Da Impauriti a Prosperi: Come Guidare con Fiducia nell’Incertezza

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Vanessa Akhtar: Per me, la cosa più importante è che essere un leader non è una questione di posizione. Sì, esistono ruoli di leadership posizionale, ma davvero chiunque, indipendentemente da dove si trovi, può essere il suo primo giorno di lavoro appena uscito dall'università, oppure potrebbe essere l’amministratore delegato. Hai l'opportunità di essere un leader. E ciò significa davvero pensare a come potrebbe essere il futuro, trovare opportunità che possiamo cogliere per fare le cose in modo diverso, per farle meglio, aiutare davvero le altre persone a capire come potrebbe essere quel futuro e ispirarle a venire insieme a te per agire verso il raggiungimento di quell'obiettivo.

Tim Reitsma: Benvenuto al podcast di People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a costruire luoghi di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma.

Ora che i nostri ambienti di lavoro evolvono, avvengono cambiamenti economici, cambiano le condizioni di mercato. C’è così tanta incertezza tutto intorno a noi. E come guidiamo in questa incertezza è una competenza fondamentale per qualsiasi manager, sia che tu sia nuovo oppure un leader veterano.

Guidare attraverso l’incertezza e il cambiamento è spesso difficile e, beh, magari persino un po' spaventoso. Ma nell’episodio di oggi, l’esperta di cambiamento Vanessa Akhtar, direttrice e autrice presso Kotter Inc, con focus sull’ottimizzazione del potenziale umano, parla di come guidare nell’incertezza. Parliamo delle competenze necessarie, di come comunicare in questo periodo e di come usare tutto ciò per passare da un atteggiamento spaventato a uno prospero. Coinvolgere la tua squadra è un fattore chiave nel guidare durante un periodo di incertezza.

Vanessa, benvenuta al podcast People Managing People. Sono davvero entusiasta di questa conversazione. Parleremo, come sai, di guidare nell’incertezza ed è un argomento così rilevante oggi, domani, tra sei anni. E dunque, benvenuta e sono davvero contento di questa conversazione.

Vanessa Akhtar: Grazie. Grazie per avermi invitata. Sono felice di essere qui.

Tim Reitsma: Seguo da tempo il lavoro di Kotter, l’organizzazione per cui lavori, e complimenti per il nuovo libro. Prima di entrare nel vivo, perché non ci racconti qualcosa di te, di cosa ti occupi?

Vanessa Akhtar: Certo. Il mio background è in counseling e psicologia della performance. Quindi tutta la mia carriera è stata incentrata su come ottimizzare il potenziale e la performance umana. Da Kotter, il lavoro che facciamo è proprio questo, viviamo e respiriamo cambiamento e trasformazione ogni giorno. Lavoriamo con i nostri clienti per riflettere e aiutarli a guidarli attraverso i vari tipi di trasformazione che stanno vivendo.

E nell’incerto e volatile mondo di oggi, praticamente ogni organizzazione, ogni settore sta attraversando qualche tipo di cambiamento. Quindi li aiutiamo davvero a superarlo. Inoltre, mi occupo anche del nostro team di ricerca e sviluppo. Come hai menzionato, il nuovo libro, pensiamo costantemente a come evolvere la nostra comprensione della leadership e del cambiamento e come farlo in modo efficace nel mondo di oggi.

Tim Reitsma: Sì. Se restiamo fermi come leader nelle nostre organizzazioni, il mondo continua a muoversi. Il mondo degli affari muta e se non adattiamo il nostro stile, la nostra capacità di guidare, rimarremo indietro, oppure incontreremo davvero molte difficoltà. Penso che lo abbiamo visto anche, durante la pandemia. Ci stiamo ancora passando, attraverso la pandemia, attraverso il COVID.

E abbiamo visto organizzazioni passare completamente al lavoro da remoto, poi all’ibrido e poi di nuovo in ufficio. E, insomma, abbiamo visto così tanti cambiamenti negli ultimi anni. Dunque è, penso, un argomento attuale. Non vedo l’ora di leggere il tuo libro.

