Come le Microculture e il Fitness Mentale Stanno Ridefinendo le Strategie sulle Persone

David Rice: Puoi misurare l’operatività del tuo sistema fino a sei cifre decimali. Puoi tracciare la variabilità dei processi secondo gli standard Six Sigma. Sai esattamente quando una macchina sta per guastarsi. Ma non hai nessuna idea dello stato mentale dei tuoi dipendenti, di come stia peggiorando da tre settimane, o che il loro rischio di un grave incidente o di un episodio di salute mentale sia raddoppiato.

Stai navigando alla cieca su ciò che conta di più. L’ospite di oggi del podcast è John Moore, e ti dirà qualcosa di scomodo. E cioè che ogni metrica che stai tracciando – che si tratti di turnover, burnout, punteggio di coinvolgimento – sono tutti indicatori ritardati. Stai misurando i danni dopo l’incidente. E il motivo per cui non riesci a prevederlo è che tratti lo stato mentale come qualcosa di non misurabile mentre, in realtà, è il fattore di rischio più predittivo che stai ignorando.

A peggiorare la situazione, la cultura aziendale conta molto meno di quanto pensi. Ciò che conta è la microcultura, la dinamica specifica tra un capo e il suo team, il che significa che i tuoi programmi HR standardizzati stanno risolvendo i problemi sbagliati per la maggior parte dell’organizzazione.

Oggi quindi parleremo di perché lo stato mentale dovrebbe essere trattato con la stessa urgenza di un’interruzione di sistema, come ottenere indicatori guida in tempo reale invece che trimestrali e ritardati, perché la microcultura prevale sulla cultura d’impresa e cosa questo significhi per i tuoi programmi, dove l’IA può personalizzare il supporto a livello di team e non solo a livello individuale.

Io sono David Rice. Questo è People Managing People. E se gli ultimi anni hanno sollevato il velo su un enorme punto cieco nella tua organizzazione, questa conversazione potrebbe aiutarti a capire come affrontarlo. Iniziamo.

John, benvenuto allo show.

John Moore: David, un piacere essere qui.

David Rice: Quando stavamo chiacchierando prima di questa registrazione, stavamo parlando di questo concetto di stato mentale visto come fattore di rischio sottovalutato nell’ambiente di lavoro odierno.

Vorrei partire proprio da qui, dal quadro generale, perché penso che chi si occupa di people operation tenda a considerare solo gli indicatori ritardati, come turnover, produttività, coinvolgimento, ma questi spesso riflettono gli esiti di uno stato mentale o emotivo negativo, non la causa. Sono curioso, perché costruiamo policy e processi attorno ai comportamenti, ma ignoriamo le condizioni psicologiche che li determinano.

E se pensiamo a cose come burnout, quiet quitting, sovraccarico cognitivo, tutte queste stanno aumentando. Mi chiedo: non dovrebbe lo stato mentale essere trattato con la stessa urgenza con cui trattiamo le interruzioni di sistema o i rischi di compliance? Puoi definire per noi lo stato mentale come fattore di rischio e cosa significa renderlo operativo nelle strategie HR?

John Moore: Sì, in realtà ci sono strumenti clinici per misurare queste cose e la psicologia li sa usare molto bene. La sfida è che questi strumenti sono somministrati da professionisti, richiedono tempo e giudizio professionale, ma esistono modi per avere un’indicazione proxy, come chiedere semplicemente alle persone “come ti senti?”

La cosa davvero importante è che, come abbiamo osservato attraverso la nostra ricerca, non ogni giorno è positivo. Non ogni minuto è buono: tutti, come esseri umani, passiamo costantemente da alti e bassi di energia e di stato mentale generale. Approfondendo, ci si rende conto che è un determinante chiave della produttività, del coinvolgimento dei dipendenti, dei comportamenti interpersonali nei team, che può promuovere la sicurezza psicologica in azienda.

