & CEO di Karrikins Group ed è una rinomata opinion leader e relatrice sulle sfide della leadership. Parleremo di dove la leadership sta venendo meno e di come guidare meglio organizzazioni e team durante periodi di cambiamento.

Julie, benvenuta.

Julie Williamson: Grazie per l'invito, David.

David Rice: Bene. Iniziamo: raccontaci un po' di te, come sei arrivata dove sei oggi e cosa ti spinge la mattina a uscire e parlare di leadership?

Julie Williamson: Sì, grazie. Dico sempre che ho iniziato la mia carriera nell'industria della comunicazione con l'emergente settore dei telefoni cellulari negli anni Novanta ed era tutto imperniato sulle persone che parlavano con altre persone, giusto?

Come connettere le persone? Poi sono entrata nell'ambito strategia e trasformazione nei primi anni Duemila. Anche quello serve a connettere le persone e a farle comunicare. Poi ho avuto un'epifania dove ho pensato: ok, ho una laurea in sistemi informativi e un MBA in finanza.

So, insomma, come funziona il business, giusto? Ma in qualche modo il business non funziona. Le persone non si connettono e non fanno ciò che devono per realizzare obiettivi e aspirazioni strategiche. Così sono tornata a studiare e ho conseguito un dottorato in scienze sociali. Ho dunque fatto una svolta rispetto al tradizionale background di consulenza aziendale e ho davvero aperto il mio mondo a tutto un nuovo linguaggio, una nuova serie di domande su come aiutare organizzazioni e persone a fare di più e meglio insieme. Ed è questa la domanda che da 10 o 15 anni continua a guidare la mia carriera. E penso che lo sarà fino alla fine della mia carriera, tra qualche anno.

Quello che mi tiene sveglia di notte è rispondere a quella domanda: come aiutare le persone a fare di più, meglio, insieme? E in particolare, come aiutare i leader a ispirare questo nei loro team?

David Rice: Assolutamente. È proprio questo il punto su cui voglio soffermarmi ora. Perché, come ci siamo detti anche questa settimana, abbiamo iniziato con l'idea di un gap di fallimento nella leadership, in particolare il fallimento nel supportare la collaborazione.

Abbiamo innumerevoli leader che affermano di dover riportare le persone in ufficio per farle collaborare. Quello che non sentiamo è il riconoscimento da parte dei leader del loro ruolo nel creare il cambiamento necessario a coltivare ambienti collaborativi. Parlaci di come vedi formarsi questo gap e cosa si può fare per colmarlo.

Julie Williamson: Sì, noi diciamo che il gap di fallimento è il luogo dove le buone idee muoiono. E comunque, ogni essere umano al mondo si è trovato almeno una volta nel gap di fallimento, giusto? Abbiamo tutti detto: dovrei mangiare più insalata e meno pizza. Ma poi non lo facciamo, vero? È un'esperienza comune, ma quello che succede al lavoro è che i leader dicono: dovremmo ripensare i nostri prodotti, aprire un nuovo mercato o diversificare i ricavi, qualsiasi cosa.

E poi non fanno il lavoro necessario per arrivarci. Questo è molto pericoloso per le aziende che rimangono nel gap di fallimento. Quindi diciamo che i leader devono partire da sé stessi. Devono capire come devono guidare in modo diverso prima di cercare di far cambiare atteggiamento agli altri. E la collaborazione è un esempio perfetto. È facile, accessibile. Molte organizzazioni dicono che dovremmo collaborare di più, ma i leader non cambiano i loro comportamenti in modo da ispirare e fungere da modello per cui gli altri inizino realmente a collaborare. Hai menzionato lo smart working contro il lavoro in ufficio. Penso che sia un ottimo esempio.

I leader arrivano in ufficio e poi chiudono la porta perché non vogliono essere disturbati. Questo di certo non facilita la collaborazione. Dall'altra parte, nelle call remote, non si presentano bene: non hanno sistemato la luce, l'audio, niente.

Ed è il 2024, ormai sono quattro anni che lavoriamo in modalità virtuale. E ancora non si presentano bene in quell'ambiente in modo da favorire realmente la collaborazione. Inoltre, non fanno domande ai membri del team tipo: con chi altro hai parlato di questo?

