Da spaventati a prosperi: come guidare con sicurezza nell’incertezza

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Vanessa Akhtar: Per me, la cosa più importante è che essere un leader non dipende dalla posizione. Sì, esistono ruoli di leadership legati a una posizione, ma in realtà chiunque, indipendentemente dal ruolo che ricopre, può essere un leader. Potrebbe essere il primo giorno del primo lavoro dopo l’università, oppure si potrebbe essere amministratori delegati. Tutti hanno l’opportunità di essere leader. Questo significa pensare a come potrebbe essere il futuro, individuare opportunità da cogliere per fare le cose in modo diverso e migliore, aiutare le altre persone a comprendere come potrebbe essere quel futuro e ispirarle a seguirci e ad agire per raggiungerlo.

Tim Reitsma: Benvenuti al podcast Gestire le persone. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il vostro conduttore, Tim Reitsma.

Mentre i nostri luoghi di lavoro si evolvono, cambiano le condizioni economiche e mutano le condizioni di mercato. L'incertezza ci circonda. Saper guidare in questa situazione è una competenza fondamentale per qualsiasi manager, che sia alle prime armi o un leader esperto.

Guidare attraverso l'incertezza e il cambiamento è spesso difficile e, forse, anche un po' spaventoso. Nell'episodio di oggi, l'esperta di cambiamento Vanessa Akhtar, direttrice e autrice presso Kotter Inc., dove si concentra sull'ottimizzazione del potenziale umano, parla di come guidare nell'incertezza. Discutiamo delle competenze necessarie, di come comunicare in questo periodo e di come sfruttarlo per passare da una mentalità di paura a una mentalità di prosperità. Coinvolgere il proprio team è un fattore fondamentale per guidare in un periodo di incertezza.

Vanessa, benvenuta al podcast Gestire le persone. Sono davvero entusiasta di questa conversazione. Parleremo di come guidare nell'incertezza: è un argomento estremamente attuale oggi, domani e anche tra sei anni. Benvenuta, sono davvero felice di questa conversazione.

Vanessa Akhtar: Grazie. Grazie per avermi invitata. Sono felice di essere qui.

Tim Reitsma: Seguo da tempo il lavoro di Kotter, l'organizzazione presso cui lavori, e congratulazioni per il tuo nuovo libro. Prima di entrare nel merito, perché non ci racconti qualcosa di te e di ciò che stai facendo?

Vanessa Akhtar: Il mio percorso nasce dalla consulenza e dalla psicologia della performance. La mia carriera si è concentrata su come ottimizzare il potenziale e le prestazioni umane. In Kotter viviamo e respiriamo il cambiamento e la trasformazione ogni giorno. Lavoriamo con i nostri clienti per aiutarli a riflettere sui diversi tipi di trasformazione che stanno vivendo e per accompagnarli durante il percorso.

Nel mondo incerto e volatile di oggi, praticamente ogni organizzazione e ogni settore stanno attraversando una qualche forma di cambiamento. Noi li aiutiamo a gestirlo. Inoltre, guido il nostro team di ricerca e sviluppo. Come hai detto, è appena uscito un nuovo libro e continuiamo a riflettere su come evolvere la nostra comprensione della leadership e del cambiamento e su come affrontarli efficacemente nel mondo di oggi.

Tim Reitsma: Se noi leader restiamo fermi nelle nostre organizzazioni, il mondo continua a muoversi. Il mondo degli affari cambia e, se non adattiamo il nostro stile e la nostra capacità di guidare, resteremo indietro o faremo molta fatica. Lo abbiamo visto anche durante la pandemia, che stiamo ancora vivendo in qualche modo, attraverso il COVID.

Abbiamo visto organizzazioni passare completamente al lavoro da remoto, poi al modello ibrido e infine tornare in ufficio. Negli ultimi anni è cambiato moltissimo, quindi è un argomento davvero attuale. Non vedo l'ora di leggere il tuo libro.

Per chi conosce lo show e il podcast, sa che pongo sempre due domande fin dall'inizio. Alcuni potrebbero dire che sono egoista, ma io preferisco dire che sono curioso. Voglio conoscere le risposte a queste due domande.