Può anche incidere sulla sicurezza fisica. Una persona distratta perché ha problemi personali, ha rotto col partner, i figli sono malati, o altro, può compromettere in modo significativo l’attenzione sul lavoro.

Ciò cambia il profilo di rischio in tema di sicurezza sul lavoro. Tutto questo è importante. Un altro aspetto che hai citato, David, è l’impatto sul burnout. C’è una connessione diretta: se passi troppo tempo in uno stato mentale negativo, il rischio di sviluppare una patologia clinica aumenta.

Noi siamo convinti che le aziende debbano trovare dei modi. La nostra azienda, ad esempio, offre uno strumento molto semplice tramite un’app per misurare e monitorare in tempo reale questi dati e restituirli in modo anonimo, offrendo così un indicatore guida sulle tendenze in atto. L’idea è che se noti in un’unità lavorativa un trend negativo del gruppo su un certo periodo, devi intervenire.

Perché in un’azienda edile, se lo stato mentale peggiora, il rischio di incidenti aumenta. Quindi un leader dovrebbe prestarvi attenzione. Un grosso problema in questo ambito è che i dati spesso non vengono raccolti o sono raccolti troppo raramente.

Per migliorare lo stato mentale e creare un gruppo di lavoratori mentalmente solidi, serve disporre di dati gestibili. Quasi nessuna organizzazione, tra quelle con cui parliamo, ha questi dati. Ci si ritrova solo con indicatori ritardati come hai detto.

Si sa quanti sono in burnout, in malattia a breve o lungo termine, quanti incidenti si sono verificati, ma quasi nulla in termini di indicatori guida proattivi che permettano di portare avanti un’agenda di miglioramento.

David Rice: Sono curioso: nella vostra ricerca avete notato se ci siano demografie in cui lo stato mentale rappresenta un rischio maggiore? Ad esempio, i giovani o i lavoratori in prima linea? Ci sono stati dati a riguardo?

John Moore: Davvero interessante, David. Parliamo con organizzazioni di tutto il mondo, in tutti i settori: agricoltura, trasporti, sanità, retail, servizi finanziari, pubblica amministrazione, polizia, Nord America, Australia, Europa, India e con tutte le coorti demografiche possibili.

Orientamento sessuale, identità di genere, maschi, femmine, giovani, anziani, istruiti e non. Ti posso dire che è un problema ubiquo. Il tema della salute mentale, del fitness mentale, avere uno stato mentale forte, è un problema universale. Non vediamo nel nostro lavoro uno schema dominante che dica “preoccupati dei giovani” o di una specifica coorte etnica.

Non posso provarlo scientificamente, ma per esperienza, vivendo le varie situazioni, penso che le persone vivano comunque i cicli di stato mentale come parte dell’esperienza umana, indipendentemente da chi sono.

Credo, e siamo alle prime fasi della ricerca, che sia un problema a livello di popolazione. Ci possono essere lievi variazioni nelle sottocategorie, ma tutti ne sono impattati secondo i nostri dati.

David Rice: Questo è interessante, perché allora allarghiamo il discorso all’organizzazione: a tutti i livelli. Parlavamo di come l’IA possa personalizzare il supporto non solo per il singolo, ma anche per le microculture presenti all’interno.

Cosa significa questo per la leadership? In pratica, come si traduce?

John Moore: Nella nostra ricerca eravamo convinti che la cultura si potesse misurare tramite il coinvolgimento o nuovi standard emergenti sulla sicurezza psicologica. Pensavamo fosse fondamentale. Se prendi un individuo resiliente con ottimo stato mentale e lo metti in un ambiente tossico, gli svuoti la batteria.

Quindi ci chiediamo spesso: “Come faccio a far funzionare la leadership su entrambi i fronti?” Ovvero, investire sulla resilienza del gruppo affinché sappia reagire ai problemi della vita e, allo stesso tempo, lavorare sugli aspetti culturali per supportare lo stato mentale individuale.