Quali altri impatti ci aspettiamo che deriveranno da questa decisione per tutta l'azienda? E come gestiremo questa cosa? Non fanno queste domande. Quindi i leader, secondo me, devono guardarsi in modo critico se vogliono promuovere la collaborazione e superare il gap di fallimento legato a essa.

David Rice: Già. Sembra che i leader vogliano la trasformazione, ma non necessariamente, come hai detto tu, non vogliono realmente guidarla oppure l'entusiasmo c'è all'inizio ma poi si spegne rapidamente. E se penso a un CEO, penso che non sia un lusso che possa permettersi.

Come inviti i leader a sporcarsi le mani durante un cambiamento trasformativo e non solo delegare? Sappiamo che una delle qualità di un buon leader è la capacità di delegare, ma arriva il momento in cui devi anche essere coinvolto e dare il buon esempio.

Julie Williamson: Cento per cento. Amo questa domanda, David: come fanno i leader a calarsi davvero in quello spazio? Noi diciamo spesso che le strategie falliscono mentre i leader sono impegnati a fare cose molto importanti. I leader dicono: "Sono molto importante, sto facendo cose molto importanti".

Eppure non seguono le strategie che hanno messo in campo e che hanno dichiarato essere le più importanti per l'azienda. Credo che i leader debbano collegarsi in modo molto visibile e frequente a qualunque sia la trasformazione o la strategia e farlo in modo da coinvolgere anche gli altri.

Non possono semplicemente supporre che, avendo mandato una presentazione in Powerpoint, tutti sappiano cosa fare. Devono partecipare attivamente al processo, sporcarsi le mani, essere coerenti, usare il linguaggio giusto e mostrare come stanno cambiando il loro modo di fare leadership mentre chiedono agli altri di cambiare il loro modo di lavorare.

David Rice: Una cosa che mi interessa, e so che ne hai parlato in precedenza, riguarda la politica organizzativa, giusto? È semplicemente la realtà: basta mettere insieme abbastanza persone e diventa parte integrante. Ma molti, me compreso, sentono parlare di politica organizzativa e pensano in automatico a qualcosa di negativo.

Si ripensa alle esperienze negative che molti hanno avuto, a volte anche molto dure. Ma non è sempre così. Vi sono modi in cui la politica può avere effetti positivi e portare al cambiamento. Spiegaci meglio questo aspetto e come può aiutare l’allineamento strategico nella leadership.

Julie Williamson: Guarda, mi piace dire, David, che la politica organizzativa sono solo persone che si comportano da persone. Siamo tutti umani. Anche nel Karrikins Group, che è una piccola azienda, abbiamo dinamiche politiche: il potere posizionale, tutte queste cose intervengono su come prendiamo decisioni, su dove decidiamo di investire tempo ed energie discrezionali e su quali attività lavoriamo come esseri umani.

E questo succede su scala molto più ampia nelle grandi aziende. Quindi la domanda è: come puoi sfruttare la politica, comunque tu la definisca, per aiutare le persone a investire il loro tempo e la loro energia discrezionale nel modo giusto e non invece lasciarle andare in direzioni che vi bloccano o vi mantengono in un vicolo cieco o in una situazione indesiderata?

Io incoraggio davvero i leader ad abbracciare la realtà che la politica ci sarà sempre, perché le persone sono persone. Come puoi renderla trasparente? Come puoi renderla visibile? Come puoi lavorare con essa invece di combatterla? Diventa quasi una sorta di "judo della leadership": come accelerare il cambiamento sfruttando il potere che la politica può offrire.

David Rice: In effetti la politica entra nella conversazione sul cambiamento. Si finisce spesso per dire: "Tizio ha troppo potere e per questo si fa questa scelta" o "ha più influenza".

Leadership del cambiamento e gestione del cambiamento non sono la stessa cosa. Ma sono entrambe competenze fondamentali. Quali sono le capacità che un leader deve avere per eccellere in entrambe? E che consigli dai a chi vuole acquisire entrambe le competenze?

Julie Williamson: Amo questa domanda, David, perché l'idea che la leadership del cambiamento e la gestione del cambiamento siano cose diverse è molto importante nel lavoro che facciamo. E penso che per gran parte del tuo pubblico sia un concetto cruciale. Essere un buon sponsor del cambiamento non basta. Quello è gestione del cambiamento, non leadership del cambiamento.

