Come trasformare il coinvolgimento dei dipendenti in un business case

David Rice: Gallup stima che il 69% dei lavoratori negli Stati Uniti e in Canada sia attualmente disimpegnato, e il disimpegno non è un problema di morale. È una tassa, una tassa ricorrente, cumulativa e invisibile che non compare nel tuo P&L, ma che paghi ogni anno comunque.

Nello show di oggi parlo con la dottoressa Shindale Seale. È una coach e consulente specializzata in cultura organizzativa e trasformazione, e parleremo del perché le risorse umane abbiano sempre avuto l'argomentazione giusta, ma nella lingua sbagliata. Perché il vertice aziendale non sta ignorando l'argomentazione legata alle persone. Sta rispondendo a un segnale diverso. Stai pagando il cento per cento dello stipendio per una frazione della tua forza lavoro, ottenendo però il sessanta per cento della loro produttività.

Questa è la conversazione che fa drizzare le antenne. La dottoressa Seale la definisce diventare bilingui: imparare a parlare come un CFO senza perdere ciò che rende le risorse umane distintive, ovvero la volontà di sostenere le persone anche quando è difficile tradurlo in un foglio di calcolo. Il punto non è diventare esperti junior di finanza. È guadagnarsi l'autorevolezza per guidare il lato umano della più grande transizione tecnologica degli ultimi cento anni.

Oggi parleremo quindi della tassa del disimpegno e di come calcolare esattamente quanto costa alla tua organizzazione, del perché l'argomentazione delle risorse umane sia stata supplichevole invece che strategica e di come cambiare questo approccio, di come si presenta realmente una leadership bilingue al vertice aziendale e del fatto che il titolo di CHRO sia davvero il contenitore giusto per ciò che serve nel prossimo futuro.

Sono David Rice. Questo è People Manage People e, se le risorse umane stanno ancora presentando l'argomentazione sulle persone usando il linguaggio delle persone, questa conversazione ti mostra cosa si perde nella traduzione. Iniziamo.

Bene, Shindale, benvenuta allo show.

Dr. Shindale Seale: Grazie mille, David. È un piacere essere qui.

David Rice: Assolutamente. Una delle cose che mi hanno colpito nella nostra conversazione, e da qui volevo iniziare, è stata la tua argomentazione secondo cui le risorse umane non hanno necessariamente perso influenza: potrebbero essere semplicemente prive del linguaggio a cui il resto del team dirigenziale risponde.

Secondo te, cosa stiamo sbagliando nel modo in cui sosteniamo la necessità di investire nelle persone?

Dr. Shindale Seale: Non direi che lo stiamo sbagliando. Direi che si tratta letteralmente di qualcosa che dovrebbe essere intuitivo. Le risorse umane vogliono dire che, quando creiamo questi ambienti, le persone sono più felici, lavorano meglio e vanno più d'accordo, e questa è l'argomentazione.

Vuoi che le persone vadano più d'accordo. Vuoi che siano più produttive e così via. Il divario che ho riscontrato è che le persone a cui le risorse umane parlano lo esprimono in... Parlano una lingua diversa. Per questo dico spesso che le risorse umane devono imparare a parlare come un CFO. Devono diventare bilingui.

E quando parli con l'amministratore delegato, il direttore finanziario o chiunque altro faccia parte del vertice aziendale, di solito si parla del risultato, del risultato espresso in denaro. Non sto dicendo che a tutto il vertice aziendale interessino solo i soldi, ma quando colleghi i comportamenti o questi risultati di cui le risorse umane parlano abitualmente al risultato economico per l'organizzazione, ottieni molta più influenza.

È lì che inizi a vedere molti progressi. C'è differenza tra dire: "Tutti si sono divertiti tantissimo a questo evento ed erano davvero felici" e dire: "Abbiamo organizzato questo evento e quattro persone hanno deciso di acquistare il prodotto; da questo abbiamo ricavato 4 milioni di dollari".

È certamente la cifra in dollari a guidare il cambiamento in questo ambito.

David Rice: È interessante perché abbiamo parlato a lungo del fatto che le risorse umane dovessero ottenere un posto al tavolo e imparare a parlare il linguaggio del business. Penso che finora, per certi versi, sia stato fatto come una sorta di autodifesa.

È come dire: devi giustificare la tua esistenza.

Dr. Shindale Seale: Sì. Sì, sì.

David Rice: Piuttosto che come un atto di leadership, giusto? Penso sia anche per questo che spesso suona più come una supplica che come strategia.

Dr. Shindale Seale: Penso sia un punto eccellente, perché anche quando sei perfettamente preparato, quando arrivi con i dati e tutto il resto, manca sicuramente una conversazione tra pari, quel tipo di dialogo ricco di sfumature.