Come dicevo, pensavamo che la cultura generale fosse cruciale, ma la nostra ricerca ha mostrato che in realtà non lo è. Quello che conta è la microcultura. Statisticamente, man mano che si scende nella struttura organizzativa, ciò che conta cambia molto e dipende dalle interazioni tra il capo e il suo team: questa è la microcultura.

Non è un’entità astratta come la cultura aziendale. Conta davvero come interagisco con il mio capo e i miei colleghi. La sfida è questa: spesso nelle grandi aziende si fanno survey annuali di engagement per individuare temi su cui lanciare un programma uguale per tutti, almeno a livello di Paese o settore.

Il problema arriva scendendo nella struttura: se tu promuovi, ad esempio, la formazione sulla comunicazione perché il tema emerge a livello aziendale, magari su base locale c’è un altro problema, tipo le molestie, ma tu lanci la comunicazione. O viceversa. Così, rischi di non affrontare il vero problema a livello di team, quindi il miglioramento generale non arriva perché manca l’attivazione sui temi realmente sentiti.

Un altro rischio è che la leadership venga percepita come “sorda” rispetto ai reali bisogni.

Se nel team emerge un problema di comunicazione, ma ricevi formazione sull’anti-bullismo, puoi pensare “ma che stanno facendo?” mentre magari hai risposto a una survey chiedendo proprio più attenzione alla comunicazione.

Crediamo sia un grande problema delle indagini aziendali e di come vengono usate: troppo dall’alto verso il basso. Non dico che non si debba fare, ma serve assolutamente anche il bottom-up, e dare potere ai leader delle microculture perché lavorino sui problemi specifici dei loro team.

È così che si guida il vero miglioramento a livello generale.

David Rice: L’idea di personalizzare per microcultura sembra davvero potente. Sfida il modo in cui di solito abbiamo pensato la cultura come esperienza ampia e condivisa.

Anche se, in realtà, sappiamo che non è così. C’è un rischio di “micro frammentazione”? Hai un esempio di come un sistema di IA possa riconoscere e adattare il supporto allo stato mentale unico di, ad esempio, un gruppo customer care rispetto a un ingegnere?

John Moore: Anzitutto non credo sia fattibile senza l’IA: servono ingenti potenze di calcolo. Se volessi farlo a mano, con fogli Excel o heatmap, saresti subito sommerso. Il potere dell’IA è che puoi inserire dati in un modello di apprendimento automatico e inglobare moltissime caratteristiche: non solo il profilo individuale, ma anche il contesto organizzativo, ovvero la microcultura della squadra.

Puoi portare anche il dato sulla funzione aziendale, per esempio le differenze tra un call center, il retail, la logistica, i trasporti ecc.

Queste funzioni attraggono profili diversi all’interno dell’organizzazione. Puoi utilizzare tutto questo per interventi personalizzati non solo per il lavoratore, ma anche per il leader, sia come responsabile sia come essere umano da guidare nel gestire lo specifico contesto del suo team.

Stiamo elaborando proprio ora un proof of concept che ha mostrato enormi potenzialità di personalizzare realmente a livello individuale, con impatti molto più rilevanti.

David Rice: In parte si parla di scala, giusto? L’HR è sotto pressione per fare di più con meno. E la scala diventa la metrica di successo: quanto riesco a scalare interventi con impatto. Ma sulla cultura è difficile, perché si può facilmente creare rumore.

Mi chiedo: se l’IA mi aiuta a scalare programmi culturali generici più velocemente, sono davvero risolutivi? Forse sto solo automatizzando quello stesso disallineamento che già esiste.

John Moore: Sì, è una questione importante e la tua osservazione è corretta.

La stragrande maggioranza delle organizzazioni, e lo dico da ex responsabile operativo, usa un processo di survey annuale dei lavoratori. Ora ci sono altri strumenti di ascolto continuo in commercio molto validi, che permettono cicli più rapidi di dati.