Essere sponsor è nella gestione, devi mandare le email, presentare i punti chiave durante le assemblee aziendali, destinare fondi per la formazione del personale, assicurarti che tutti facciano quanto necessario.

Ma per guidare il cambiamento, torno a quel concetto: inizia da te. Come leader, come puoi imparare un nuovo linguaggio del business? Quali sono i nuovi KPI, i nuovi modi di lavorare che devi dimostrare visibilmente?

E questo può scuotere le dinamiche politiche: quando si iniziano a fare nuove domande e ad agire in modi diversi si vedono cambiamenti nelle strutture di potere dell'organizzazione. A volte l'organizzazione reagisce in modo molto forte, cercando di mantenere le strutture attuali perché è territorio noto.

Quindi, se vuoi guidare il cambiamento, devi abbracciare tutto questo, fartene carico e capire come dimostrare visibilmente la tua leadership nel nuovo ambiente trasformato. Comincia da lì, prima di chiedere agli altri di cambiare.

La gestione del cambiamento è rivolta agli altri. La leadership del cambiamento a come tu cambi te stesso.

David Rice: È interessante perché probabilmente per tanti leader sembra controintuitivo, giusto?

Parlavamo di "sporcarsi le mani", ma sembra quasi in contrasto con avere quella che si chiama la visione dall'alto e mantenere il focus sulla visione d'insieme. Ho visto che hai pubblicato qualcosa su LinkedIn proprio sui diversi stili tra chi è bravo a zoomare nei dettagli e chi invece vede il quadro generale. Dicevi di appartenere alla seconda categoria ma sottolineavi l'importanza di ricordarti di entrare nei dettagli, ascoltare e rispettare chi è naturalmente portato a quello.

Credo che molti leader abbiano difficoltà a non perdersi nella visione d’insieme. È difficile, perché se vedi solo quella diventa tutto ciò che noti. Quali consigli dai per aiutare un leader a focalizzarsi anche sui dettagli e ad ascoltare chi li sa cogliere meglio?

Julie Williamson: David, magari ti racconto una storia molto breve: all’inizio della mia carriera lavoravo nell’industria dei telefoni cellulari.

All'epoca dovevamo introdurre un nuovo sistema operativo per gli operatori del servizio clienti. Queste persone erano abituate a lavorare solo con la tastiera, digitando alla velocità della luce negli anni Novanta — davvero, nessuno usava il mouse, ma noi invece lo usavamo nello sviluppo. Così passiamo a un nuovo sistema, entusiasti perché era tutto diverso come look, rivoluzionario per chi rispondeva al telefono, ma obbligava a usare il mouse per muoversi tra i campi.

Un disastro. Gli operatori avevano le mani fisse sulla tastiera e navigavano i campi a memoria. Questo è il dettaglio! Ma da lontano pensavamo: che bello, un aggiornamento totale da un sistema vecchio a uno nuovo. Non mi serve come persona orientata al quadro generale sapere esattamente cosa cambia nello spostare le mani dalla tastiera al mouse, ma devo apprezzare che a livello di dettaglio quella scelta crea problemi enormi a chi lavora realmente sul campo.

Quindi il passaggio dal quadro generale ai dettagli e viceversa, come leader, è fondamentale.

Non devi sapere come risolvere ogni dettaglio o conoscere tutti i tempi tecnici delle operazioni, ma devi riconoscere quei problemi come reali. È importante capire e rispettare i dettagli senza farsi completamente assorbire da essi.

David Rice: Parliamo di grandi decisioni: recentemente ti ho sentito dire che non si troveranno mai abbastanza dati per prendere decisioni strategiche davvero prive di rischio. Spesso si cade nella paralysis by analysis, si vuole che i dati dicano tutto e si cercano tutte le angolature, sia il quadro generale sia il dettaglio.

È complicato. E a un certo punto ci si rende conto che i dati non raccontano tutta la storia, e in realtà questa è una cosa positiva: significa che la leadership ha ancora un ruolo insostituibile. Ma bisogna conoscere le persone e ascoltare anche l'intuizione.