Quindi, per chi conosce il programma, sa che chiedo sempre due domande subito. Principalmente perché, alcuni potrebbero dire che sono egoista, ma io dico che sono curioso. Voglio solo sapere le risposte a queste due domande.

La prima è: cosa significa essere un leader?

Vanessa Akhtar: Sì, per me, la cosa più importante è che essere un leader non è una questione di posizione.

Sì, esistono ruoli di leadership posizionale, ma davvero chiunque, indipendentemente da dove si trovi, può essere il suo primo giorno di lavoro, oppure essere il CEO. Hai l’opportunità di essere un leader. E ciò significa davvero pensare a come potrebbe essere il futuro, trovare opportunità che possiamo cogliere per fare le cose in modo diverso, per farle meglio, aiutare davvero le altre persone a capire come potrebbe essere quel futuro e ispirarle a venire insieme a te per raggiungere quell’obiettivo.

Tim Reitsma: Mi piace. Non riguarda solo la posizione, il titolo. Ricordo, ormai molto tempo fa, quando mi sono laureato, pensavo "devo ottenere quel titolo da leader". Ma ho capito, grazie alla mentorship e lungo il mio percorso, che non è solo una questione di titolo. Magari la tua capacità di guidare senza quel ruolo diretto ti aiuterà ad avere poi un ruolo diretto o a guidare un team. E potresti anche renderti conto che in realtà non vuoi guidare un team. Non ti piace farlo.

Vanessa Akhtar: Sì. Non è per tutti, davvero. E ci sono tante persone che hanno il titolo che probabilmente non sono davvero leader efficaci. Quindi il solo titolo non ti conferisce automaticamente le competenze di leadership.

Tim Reitsma: Sì. Ultimamente stavo parlando con un caro amico che, sai, aspirava sempre a quel titolo nella C-suite. Ora ce l’ha.

E recentemente mi ha detto: "Non voglio più questo titolo. Lo faccio da alcuni mesi e preferisco stare dietro le quinte. Non voglio essere al centro dell’attenzione." Quindi, se cerchi quel titolo, sappi che è qualcosa di più.

Vanessa Akhtar: Esatto.

Tim Reitsma: La prossima domanda che pongo, e che è proprio lo scopo di People Managing People. È ciò che ci spinge, ciò che ci fa alzare ogni giorno: aiutare le persone a costruire un mondo del lavoro migliore. Quindi, quando senti questa frase, cosa ti viene in mente?

Vanessa Akhtar: Penso alle persone che si sentono realizzate sul lavoro, che hanno l’opportunità di contribuire. Ognuno di noi ha i propri superpoteri e trovare opportunità per poterli esprimere sul lavoro... Passiamo così tanto tempo al lavoro.

Non dovremmo dover compartimentalizzare tanto e, sai, non dovremmo riservare la gioia solo alla vita personale, ma davvero cercare di infondere maggiore gioia nel luogo di lavoro e far sentire le persone valorizzate, responsabilizzate, come se avessero voce in capitolo.

Tim Reitsma: Questo è fondamentale. Quell’elemento di sentirsi parte della visione dell’organizzazione.

Potremmo parlarne per ore su come farlo davvero. Ma sono curioso, ti faccio una domanda fuori scaletta. Forse non c’è una sola cosa che possiamo fare, ma come iniziamo a stimolare quella realizzazione? Parliamo di leader, di organizzazioni, ma per costruire un mondo del lavoro migliore servono team che si sentano realizzati. Come ci si riesce?

Vanessa Akhtar: La prima cosa, che ho collegato anche alla domanda sulla leadership, è trovare opportunità. Stiamo vivendo un tempo molto difficile. Ma come si trova l’opportunità in tutto ciò?

Come si inizia a pensare a cosa è possibile? Come si attiva la passione per raggiungere qualcosa di nuovo o diverso, che sia soddisfare una nuova esigenza di mercato o pensare diversamente al modo in cui il team lavora insieme? Può essere su piccola o grande scala, ma penso che tutto inizi da lì.

Spesso ci ritroviamo intrappolati nella routine quotidiana o nell’urgenza di dover sempre "spegnere incendi". Ma secondo me la realizzazione nasce proprio dall’inseguire un’opportunità. E poi facendo in modo che tutti abbiano un ruolo nell’aiutare il team o l’organizzazione a raggiungerla.