Ma l’indagine annuale è, secondo me, superata. Non è perché siamo cattivi leader che la usiamo: è che arrivano troppi dati in tempo reale da altre fonti, è naturale prestare attenzione a ciò che hai davanti ogni giorno.

Se gestisco una società di consulenza, ricevo i forecast delle vendite per il mese e il trimestre, i dati di utilizzo del personale, indicatori di qualità, tutto su cellulare in tempo reale. Quindi a questo do priorità.

I dati dei dipendenti, invece, arrivano una volta l’anno, eppure sono la risorsa più importante che abbiamo. Per cambiare davvero il comportamento e migliorare la cultura servono dati veloci e occorre metterli in mano ai leader delle microculture.

Chiedo spesso: quale parte della tua azienda oggi gestisci su dati annuali? Nessuna. Eppure la maggior parte delle organizzazioni gestisce la propria forza lavoro ancora con dati rari e indicatori ritardati. Di fatto, questo lascia solo la possibilità di agire top-down su singoli punti temporali, solo per dimostrare che “abbiamo recepito la survey”. Ma privatamente, quasi tutti ammettono che il processo è rotto, non funziona, crea dipendenti cinici, difficili da coinvolgere.

Per aumentare le risposte si accorciano i questionari… Ma secondo noi occorre proprio una rivoluzione: partiamo da zero, ripensiamo tutto, e con un ascolto continuo possiamo davvero abilitare l’IA e portare la cultura e lo stato mentale delle persone su un altro livello.

David Rice: È questa la grande opportunità: diventare finalmente consapevoli anche di ciò che prima era invisibile, grazie alla continuità di ascolto che hai citato. Così possiamo uscire dai vecchi schemi.

John Moore: Bisogna farlo. La realtà è che ci sono troppe microculture tossiche in azienda. Troppi si ammalano andando al lavoro. Se guardi la polizia in Nord America, un agente su cinque è assente ogni giorno per le pressioni del lavoro, che spesso sono stressori psicologici. Queste dinamiche impattano anche i rapporti con il pubblico. Si possono migliorare, ma solo se si misura più spesso di una volta l’anno.

È sorprendente quanto si investa oggi in survey dei dipendenti che non funzionano. Il problema è reale. Dalla pandemia COVID queste criticità sono diventate evidenti.

Viviamo in un mondo molto complicato e veloce: dobbiamo trovare soluzioni innovative, perché alle persone costa capire come orientarsi.

David Rice: Parli proprio dalla pandemia in poi. Nel parlare della psicologia del lavoro si sente sempre più la parola “sicurezza psicologica”. Ormai è ovunque. Ma spesso viene fraintesa. Tu hai costruito uno dei dataset più grandi al mondo sul tema: puoi raccontarci meglio e smontare un mito su ciò che davvero serve ai dipendenti?

John Moore: Inizio chiarendo cosa sia la sicurezza psicologica. Esistono standard nazionali in molti Paesi: l’Europa ha una norma ISO, l’Australia ha un proprio standard addirittura differenziato tra stati, negli USA c’è una proposta di legge denominata “Workplace Safety Act”, il Canada ha uno standard dedicato.

Queste norme stanno entrando anche nelle leggi sul lavoro a livello internazionale. Fissano una serie di fattori organizzativi che contribuiscono allo stato mentale dei lavoratori. Non si tratta banalmente di engagement, ma di indicatori azionabili e misurabili, sempre più rilevanti anche nelle normative, con l’Australia in testa.

La spinta nasce dall’aumento delle denunce per infortuni: la salute mentale ora è riconosciuta come infortunio e, per esempio, in Australia l’ente assicurativo di Stato ispeziona le aziende per verificare la presenza di misurazione continua e di azioni preventive sui rischi psicologici. In caso contrario ci sono sanzioni pesanti, fino alla reclusione per chi ha responsabilità.