Allo stesso tempo, la sindrome dell’impostore è dilagante anche tra i leader. Che consiglio dai per superarla e prendere decisioni che implicano tanti dati, molteplici visioni e un certo livello di rischio organizzativo? Come affrontarlo con fiducia?

Julie Williamson: Sì, mi piace molto questa domanda, David: come superare l’ansia che si ha quando si prendono decisioni importanti e non si è certi al 100% del risultato, con così tanto in gioco. Alcuni leader che seguiamo devono generare miliardi di fatturato o prendere decisioni su prodotti cruciali.

Ricordo bene, come consulente strategica, che spesso le aziende dicevano: "Abbiamo bisogno di qualcosa di innovativo!" e poi quando lo proponevi rispondevano: "Ma dov’è che ha già funzionato almeno tre volte?". Ma se è nuovo… non può esistere il dato. Non si trovano quei riferimenti. E questa idea della sindrome dell’impostore, innanzitutto, personalmente non amo il termine perché patologizza una sensazione umana normalissima: avere ansia quando si prendono decisioni importanti. Bisogna accettare che un po’ di ansietà è normale.

Se non vi è almeno un po’ di ansia, probabilmente la decisione non è così ambiziosa. Forse non stai osando abbastanza. Quindi: raccogli tutti i dati ragionevoli a disposizione, ascolta i tuoi collaboratori riguardo alla direzione che vuoi prendere, poi decidi e vai avanti, sapendo che potrai migliorare e correggere strada facendo.

Consiglio sempre ai leader bloccati nel ciclo eterno del "voglio altri dati": fai il prossimo passo. Non sarà l’ultimo, c’è una differenza tra la prossima mossa e quella definitiva. Fai il prossimo passo, decidi, percorri quella strada e scopri che cosa succede. Bisogna trovare in sé il coraggio di farlo.

David Rice: Ottimo. È un consiglio davvero utile.

Prima di salutarci, ci piace sempre fare un paio di cose. La prima è dare all’ospite la possibilità di farsi conoscere un po’ di più e di raccontare dove può essere trovato o contattato.

Julie Williamson: Sì. Siamo online su karrikinsgroup.com e abbiamo anche un canale YouTube. Basta cercare Karrikins, oppure il mio nome su LinkedIn. Mi piacerebbe davvero salutare chi ci ascolta e sapere cosa stanno facendo, soprattutto rispetto all'allineamento dei leader su grandi progetti e obiettivi strategici. È ciò che facciamo meglio.

David Rice: Ottimo. E l’ultima cosa che facciamo sempre prima di chiudere è dare all’ospite la possibilità di farmi una domanda, qualsiasi cosa tu voglia, non deve essere collegata a ciò di cui abbiamo parlato oggi.

Julie Williamson: David, mi piacerebbe sapere da te: qual è stato l’ultimo contenuto multimediale che hai acquistato, che sia musica, libro, podcast o altro? E perché proprio quello?

David Rice: È stato il mio abbonamento a The Atlantic. Amo lo stile di scrittura di quella rivista ed è questo il motivo principale: adoro le storie lunghe e approfondite.

Mi piace come riescono ad approfondire argomenti complessi e a unire vari tipi di media. Da persona che crea contenuti, ho molta stima di questo: raccontare storie complesse in diversi formati e mantenere ancora un grande rispetto per la parola scritta.

Non troverai mai qualcosa di generato da ChatGPT su The Atlantic, capisci? È tutto davvero pensato e ben costruito, credo sia una rivista brillante. Il prossimo acquisto sarà l’abbonamento ad Athletic. Sì, quello è il prossimo in programma.

Julie Williamson: Sì, bello. Anche io condivido il rispetto per i contenuti long form, quindi ti capisco bene.

David Rice: Il dettaglio del giornalismo e la capacità di ricercare insight è incredibile. Comunque, questo è tutto per oggi. Grazie davvero per essere stata con noi e per aver condiviso il tuo punto di vista e la tua esperienza.

Julie Williamson: Sì, grazie mille per avermi invitata.

David Rice: Bene ascoltatori, se non l’avete ancora fatto visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. Riceverete il podcast, tutti i nostri articoli, approfondimenti, report e molto altro - direttamente nella vostra inbox. Da non perdere.

E fino alla prossima volta, scappate dall’afa estiva e cercate l’aria condizionata, perché lì fuori fa caldo.