La prima è: cosa significa essere un leader?

Vanessa Akhtar: Per me, la cosa più importante è che essere un leader non dipende dalla posizione.

Sì, esistono ruoli di leadership legati a una posizione, ma in realtà chiunque, indipendentemente dal ruolo che ricopre, può essere un leader. Potrebbe essere il primo giorno del primo lavoro dopo l'università, oppure si potrebbe essere amministratori delegati. Tutti hanno l'opportunità di essere leader. Questo significa pensare a come potrebbe essere il futuro, individuare opportunità da cogliere per fare le cose in modo diverso e migliore, aiutare le altre persone a comprendere come potrebbe essere quel futuro e ispirarle a seguirci e ad agire per raggiungerlo.

Tim Reitsma: Mi piace molto. Non si tratta solo della posizione o del titolo. Ricordo che, molti anni fa, quando mi sono diplomato, pensavo: devo ottenere quel titolo da leader. Poi, grazie al mentoring e al mio percorso, ho capito che non è solo un titolo. La capacità di guidare senza riporti diretti potrebbe aiutarti a ottenere un collaboratore diretto o a guidare un team. E potresti anche renderti conto: in realtà non volevo guidare un team, non mi piace.

Vanessa Akhtar: Non fa per tutti, giusto? Ci sono molte persone che hanno il titolo e che probabilmente non sono leader davvero efficaci. Il solo titolo non conferisce automaticamente le competenze della leadership.

Tim Reitsma: Di recente parlavo con un caro amico che aspirava da sempre a un titolo nella direzione aziendale. Ora lo ha ottenuto e mi ha detto: non voglio più questo titolo. Sono qui da qualche mese e preferisco lavorare dietro le quinte. Non voglio essere in prima linea. Se stai inseguendo quel titolo, quindi, devi ricordare che c'è molto di più.

Vanessa Akhtar: Sì, assolutamente.

Tim Reitsma: La seconda domanda che pongo riguarda proprio lo scopo di Gestire le persone. È ciò che ci motiva e ci fa alzare ogni giorno: siamo qui per aiutare le persone a costruire un mondo del lavoro migliore. Quando senti questa frase, cosa ti viene in mente?

Vanessa Akhtar: Penso alle persone che si sentono realizzate al lavoro e hanno l'opportunità di contribuire. Tutti abbiamo i nostri superpoteri, quindi dobbiamo trovare occasioni per permettere alle persone di metterli a frutto sul lavoro. Trascorriamo gran parte della nostra vita lavorando.

Non dovremmo essere costretti a compartimentare così tanto e non dovremmo riservare la gioia alla nostra vita privata. Dovremmo invece chiederci come portare più gioia sul posto di lavoro e aiutare le persone a sentirsi valorizzate, responsabilizzate e in grado di esprimere la propria voce.

Tim Reitsma: È davvero fondamentale sentirsi parte della visione dell'organizzazione.

Potremmo parlarne per un'ora e analizzare come riuscirci concretamente. Ma sono curioso e voglio farti una domanda fuori programma. Forse non esiste una sola cosa da fare, ma come iniziamo a promuovere questo senso di realizzazione? Parliamo di leader e organizzazioni, ma costruire un mondo del lavoro migliore significa avere team che si sentono realizzati. Come possiamo farlo?

Vanessa Akhtar: Credo che il primo elemento sia quello che ho appena accennato parlando di leadership: trovare opportunità. Viviamo in un periodo molto difficile, non c'è dubbio, ma come possiamo trovare opportunità proprio al suo interno?

Come possiamo iniziare a pensare a ciò che è possibile? Come possiamo attingere alla passione che proviamo per realizzare qualcosa di nuovo o diverso, che si tratti di soddisfare una nuova esigenza del mercato o di ripensare il modo in cui il team collabora? Può trattarsi di qualcosa su piccola o grande scala, ma penso che si inizi da qui.

Spesso restiamo intrappolati nella routine quotidiana o nell'idea di dover risolvere un problema urgente. In realtà, credo che la realizzazione inizi con il desiderio di inseguire un'opportunità. Poi bisogna assicurarsi che tutti abbiano un ruolo nel portare il team o l'organizzazione verso quell'obiettivo.