Tim Reitsma: Sì, è davvero critico coinvolgere il team quando c’è cambiamento o incertezza.

Un grande elemento dell’incertezza è il cambiamento. E spesso dico che, come organizzazioni, leader, responsabili di team, se non comunichiamo chiaramente riguardo al cambiamento, come esseri umani abbiamo questa incredibile capacità di inventare una narrazione. E spesso, possono esserci persone ottimiste. Ma molte persone invece riempiono quella narrazione con la paura: "È spaventoso, cosa sta succedendo?"

Quindi portare il team con sé è davvero importante.

Vanessa Akhtar: Sì. Fa parte della natura umana essere pronti al peggio, giusto? Persino da un punto di vista biologico, evolutivo (ne parliamo anche nel libro). È nella nostra natura voler sopravvivere, quindi cerchiamo minacce e se c’è incertezza, se manca la trasparenza, ci prepariamo alla situazione più spaventosa.

E, anche se a volte è vero, spesso siamo noi stessi a ingigantire le cose nella nostra testa.

Tim Reitsma: Esatto, assolutamente. Se sei un leader ed entri in una riunione di management o di team dicendo che l’organizzazione sta per cambiare, non sai come sarà, ma arriverà un grande cambiamento nelle prossime settimane, e poi te ne vai... Indovina? Forse metà del tuo team aprirà LinkedIn in cerca di un altro lavoro perché penserà: "Forse sto andando male. Mi licenzieranno?" Insomma, siamo passati dalla "great resignation" ai "grandi licenziamenti". Quindi sì, guidare nell’incertezza è il tema del nostro podcast.

Come abbiamo detto, non manca mai l’incertezza. Anche se tutto sembra calmo nei nostri ambienti di lavoro o nel mondo, c’è sempre incertezza intorno a noi. Quindi, come leader e figure HR, come si guida praticamente attraverso tutto ciò?

Vanessa Akhtar: È una sfida, e penso che ora ci sia un’attenzione particolare sul tema dell'incertezza. Ma sappiamo anche dalle ricerche che l’incertezza è aumentata da decenni ormai. La percepiamo tutti molto intensamente durante la pandemia e, probabilmente per la prima volta nella vita di molti di noi, tutti la sentiamo allo stesso modo.

Ma è una tendenza in crescita, quindi possiamo assumere che continuerà ad aumentare. Ci sono alcune cose che leader e HR possono fare. La prima è riflettere su quali competenze servano all’organizzazione e ai dipendenti per navigare attraverso l’incertezza.

E sono competenze molto diverse da quelle richieste 50 o 100 anni fa, quando si preparavano le persone a lavorare in grandi fabbriche. Oggi il mercato del lavoro è diverso. Come investire allora nello sviluppo di capacità come adattabilità e agilità? Questo è essenziale.

Poi hai menzionato la trasparenza. C’è la tendenza, per alcuni leader, a pensare "devo avere tutte le risposte" oppure "non devo dire nulla fino a che non è tutto chiaro". Questo può essere pericoloso. Invece è più efficace dire "ecco cosa sappiamo e cosa ancora non sappiamo" e "quali domande dovremo affrontare".

E, quando possibile, invitare le persone a partecipare alla ricerca di quelle risposte. Se si ignorano le cose incerte, le persone penseranno che tu abbia la risposta ma non voglia condividerla.

Quindi credo sia meglio essere trasparenti fin da subito ammettendo ciò che ancora non si sa. Non c’è nessun mostro nascosto nell’armadio: semplicemente ancora non abbiamo una risposta. Questo inoltre aiuta a vederti più umano e a costruire fiducia mentre si affronta l’incertezza.

Tim Reitsma: Credo molto nella trasparenza come modo per costruire fiducia. Quando guidi organizzazioni, ci sono diversi livelli di trasparenza: a seconda che l’azienda sia pubblica o privata, ci sono cose che si possono o non si possono condividere. Ma adoro l’idea di creare quello spazio che permette anche ad altri, quando possibile, di contribuire e colmare i vuoti dove magari tu stesso non conosci le risposte.