Se gestisci o hai funzioni HR in Australia, documentati: le regole cambiano e le pene sono severe.

David Rice: Molti leader vorrebbero creare ambienti sicuri, ma non sanno come o misurano le cose sbagliate. Domanda: quali sono i segnali d’allarme di ambienti insicuri che spesso passano inosservati?

John Moore: Il problema è che è difficile da misurare. Con le indagini di engagement penso che il processo sia rotto. Non volevo essere un leader inefficace, solo non sapevo cosa fare per migliorare, e non ho mai avuto feedback tempestivi su eventuali miglioramenti ottenuti.

Oggi stesso mostrerò dati ad un dirigente che da due anni prova a migliorare il proprio punteggio di coinvolgimento, ma non sa se ciò che fa abbia avuto effetto.

Senza feedback è dura cambiare comportamento davvero. Chiamo in causa anche il feedback 360° che molte aziende usano: l’ho fatto due volte in carriera, ottimo feedback, qualche coaching, poi basta. Sono interventi puntiformi, ma la realtà dei team cambia costantemente e servirebbe invece misurare e restituire sempre feedback su cosa funziona e cosa no.

Ho forti opinioni su come si fa sviluppo della leadership: il processo attuale non funziona, soprattutto per chi vuole davvero migliorarsi.

Chi è leader spesso desidera fare meglio, ma il sistema non aiuta a ottenere il feedback necessario. Questo è cruciale per costruire una cultura psicologicamente sicura e supportare tutti nel dare il meglio.

Negli ultimi due anni mi sono molto appassionato alla questione, occupandomene in azienda. I coach sportivi usano un linguaggio ricorrente: “un match alla volta”, “restiamo concentrati sulla prossima azione”, “non esaltiamoci né abbattiamoci troppo”. Lo fanno perché la cultura positiva promuove le massime prestazioni. Le squadre vincenti vivono davvero questi principi.

Ciò che va fatto in azienda è proprio questo: portare concretamente i principi dello sport nell’organizzazione. Così si migliora il valore del capitale umano.

David Rice: Parliamo spesso di “essere data-driven”, ma spesso la quantità o la qualità dei dati HR è un problema: o non ci sono, o sono troppi e confusi, oppure disordinati e inutili.

Come possono i responsabili HR costruire modelli AI-driven senza carburante (cioè dati validi)?

John Moore: È una grande sfida. L’ho già detto: serve una riflessione fondamentale, nuovi strumenti.

La vecchia “cassetta degli attrezzi” non basta più, visto che il burnout è in aumento. Ho letto uno studio UK per la polizia: metà dei dirigenti non sarebbe idonea al servizio secondo i propri parametri. Pensateci: metà dei leader della polizia non sarebbe idonea!

Non è una questione di HRIS o software di gestione: va ripensato tutto. In più la privacy è un tema radioattivo. Abbiamo notato che metà degli utenti, pur avendo accesso al nostro sistema, non lo scarica per timore che i dati diventino visibili al datore di lavoro.

In contesti come traffico aereo o polizia, la riservatezza è vitale: i dipendenti sono restii a condividere dati in quanto temono ripercussioni.

Per questo abbiamo adottato un sistema a token anonimi (codice a 12 cifre) per garantire l’anonimato e poter assicurare che non sappiamo chi sono gli utenti. In ambito data security si parla di “personally identifiable information” o PII. Per garantire la partecipazione bisogna necessariamente evitare di registrare mail o nomi.

Se si usano fornitori benefit che devono sapere chi sei per processare spese sanitarie, o sistemi ERP/HRIS, la partecipazione sugli argomenti sensibili cala. Quindi occorrono strumenti totalmente nuovi anche da questo punto di vista: chi ascolta deve riflettere bene sull’impatto della privacy e attrezzarsi di conseguenza.