Tim Reitsma: È fondamentale coinvolgere il team quando c'è un cambiamento o, in questo caso, quando parliamo di incertezza.

Una componente importante dell'incertezza è proprio il cambiamento. Spesso dico che, se organizzazioni, leader e responsabili di team non comunicano chiaramente un cambiamento, noi esseri umani abbiamo la straordinaria capacità di completare da soli la narrazione. Alcune persone lo fanno pensando positivo, come se il bicchiere fosse mezzo pieno. Molte altre, però, immaginano il bicchiere mezzo vuoto: “È spaventoso, cosa sta succedendo?”.

Per questo è così importante accompagnare il team durante il percorso.

Vanessa Akhtar: È nella natura umana prepararci al peggio. Anche dal punto di vista biologico ed evolutivo, una parte del contenuto del nostro libro riguarda proprio questo: siamo portati a chiederci come sopravvivere. Cerchiamo quindi le minacce e, quando le cose sono incerte o manca trasparenza, ci prepariamo allo scenario più spaventoso.

Anche se a volte la minaccia è reale, nella maggior parte dei casi finiamo per peggiorare le cose nella nostra mente.

Tim Reitsma: Se sei un leader e durante una riunione del management o del team dici: “L'organizzazione cambierà, non so come sarà, ma nelle prossime settimane arriverà un grande cambiamento”, cosa succede? Forse metà del team va su LinkedIn a cercare un altro lavoro, pensando: “Forse sto andando male. Mi licenzieranno?”. Siamo passati dalle grandi dimissioni ai grandi licenziamenti. Guidare nell'incertezza è quindi proprio il tema del nostro podcast.

Non manca certo l'incertezza, indipendentemente dal livello di calma che possiamo sperimentare sul lavoro o nel mondo. Come possono i leader e i professionisti delle risorse umane guidare concretamente in questa situazione?

Vanessa Akhtar: È difficile e credo che oggi l'incertezza sia particolarmente sotto i riflettori. Le nostre ricerche mostrano però che è aumentata per decenni. La percepiamo con particolare intensità durante la pandemia e, probabilmente per la prima volta nella vita di molti di noi, la stiamo vivendo tutti in modo simile.

La tendenza è chiara: l'incertezza aumenta da molto tempo e possiamo presumere che continuerà a farlo. Ci sono quindi alcune cose che i leader, e in particolare i responsabili delle risorse umane, possono fare. La prima è riflettere sulle competenze di cui l'organizzazione e i dipendenti hanno bisogno per orientarsi in questo contesto.

Queste competenze sono molto diverse da quelle necessarie cinquanta o cento anni fa, quando ci si chiedeva come preparare le persone a lavorare nelle grandi fabbriche. Oggi la forza lavoro non ha più quell'aspetto. Bisogna quindi investire nello sviluppo di competenze come adattabilità e agilità.

L'altro elemento è la trasparenza. I leader spesso pensano di dover avere tutte le risposte oppure di non dover raccontare nulla. La storia deve essere completamente definita oppure va tenuta nascosta. È pericoloso. È molto più efficace dire: “Questo è ciò che sappiamo, questo è ciò che non sappiamo e queste sono le domande a cui dovremo rispondere”.

Quando si crea lo spazio per dire “vogliamo il vostro aiuto per trovare le risposte”, si offre alle persone l'opportunità di partecipare. Se invece si ignorano le questioni sconosciute, le persone presumono che tu abbia già la risposta e che semplicemente non voglia condividerla.

È molto meglio essere trasparenti fin dall'inizio e dire: “Non abbiamo ancora risolto questo problema. Non c'è un grande mostro spaventoso nascosto nell'armadio. Semplicemente non abbiamo ancora trovato la soluzione”. Questo aiuta anche le persone a vederti come più umano e a sviluppare fiducia mentre affrontate insieme l'incertezza.