Credo davvero che ci siano più opportunità di quanto si pensi nei posti di lavoro.

Vanessa Akhtar: Esattamente. Certo, si possono condividere solo alcune cose, ma uno dei nostri ex clienti – dopo che abbiamo lavorato con loro – ha dovuto chiudere diverse sedi a livello globale. Normalmente, questo viene deciso da un piccolo gruppo di leader a porte chiuse, decidendo le tempistiche e le modalità. Invece hanno affidato il compito ai dipendenti: "Sappiamo che non è bello per nessuno, ma vogliamo lasciarvi nella miglior situazione possibile." Si sono formati gruppi di volontari per scegliere, ad esempio, chi avrebbe aiutato con l’outplacement, e per stabilire insieme cosa significasse successo il giorno in cui la sede avrebbe chiuso e quali criteri usare per la transizione dei diversi team.

Alla fine di quell’anno, hanno chiesto a tutti due cose: "Sentite di essere stati trattati bene?", e "Rispetto agli obiettivi personali fissati all’inizio del processo, vi sentite sulla buona strada per raggiungerli?"

Il 96% ha risposto sì ad entrambe, un dato sorprendente. Ci si sarebbe aspettato gente pronta ad andarsene subito, che i migliori talenti abbandonassero, e invece…

Perché hanno dato voce alle persone coinvolte nella gestione della chiusura della sede, hanno mantenuto la reputazione aziendale ed ex dipendenti che hanno vissuto l’esperienza in modo molto diverso da quanto immaginabile.

Tim Reitsma: La parola che mi viene in mente, in quell’esempio, è che quell’organizzazione ha umanizzato il processo. È passata da un approccio transazionale, che è la norma ("Dobbiamo chiudere, ecco il piano: eseguirlo, comunicare e contenere i rischi"), a un approccio umano. Mi piace molto il fatto che abbiano chiesto all’inizio: "Non è ciò che vogliamo, ma vogliamo aiutarvi nel vostro percorso verso il successo: fissate obiettivi personali, vi aiuteremo a raggiungerli".

Posso immaginare cosa voglia dire: "Vorrei formarmi di più, trovare un mentore, cambiare carriera? Ok, ti aiutiamo in questo cammino." È così che si può guidare nell’incertezza: passando dal transazionale all’umano.

Vanessa Akhtar: Esattamente.

Tim Reitsma: Poco fa hai detto "competenze giuste per i leader" e hai sottolineato: adattabilità e agilità. Sono curioso, come possiamo insegnarle ai leader? Come insegnarle anche a noi stessi? Pensando che dobbiamo adattarci ed essere agili per poter guidare nell’organizzazione…

Vanessa Akhtar: Serve tempo per sviluppare questa abilità. E aggiungo che è difficile farlo "in solitaria", per questo è importante che l'organizzazione investa in questo sviluppo, perché se esiste un ambiente che crea aspettative e dà permesso, è più semplice costruire questa competenza col tempo.

Ci sono alcune cose importanti. La prima è aiutare le persone a riconoscere l’opportunità, anche se questo va fuori dal piano strategico predefinito. Abbiamo visto tante organizzazioni restare ferme su un piano anche quando il contesto esterno richiedeva cambiamenti.

Come si aiutano allora persone a comprendere il mercato? Avvicinandosi a vari stakeholder – non viviamo più in un mondo in cui basta servire gli azionisti – ora bisogna capire i clienti, i dipendenti, la comunità, i fornitori.

Quindi, partendo da qui, si costruisce una visione multistakeholder. Aiutare le persone a mettere in discussione, a portare nuove idee, a sperimentare. Non serve rivoluzionare tutto, puoi testarlo su piccola scala e poi espandere. E celebrare chi porta nuove idee.

Spesso le persone hanno paura di proporre novità perché, pur dichiarando di valorizzare innovazione e adattabilità, poi chi osa e fallisce viene punito. Bisogna invece fare il primo passo, provare qualcosa di nuovo, per costruire adattabilità e agilità.