David Rice: Guardando avanti: quali sono i primi passi per i leader? Non possiamo aspettare la perfezione dei dati.

L’analisi dei dati HR sta cambiando: molte competenze sono già utili alla leadership. Se un people leader non ha esperienza di analytics, da dove deve partire, cosa dovrebbe chiedere al proprio team dati?

John Moore: Dovrebbero chiedere il quoziente di fitness mentale (Mental Fitness IQ). Giusto per citare un prodotto, ma davvero: occorrono dati in tempo reale e personalizzabili, anche se non per forza guidati dall’IA subito. Si può iniziare gradualmente.

L’IA arriverà in fretta, noi stiamo per lanciare funzioni di enterprise con queste capacità. Questo aprirà molto e sarà un cambio rivoluzionario. Ma anche senza IA, già fornire dati e dashboard in tempo reale ai leader tramite app fa la differenza: possono sapere subito lo stato del loro team.

Basta pensare a un sistema CRM: in ambito sales e management hai sempre tutto sul cellulare. Questo deve succedere anche in HR.

La ricerca, non nostra, ma di McKinsey, Gallup, PwC, Deloitte, dice che un aumento del 1% dell’engagement comporta fra +1% e +3% di produttività (a seconda del ruolo). Il ROI dei miglioramenti sulle microculture è enorme e provato. Senza dati in tempo reale e senza metterli nelle mani dei leader, questi miglioramenti rimangono teorici.

David Rice: Temi molto interessanti. Chiudiamo qui. Abbiamo parlato di personalizzazione.

Mi incuriosisce il gap crescente fra aspettative e realtà in azienda: i dipendenti nella vita sono abituati a livelli di personalizzazione “alla Amazon”, ma con l’HR ricevono ancora programmi uguali per tutti.

Perché? E dove credi che l’IA avrà l’impatto maggiore?

John Moore: Ti do la mia opinione: è difficile da realizzare. I vecchi modi di lavorare sono ormai prassi consolidata, è più semplice misurare i sistemi aziendali alla perfezione che gli esseri umani. Ma la strada futura, come abbiamo detto, è proprio questa.

A meno che l’IA non elimini del tutto il bisogno di persone (improbabile almeno nelle nostre vite), dovremo trovare nuovi modi di valorizzare quello che rimane la voce di costo più importante a bilancio: le persone.

Sono anche coinvolto personalmente perché sono troppi quelli che si ammalano a causa del lavoro: lo stress è la principale causa di malattia mentale.

Si deve agire. E, in fondo, insegnare ai lavoratori ad affrontare la complessità, a essere resilienti, a recuperare dagli alti e bassi, è cruciale. Vale per i giovani, per i genitori, per i leader senior.

Non ce ne rendevamo conto fino a poco tempo fa: offrivamo programmi di assistenza e supporto, ma la variabilità dello stato mentale delle persone, e il suo impatto, ci era del tutto sconosciuto. La pandemia ci ha fatto capire l’entità del problema. Non abbiamo alternativa: dobbiamo agire.

E l’aspetto positivo è che l’IA può offrire nuovi strumenti: non una minaccia, ma un’opportunità per allenare abilità nuove e rafforzare la cultura. Così meno persone si ammaleranno, saranno più felici, migliori in azienda e più produttive. Ci guadagna il lavoratore e l’azienda.

Non vedo svantaggi.

David Rice: Concordo. L’obiettivo deve essere sempre rimettere al centro la parte umana, anche usando la tecnologia per sfidarci e migliorare nuove competenze.

John, grazie per essere stato con noi.

John Moore: Grazie a te, David. È stato un piacere.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe, iscrivetevi alla newsletter, create un account gratuito sul sito. Potete scoprire il nostro AI Transformation Explorer e tutte le altre risorse, registrandovi agli eventi con un click.

Alla prossima, rimanete sempre col mindset della psicologia positiva.