Tim Reitsma: Credo che la trasparenza sia un modo per costruire fiducia. Quando si guidano organizzazioni, esistono naturalmente diversi livelli di trasparenza. Che si tratti di una società quotata o privata, ci sono informazioni che si possono condividere e altre che non si possono condividere. Mi piace però l'idea di creare uno spazio che permetta agli altri membri dell'organizzazione di contribuire, quando la situazione lo consente, colmando le lacune e rispondendo alle domande a cui non sappiamo ancora rispondere.

Vanessa Akhtar: Le possibilità sono più numerose di quanto le persone pensino. Esistono cose che non si possono condividere, ma un nostro ex cliente, dopo il lavoro svolto insieme, si è trovato a dover chiudere diverse sedi in tutto il mondo. Normalmente un piccolo gruppo di leader si sarebbe chiuso in una stanza per definire ogni dettaglio: tempistiche, persone che avrebbero smesso di lavorare e modalità di attuazione.

Invece hanno affidato il processo ai dipendenti. Hanno detto: “Sappiamo che non è una situazione positiva. Non è ciò che volete e non è ciò che vogliamo, ma vogliamo assicurarci di lasciarvi nella migliore posizione possibile”. Hanno coinvolto un gruppo di volontari per scegliere il consulente delle risorse umane che avrebbe aiutato con il ricollocamento professionale.

Hanno deciso insieme come definire il successo nel giorno della chiusura della sede e come lavorare collettivamente per raggiungerlo. Hanno stabilito come concludere gradualmente il lavoro dei diversi team e quali criteri utilizzare.

Al termine di quel processo durato un anno, hanno posto a tutti due domande. La prima: “Considerata una situazione che nessuno di noi avrebbe voluto vivere, vi sembra che ci siamo presi cura di voi?”. La seconda: “All'inizio del processo vi abbiamo aiutato a definire obiettivi personali. Vi sentite sulla buona strada per raggiungerli?”.

Il 96% delle persone ha risposto “sì” a entrambe le domande. È sorprendente. Prima di iniziare, molti erano scettici e si chiedevano se le persone si sarebbero dimesse o perché sarebbero rimaste per un anno intero, temendo di perdere tutti i migliori talenti.

Avendo dato alle persone una voce nel definire il processo di chiusura della sede, però, l'organizzazione ha mantenuto intatta la propria reputazione. Gli ex dipendenti hanno continuato a valutare positivamente l'esperienza, cosa che non ci si sarebbe aspettati.

Tim Reitsma: La parola che mi viene in mente è “umanizzazione”. In quell'esempio l'organizzazione ha umanizzato il processo, trasformandolo da un approccio transazionale, molto comune, in qualcosa di umano. Non si è limitata a dire: “Dobbiamo chiudere la sede. Ecco il piano, occupatevi della mitigazione dei rischi e assicuratevi che non ci siano contraccolpi”.

Ha detto invece: “Questo non è ciò che vogliamo, ma vogliamo aiutarvi ad avere successo. Definiamo quindi obiettivi personali per accompagnarvi nel vostro percorso professionale”. Posso immaginare qualcuno che risponde: “Vorrei proseguire gli studi, ho bisogno di un mentor o di questo supporto”. E l'organizzazione che dice: “Va bene, vuoi conseguire un MBA o cambiare direzione professionale? Ti sosteniamo”.

Questo dimostra come guidare nell'incertezza: portare il processo da un livello transazionale a un livello umano.

Vanessa Akhtar: Assolutamente.

Tim Reitsma: Poco fa hai parlato delle competenze necessarie ai leader e hai citato due parole: adattabilità e agilità. Come possiamo insegnarle ai leader e a noi stessi? Come possiamo adattarci, sviluppare agilità e riuscire a guidare la nostra organizzazione?

Vanessa Akhtar: Serve tempo per sviluppare questa capacità. Può anche essere difficile farlo in un contesto isolato, per questo ritengo importante che le organizzazioni investano in questo ambito. Quando l'ambiente crea aspettative e autorizza le persone a farlo, è più facile sviluppare la competenza nel tempo.

Innanzitutto bisogna aiutare le persone a riconoscere le opportunità, anche quando si trovano al di fuori del piano strategico quinquennale prestabilito. Abbiamo visto molte organizzazioni dire: “Questo è il nostro piano strategico e lo seguiremo”, anche quando l'ambiente esterno indicava che quella direzione non era più corretta.