Infine, è anche importante rivedere spesso il proprio percorso—non solo il piano a 5 anni. Ogni trimestre bisognerebbe chiedersi: il nostro contesto è cambiato? Forse no, ma la domanda bisogna porsela, per essere sicuri che ciò che stiamo facendo abbia ancora senso per il mondo in cui viviamo.

Tim Reitsma: Sì. Da tutto questo emerge un grande tema culturale, di cultura organizzativa. Chi ci ascolta, a prescindere dal ruolo, se pensa "la mia organizzazione è rigida, non cambierà mai", in realtà potrebbe sorprendersi. Porta questa idea nel tuo team! Conosco, per esempio, un’HR di una grande multinazionale che da anni, a piccoli passi, sta promuovendo cambiamenti nella sua squadra HR, spingendo poi tutta la gestione. Ci vuole tempo, ma bisogna essere pronti al test, all’esperimento. Se è un tuo valore personale e provi e riprovi e incontri solo muri, beh: questa è un’altra conversazione... ma da qualche parte bisogna partire.

Ottimo esempio, davvero.

Io sono di Boston, quindi portami pazienza con la metafora, ma per fare un pupazzo di neve serve prima una piccola palla. Non hai già un mucchio gigante: inizi da una pallina, che cresce col tempo.

A me piace molto l’esempio, perché il team potrebbe sembrare diverso agli occhi degli altri: più agili, più innovativi, più veloci a muoversi. E pian piano altri vorranno fare lo stesso.

Sì, si crea attrazione. Gli altri si chiedono "Cosa fanno di diverso?" Eppure hanno ancora obiettivi, portano avanti l’organizzazione, ma non serve essere così rigidi. Anche nella mia esperienza, molti pensano "Siamo rigidi, lo sappiamo, dobbiamo cambiare... ma questo è il percorso e non si cambia". In realtà, ci sono cento modi per raggiungere un obiettivo e molto dipende dalla scelta del percorso.

Grazie davvero. Siamo andati un po’ fuori tema perché ero curioso di capire: è facile dire "costruiamo una cultura adattabile!"; tu invece hai dato suggerimenti concreti: parte dalla leadership, dal creare opportunità e coinvolgere, sperimentare, celebrare anche i fallimenti.

Come leader siamo spesso al centro dell’attenzione, soprattutto nell’incertezza economica o nei cambiamenti del mercato. Come si può mitigare la paura del cambiamento?

Il primo passo è riconoscerla. Le ricerche sulla psicologia positiva dimostrano che il solo fatto di nominare una paura la attenua. Bisogna capire che questa paura esiste.

Poi, per sé e l’organizzazione, capire cosa genera questa risposta di paura o di sopravvivenza. Alcuni trovano l’incertezza eccitante (come chi fonda nuove aziende), altri la vivono in modo paralizzante—o comunque in modi diversi.

Compito del leader è capire i propri trigger e quelli ricorrenti in azienda. Anche l’esperienza passata influisce: ad esempio, un’organizzazione con storia di licenziamenti avrà "bagagli" emotivi da gestire, che influiranno sulla comunicazione futura.

Infine, comunicare meglio il "perché" del cambiamento. Non servono illusioni o ottimismo ingenuo, ma ogni sfida apre nuove opportunità: se cambiamento c’è, significa che qualcosa nel mercato o nei processi non era stato ancora affrontato.

Quindi cosa permette di nuovo per clienti e dipendenti? Tornando all’inizio della nostra conversazione: come renderà migliore il lavoro per loro?

Anche se fa paura, l’entusiasmo per la novità tende a prevalere. Comunicare questa opportunità concreta aiuta a ridurre la paura.

C’è un tema ricorrente qui, la comunicazione.

Abbiamo parlato di comunicazione da parte dei leader per costruire un mondo del lavoro migliore e di cultura—e tutto questo si rifà, almeno così sembra, alla comunicazione e alla capacità di comunicare l’incertezza, con empatia e compassione: è corretto?

Vanessa Akhtar: Sì, credo sia un elemento fondamentale. Però aggiungo: "bisogna far seguire alle parole i fatti". Puoi comunicare quanto vuoi, ma se le azioni non lo dimostrano, non vai lontano. Se non si crea lo spazio perché le persone lavorino in modi nuovi, se non si vedono risultati, la comunicazione da sola non basta.