Come si aiutano le persone a comprendere il mercato? Come si permette loro di avvicinarsi a diversi portatori di interesse? Non viviamo più in un mondo in cui si possono servire esclusivamente gli azionisti. Bisogna comprendere i clienti, avvicinarsi ai dipendenti, alle comunità e ai fornitori.

Si comincia quindi da una visione che tenga conto di più portatori di interesse. Poi si aiutano le persone a chiedersi: “In questo contesto, come posso mettere in discussione le cose, sollevare domande o portare una nuova idea? Cosa succederebbe se facessimo le cose in questo modo? Potremmo soddisfare questa esigenza in modo nuovo?”.

Bisogna poi dare alle persone l'opportunità di sperimentare. Non si stravolge un'intera linea di prodotti solo perché qualcuno ha avuto una nuova idea. Si possono però trovare piccoli modi per testare le idee e poi ampliarle, celebrando davvero quando le persone portano nuove proposte.

Spesso le persone hanno paura di presentare idee nuove o di sperimentare, perché le organizzazioni dichiarano di valorizzare innovazione e adattabilità, ma poi rimproverano chi prova qualcosa di nuovo e fallisce. Bisogna essere disposti a fare il primo passo, provare qualcosa di nuovo e sviluppare competenze di adattabilità e agilità.

È anche importante rivedere regolarmente il percorso. Dovremmo rivalutare il piano strategico, per esempio ogni trimestre, e chiederci se l'ambiente è cambiato. La risposta potrebbe essere no, ma dobbiamo porre la domanda per assicurarci che il lavoro e la direzione scelta siano ancora coerenti con il mondo in cui viviamo.

Tim Reitsma: Il grande tema che emerge è la cultura dell'organizzazione. Chi ascolta, a qualsiasi livello, potrebbe pensare: “La mia organizzazione è rigida e non riuscirà a gestire o ad adattarsi a tutto questo”. In realtà potrebbe rimanere sorpreso. Si può portare questa idea al proprio team e iniziare da lì.

Conosco una responsabile delle risorse umane di un'azienda con circa 6.000 dipendenti in tutto il mondo. Da un paio d'anni introduce piccoli cambiamenti graduali, spingendo anche il proprio team delle risorse umane, che ora sta influenzando il gruppo manageriale. Serve tempo, ma bisogna essere disposti a testare e sperimentare.

Mi piace l'esempio che hai fatto. Sono di Boston, quindi abbiate pazienza con questa metafora: serve una palla di neve prima di poter costruire un pupazzo di neve. Non compare automaticamente una grande montagna di neve. Bisogna iniziare con una piccola palla, farla rotolare nel tempo, accumulare neve e farla crescere.

Le persone noteranno che le cose sono diverse, che quel team riesce a cambiare direzione più rapidamente e forse si diverte di più. I membri del team potrebbero sentirsi più energici rispetto a ciò che riescono a fare, e gli altri vorranno avvicinarsi a quella realtà.

Le persone continueranno ad avere obiettivi e a spingere l'organizzazione in avanti, ma non tutto dovrà essere rigido. Spesso sappiamo di dover cambiare, ma restiamo legati al piano. In realtà esistono cento modi per completarlo: bisogna solo scegliere il percorso da seguire.

Grazie per questo esempio. È facile dire: “Dobbiamo costruire una cultura adattabile”. Tu hai fornito modalità molto concrete: partire dalla leadership, creare opportunità, individuarle, invitare le persone a partecipare alla narrazione e celebrare anche gli esperimenti che falliscono.

Come leader siamo spesso in prima linea e veniamo sommersi dalle richieste, soprattutto quando c'è incertezza economica o un cambiamento nel mercato. Come possiamo ridurre la paura del cambiamento?

Vanessa Akhtar: Il primo passo è riconoscere che esiste. Molte ricerche di psicologia positiva mostrano il potere di dare un nome alle emozioni: farlo riduce parte della loro intensità. Bisogna quindi comprendere che la paura è presente.

È importante capire, per sé e per l'organizzazione, quali siano gli elementi che possono scatenare la risposta di paura o di sopravvivenza. Per alcune persone l'incertezza può essere entusiasmante. Chi avvia una propria attività può sentirsi attratto dal costruire qualcosa di nuovo, risolvere una difficoltà e affrontare l'ignoto. Per altri può essere paralizzante, o può trovarsi in qualsiasi punto intermedio.

Bisogna capire i propri fattori scatenanti e quelli comuni all'organizzazione. Anche le esperienze passate influiscono. Se un'organizzazione ha una storia di licenziamenti o ha attraversato una trasformazione simile con esiti negativi, quel bagaglio arriverà con voi e influenzerà il processo. Bisogna tenerne conto e prepararsi anche nella comunicazione.

È poi necessario comunicare maggiormente ciò che è possibile. Non significa essere ingenui o vedere tutto con eccessivo ottimismo, ma ogni difficoltà presenta nuove opportunità, perché indica che nel mercato o nel modo di lavorare c'è qualcosa che non è ancora stato affrontato.

Se cambiate, cosa potrete fare per i clienti? Cosa potrete realizzare per i dipendenti? In che modo il lavoro potrà funzionare meglio? Tornando all'inizio della nostra conversazione, come renderà il mondo del lavoro migliore per i dipendenti e per i clienti finali?

Questo può generare un po' di paura, ma l'entusiasmo tende a superarla. Comunicare questo senso di opportunità aiuta le persone a capire che c'è qualcosa verso cui dirigersi e attenua parte della paura.

Tim Reitsma: Negli ultimi venti minuti è emerso un tema centrale: la comunicazione. Abbiamo parlato della comunicazione dei leader, della costruzione di un mondo del lavoro migliore e della cultura. Mi sembra che tutto si riduca alla comunicazione e alla nostra capacità di parlare dell'incertezza con empatia e compassione. È corretto?

Vanessa Akhtar: È una componente enorme. È però fondamentale che la comunicazione sia sostenuta dalle azioni. Bisogna mettere in pratica ciò che si dice. La comunicazione da sola può arrivare fino a un certo punto: se non si crea davvero lo spazio per lavorare in modi nuovi e le persone non vedono risultati nel tempo, le parole non bastano.

Bisogna però partire dalla comunicazione. È un elemento fondamentale. Non si può agitare una bacchetta magica e fare in modo che le persone cambino o inizino a comportarsi diversamente. Se fosse così, il mondo sarebbe molto più semplice.

Tim Reitsma: Certamente.

Vanessa Akhtar: Quando parlavamo prima dell'episodio, abbiamo accennato al concetto di mentalità orientata alla prosperità. Vorrei saperne di più. Cosa significa e come si manifesta?

Vanessa Akhtar: Tutto nasce dal lavoro di neuroscienziati e psicologi positivi. Molte ricerche ci aiutano a comprendere la nostra risposta biologica al cambiamento. Quando viviamo un cambiamento, possiamo avere una delle due reazioni principali.

La prima è la risposta di sopravvivenza: vediamo qualcosa come una minaccia o una crisi. A volte è la risposta giusta. All'inizio del COVID, per esempio, dovevamo risolvere rapidamente il problema, decidere come proteggere i dipendenti e assicurarci che avessero la tecnologia necessaria per lavorare da casa.

La risposta di sopravvivenza permette di risolvere i problemi rapidamente, ma se dura troppo a lungo ci spinge verso una risposta di blocco.

La risposta di prosperità, invece, consiste nel vedere le opportunità presenti nell'ambiente, ciò che è possibile, e nel provare entusiasmo. Permette di cogliere il quadro generale, essere più creativi e collaborare più facilmente. È molto più sostenibile nel tempo.

Se pensi a un momento in cui hai provato quella sensazione di prosperità, desideri restare in quello stato il più a lungo possibile. Nessuno sceglie di rimanere in modalità sopravvivenza. Serve a qualcosa, ma non fa stare bene. Una mentalità orientata alla prosperità è molto più energizzante.

Come possiamo infondere maggiormente il senso delle possibilità, così da essere creativi e collaborare?