Ma bisogna partire dalla comunicazione. È un elemento cruciale. Non esistono bacchette magiche per cambiare le persone dalla sera alla mattina: sarebbe tutto più facile se così fosse!

Tim Reitsma: Magari, davvero.

Vanessa Akhtar: Sì.

Tim Reitsma: So che anche dalle nostre conversazioni precedenti o dal tuo lavoro nasce il concetto di "mentalità della prosperità". Vorrei sapere qualcosa in più. Cosa significa? Come è questa mentalità?

Vanessa Akhtar: Tutto nasce partendo dalle ricerche di neuroscienze e psicologia positiva, che ci spiegano la risposta biologica al cambiamento. Quando viviamo un cambiamento, abbiamo di solito due reazioni: la prima è la risposta di sopravvivenza, cioè vedere qualcosa come una minaccia o una crisi (e a volte serve, pensiamo all’inizio del COVID: dovevamo essere veloci a risolvere i problemi, proteggere i dipendenti, assicurarci che avessero tecnologia per lavorare da casa...). Quella modalità serve a risolvere velocemente, ma se dura troppo, porta al blocco.

Al contrario, la risposta "prospera" si concentra sulle opportunità. Si guarda al possibile, ci si entusiasma, si vede il quadro generale, si è più creativi e collaborativi. È una modalità molto più sostenibile: tutti vogliamo stare nello stato "prospera" piuttosto che nella sopravvivenza, che pur utile è logorante. Quella mentalità è molto più energizzante.

Quindi, come infondere più di quella mentalità? Come infondere più possibilità, creatività e collaborazione?

Tim Reitsma: Mi piace l’idea di infondere "cosa è possibile" anziché restare ancorati a "quel che è successo". Se ci si fossilizza sul momento, scatta la sopravvivenza. A volte serve, certo, ma bisogna pensare anche a ciò che è possibile, a creare cose nuove. Come si fa tutto ciò nel guidare attraverso l’incertezza? Come cambiare la narrazione?

Non basta entrare in una stanza, vedere tutti preoccupati e dire: "Ok, adesso passiamo tutti alla mentalità della prosperità!"

Vanessa Akhtar: Esatto! Bisogna riconoscere la sfida, altrimenti sembri quello che vede tutto rose e fiori, fuori dalla realtà.

Quindi, bisogna riconoscere la difficoltà reale, ma poi domandarsi: "In questa situazione, cosa può diventare possibile per noi? Cosa si apre per noi?" Bisogna fare le cose in modo diverso, ma può nascere qualcosa di nuovo.

Spesso chi è più vicino al lavoro sa già che cosa andrebbe fatto. Serve anche creare spazio affinché queste persone possano parlare. Ad esempio in sanità, chi accoglie pazienti al pronto soccorso ha idee su come migliorare l’esperienza. Come dare spazio a queste idee? Quante volte sentiamo: "Avevo quest’idea da anni, ma nessuno me l’ha mai chiesta!"

Basta anche solo chiedere: "Cosa pensi sia possibile? Quali idee vorresti provare?" Rimarrai stupito per la creatività e la concretezza delle proposte.

Tim Reitsma: Ho vissuto tanti esempi così nella mia carriera, entrando in organizzazioni come consulente per migliorare i processi, e all’inizio le persone sono terrorizzate: "Perché sei qui? Mi licenzieranno?" Metà del tempo lo passi a spiegare che va tutto bene e a raccogliere idee... ma occorre creare quella cultura, quell’ambiente e comunicare su cosa potrebbe essere.

È fondamentale parlare, anche nelle incertezze. Può essere che l’azienda stia bene, abbia milioni in banca, ma tutti sentono parlare di licenziamenti su LinkedIn—meglio parlarne, le persone ci pensano. E potrebbe essere l’occasione per accelerare il business o assumere nuove risorse. Bisogna partire da qualche parte, come la metafora della palla di neve: per fare un pupazzo di neve ne serve una, e anch’io in Canada, nella British Columbia, ho vissuto con metri di neve.