Tim Reitsma: Mi piace l'idea di concentrarsi su ciò che è possibile invece che su ciò che è già accaduto. A volte dobbiamo vivere una modalità di sopravvivenza, soprattutto quando accadono cose difficili nella vita personale, nel mondo o sul lavoro. Mi risuona però molto il passaggio dalla sopravvivenza al blocco e poi alla prosperità, pensando ai momenti della mia carriera in cui ho avuto una mentalità orientata alle possibilità.

Come facciamo a cambiare questa narrazione quando guidiamo nell'incertezza? Non basta entrare in una stanza dove tutti sono nervosi e dire: “Da oggi passiamo a una mentalità orientata alla prosperità”.

Vanessa Akhtar: Bisogna riconoscere la difficoltà. Altrimenti le persone penseranno: “Chi è questa persona che crede che tutto sia sempre positivo?”. Bisogna riconoscere che esiste una difficoltà reale e poi chiedersi: “Considerata questa situazione, cosa potrebbe essere possibile per noi? Cosa ci offre questa situazione?”.

Bisogna riconoscere la minaccia e la difficoltà, ma poi cambiare rapidamente prospettiva e chiedersi cosa si apre davanti a noi. Spesso le persone più vicine al lavoro sanno già cosa deve accadere. Bisogna quindi creare spazio affinché possano parlare.

Pensiamo alla sanità: la persona che accoglie i pazienti al pronto soccorso ha sicuramente idee su come migliorare l'esperienza del paziente. Come si può offrirle lo spazio per dire cosa potrebbe funzionare meglio, come farlo e come sperimentarlo?

Quante volte abbiamo sentito persone dire: “Ho questa idea da cinque, dieci o quindici anni, ma nessuno mi ha mai chiesto cosa ne pensassi”. Anche solo chiedere “Cosa pensi sia possibile?” o “Quali idee vorresti testare?” porta spesso a scoprire una creatività e una concretezza sorprendenti.

Tim Reitsma: Mi vengono in mente diversi esempi della mia carriera, quando entravo in un'organizzazione come consulente esterno per il miglioramento dei processi. Le persone erano spaventate e si chiedevano perché fossimo lì, perché volessimo migliorare un processo e se avrebbero perso il lavoro.

Metà del tempo veniva dedicata a conversazioni profonde: “Ora le cose funzionano. Cosa vorreste migliorare?”. Raccoglievamo le idee, mettendo da parte il nostro ego, e creavamo una cultura e un ambiente basati sulla comunicazione e sulle possibilità.

Anche in tempi di incertezza è fondamentale parlare. Un'organizzazione potrebbe avere milioni di dollari in banca, ma se le persone sentono parlare continuamente di licenziamenti su LinkedIn, è necessario affrontare la questione. Potrebbero chiedersi come accelerare l'attività, se assumere nuove persone o come superare le difficoltà.

Bisogna iniziare da qualche parte. Mi piace la metafora della palla di neve: non basta che nevichi per ritrovarsi automaticamente con un pupazzo di neve. Bisogna iniziare da un punto.

Lavoro in modo ibrido e collaboro con un team distribuito in tutto il mondo. Come possiamo fare tutto questo in un contesto da remoto? Come si può creare concretamente questa esperienza quando non si lavora più tutti insieme in ufficio?

Vanessa Akhtar: Prima di tutto bisogna fermarsi e chiedersi come ridurre parte del rumore. È un problema di lunga data, particolarmente evidente nei contesti ibridi e da remoto, in cui le persone passano da una chiamata all'altra e lavorano più a lungo. Bisogna individuare ciò che non crea valore e non aiuta a raggiungere gli obiettivi, eliminandolo dal carico di lavoro. In questo modo le persone hanno spazio per respirare, assimilare e confrontarsi con l'idea di ciò che è possibile.

Bisogna poi essere ancora più rigorosi nella comunicazione: comunicare più spesso e creare spazi per contatti informali. Non si può iniziare ogni riunione dicendo soltanto: “Ecco l'ordine del giorno, cominciamo”. Occorre lasciare spazio alla costruzione informale delle relazioni.

Abbiamo parlato molto di fiducia: bisogna fare di più per coltivarla. È anche utile creare obiettivi condivisi tra i team, così che le persone non lavorino esclusivamente nella propria bolla. La collaborazione trasversale genera naturalmente idee nuove e diverse.

Un team conoscerà una parte della strategia e un altro team ne conoscerà un'altra. Costringendoli a lavorare insieme si costruiranno nuovi collegamenti. È sicuramente difficile in un contesto virtuale. Non credo che esista una risposta perfetta per sostituire la conversazione alla macchinetta del caffè. Probabilmente bisogna combinare più strategie per ottenere lo stesso livello di connessione all'interno dell'organizzazione.

Tim Reitsma: Un'idea importante per chi ci ascolta è quella degli obiettivi condivisi. Spesso l'azienda ha i suoi obiettivi, il dipartimento ha i propri, il manager ne ha altri e ogni persona ha obiettivi individuali. Spesso restano solo obiettivi individuali.

Si potrebbe creare un obiettivo condiviso con un altro dipartimento: “Stiamo lavorando a un nuovo prodotto. Questa persona è responsabile, coinvolgiamo qualcuno del marketing, delle vendite e dell'ingegneria per lavorare insieme a questo progetto”. È semplice, anche se non banale, e può fare una grande differenza.

Personalmente non prospero lavorando da solo nel mio ufficio otto, dieci o dodici ore al giorno, cinque giorni alla settimana. Creare obiettivi trasversali è qualcosa che porterò nella nostra organizzazione.

Abbiamo avuto una conversazione straordinaria su come guidare nell'incertezza. Che si tratti di oggi, domani o tra sei o dieci anni, l'incertezza farà sempre parte della nostra vita e dei nostri luoghi di lavoro. Spesso completiamo la narrazione entrando in modalità sopravvivenza, ma possiamo passare dalla sopravvivenza a una mentalità orientata alla prosperità.

Qual è un consiglio, una cosa concreta che una persona delle risorse umane, un leader o chiunque ascolti questo podcast può portare oggi nella propria organizzazione?

Vanessa Akhtar: Se dovessi ridurre tutta la nostra ricerca a un solo punto, direi: più leadership per più persone. È questo che porterà le organizzazioni al livello successivo e manterrà le persone coinvolte ed entusiaste.

Come si può creare più spazio per una leadership più ampia e diffusa? Come si può abbracciare l'idea di essere leader indipendentemente dalla posizione ricoperta? Questo è il fattore decisivo. È ciò che sta alla base di tutto ciò di cui abbiamo parlato oggi. Più persone riusciranno a farlo, migliore sarà la nostra vita lavorativa e più successo avranno le nostre organizzazioni.

Tim Reitsma: È un ottimo modo per concludere: più leadership per più persone. Non serve un titolo prestigioso per essere leader in un'organizzazione. Lo credo fermamente. Inseriremo un link al libro nelle note dell'episodio per chi fosse interessato. Io lo leggerò e incoraggio tutti a procurarsene una copia: immagino che sia fondato su molte ricerche e su indicazioni pratiche da portare nella propria organizzazione.

Vanessa, grazie per essere stata con noi. Come possono contattarti le persone che vogliono saperne di più?

Vanessa Akhtar: Potete contattarmi su LinkedIn. Potete visitare il nostro sito web, www.kotterinc.com. Lì trovate tutte le mie informazioni di contatto, oltre a quelle generali dell'azienda, compreso il mio indirizzo e-mail.

Tim Reitsma: Perfetto. Inseriremo tutto nelle note dell'episodio. Per chi ci ascolta, ci fa sempre piacere ricevere i vostri commenti, quindi non esitate a inviarmi un'e-mail o un messaggio su LinkedIn, oppure a scrivere a Tim presso peoplemanagingpeople.com. Vanessa, grazie per il tempo che ci hai dedicato e per averci accompagnato in questa conversazione su come guidare nell'incertezza.

Vanessa Akhtar: Grazie mille per avermi invitata. È stata una conversazione davvero interessante.

Tim Reitsma: Bene. A chi ci ascolta, auguro buona giornata e a presto.