E oggi, che lavoro da casa in un modello ibrido, con team globali, come si fa a calare tutto ciò anche nel lavoro remoto? Come si può praticare la "prosperità", il coinvolgimento se si lavora da remoto?

Vanessa Akhtar: Per prima cosa bisogna prendersi una pausa e ridurre il "rumore". Soprattutto in remoto, dove tutti hanno riunioni senza sosta e orari più lunghi, bisogna chiedersi: "Cosa non porta valore?" e alleggerire il carico delle persone così che abbiano spazio per elaborare e impegnarsi nelle nuove idee.

Poi, bisogna essere ancora più attenti nella comunicazione. Comunicare più spesso, creare spazi informali per i contatti: non ogni riunione deve essere serrata, serve tempo anche per costruire relazioni.

Abbiamo parlato molto di fiducia: serve lavorarci di più. Inoltre, creare obiettivi condivisi tra team, per evitare che ognuno lavori nella sua "bolla". Collaborare trasversalmente aiuta a raccogliere idee diverse e a creare ponti tra i team, che aumentano la consapevolezza della visione d’insieme. In un contesto virtuale non è facile, ma spesso occorrono strategie multiple per avvicinarsi al livello di connessione che si avrebbe in presenza.

Tim Reitsma: È interessante questa idea degli obiettivi condivisi. Spesso i goal sono del dipartimento, della persona… ma coinvolgere più persone su un progetto, ad esempio nelle vendite, nel marketing, nell’ingegneria, può portare a piccole squadre trasversali, che sviluppano l’obiettivo. Non è così complesso, anzi spesso è semplice e lo si dimentica.

Personalmente non prospero isolato in ufficio tutto il giorno, quindi è un appunto che porterò anche nella mia azienda: lavoriamo su obiettivi che attraversano diversi team.

Abbiamo fatto una grande conversazione su come guidare nell’incertezza. Penso che, oggi come tra dieci anni, l’incertezza ci sarà sempre. E spesso riempiamo la narrazione di paura, mentre il cambiamento richiederebbe una "mentalità prospera".

Quindi, per concludere: qual è il tuo consiglio? Una cosa concreta che un HR, un leader, chiunque ci ascolti, può portare oggi nella propria organizzazione?

Vanessa Akhtar: Se dovessi riassumere tutta la nostra ricerca in una cosa sola—anche se invito comunque tutti a leggere il libro!—direi: più leadership per più persone. È questo che permette alle organizzazioni di fare il salto di qualità e alle persone di restare coinvolte e motivate. Come creare più spazio per la leadership, per più persone? Come rafforzare l’idea che si può essere leader ovunque ci si trovi? Questo è davvero l’elemento chiave. Più si farà in questa direzione, migliori saranno i nostri ambienti di lavoro e migliori risultati avranno le organizzazioni.

Tim Reitsma: È il modo perfetto per chiudere l’episodio: più leadership per più persone, e non serve un titolo importante per essere leader.

Sono pienamente d’accordo e—nessun problema per la pubblicità: metteremo il link al libro nelle nostre note per chi fosse interessato. Lo sono io stesso, e invito tutti a leggerlo: immagino sia denso di ricerche e consigli pratici utili per le organizzazioni.

Vanessa, grazie per essere stata con noi. Come possono contattarti le persone se vogliono saperne di più?

Vanessa Akhtar: Potete trovarmi su LinkedIn. Oppure visitare il nostro sito www.kotterinc.com. Lì ci sono tutti i miei contatti, così come quelli generali del nostro studio, la mia email e tutto il resto.

Tim Reitsma: Perfetto. Includeremo tutto anche nelle note, e come sempre ci fa piacere ascoltare i vostri feedback. Non esitate a scrivermi una email o un messaggio su LinkedIn, o sul sito peoplemanagingpeople.com. Ancora grazie a Vanessa per il tempo dedicato e per la bellissima conversazione su come guidare nell’incertezza.

Vanessa Akhtar: Grazie mille per avermi invitata. È stata davvero una bella conversazione.

Tim Reitsma: E a chi ci ascolta, prendetevi cura di voi e a presto.