In genere è qualcosa come: "Ehi, guardate cosa abbiamo fatto. Guardate questo foglio. Guardate cosa abbiamo fatto. Per favore, dateci più budget". E non voglio sminuire le risorse umane in alcun modo, ma in realtà, quando siamo in grado di parlare quella lingua e di presentare davvero il business case, non stiamo semplicemente dicendo: "Sapete cosa? I rapporti che abbiamo qui e le iniziative in cui abbiamo investito hanno prodotto questo risultato, questo margine, questo fatturato".

Quando inizi a parlare di numeri, rendiconti P&L e budget, la conversazione diventa meno una supplica e più un: "Ehi, ragioniamo insieme su come possiamo collaborare".

Ed è proprio questo il significato di avere un posto al tavolo.

David Rice: È interessante, perché ciò che distingue le risorse umane è proprio la volontà di sostenere le persone, anche quando magari su un foglio di calcolo non appare vantaggioso quanto altre cose.

Dr. Shindale Seale: È difficile esprimere questa cosa in un foglio di calcolo.

Sì. Ma le persone che prendono le decisioni sono quelle che guardano il foglio di calcolo, ed è per questo che è complicato.

David Rice: Sì, esatto. Il punto fondamentale è essere bilingui, letteralmente nel senso di saper parlare quella lingua. Non deve diventare tutta la tua identità.

Dr. Shindale Seale: Hmm. Su questo non ho nulla da aggiungere. Posso solo dire che so che le risorse umane possono mandare un messaggio davvero forte sia alla leadership sia alle persone che sostengono, nella realtà della tua organizzazione, dove hai la forza lavoro da una parte e la leadership dall'altra. Puoi dire: "Va bene, forza lavoro, capisco. Volete iniziative inclusive, che favoriscano il senso di appartenenza e politiche che funzionino per voi, perché questo ci renderà generalmente una forza lavoro più solida e produttiva". Poi puoi andare dal vertice aziendale e dire: "Abbiamo fatto queste cose e ora abbiamo questo straordinario fatturato basato su ciò che avete fatto".

Boom. Tutto qui. Questa è la parte bilingue.

David Rice: Quando parlavamo prima, hai usato una frase che mi è piaciuta molto: tassa del disimpegno. Penso sia un ottimo modo per inquadrare la questione, perché di solito consideriamo il disimpegno un problema legato alle persone. "Abbiamo problemi di morale." Cosa cambia quando i leader iniziano a considerarlo invece una responsabilità finanziaria?

Dr. Shindale Seale: Ogni volta che inizi a parlare di soldi, gli occhi delle persone si spalancano. Le antenne si alzano: "Aspetta, cosa intendi?" Perché generalmente quando diciamo: "Queste persone sono disimpegnate", la risposta è: "Fate una festa. Mettete un tavolo da ping-pong. Chiamate un barista. Rendetele più felici". Ma abbiamo visto che al disimpegno è associato un importo effettivo e quantificabile in dollari. Il rapporto mondiale di Gallup indica una percentuale di disimpegno del 69% negli Stati Uniti e in Canada. Questo significa che il 69% della vostra forza lavoro è disimpegnato.

Quanto vi costa? Quanto vi costa in dollari e centesimi avere il 69% delle persone che lavorano nella vostra organizzazione, grande o piccola, disimpegnato? Siamo riusciti a fare il calcolo e a dirvi esattamente quanto perdete ogni anno a causa di questo disimpegno.

Penso che quando i leader vedono quei numeri siano sbalorditi, increduli. "Cosa significa? Come può succedere?" Ed è lì che iniziamo a fare in modo che le risorse umane vengano davvero ascoltate.

David Rice: È interessante, perché, come hai detto, i calcoli sono già stati fatti. Mi sembra che il numero fosse nell'ordine dei trilioni: Gallup stima che il disimpegno ci costi... Ma riformularlo come tassa è uno strumento davvero utile, perché le tasse vengono sottoposte a verifiche. I problemi di morale tendono a essere rilevati tramite sondaggi e poi archiviati, e non esiste ancora un direttore generale dell'umore.

Dr. Shindale Seale: Sai cosa? Arriverà.

David Rice: Potrebbe essere necessario, sinceramente.

Dr. Shindale Seale: Hai ragione. Il direttore generale dell'umore è in arrivo.

David Rice: Ma al momento non è assegnato a nessuno, e penso che il termine tassa implichi che sia ricorrente e cumulativa: continui a pagarla se continui a ignorarla, giusto?

Dr. Shindale Seale: Certamente. Perché il disimpegno non compare nel tuo P&L e non compare nel budget, ma lo paghi.

È un costo invisibile che io rendo visibile. Se facciamo un calcolo e dico, per esempio: "Hai 100 persone nella tua forza lavoro" e consideriamo lo stipendio, diciamo 50.000, poi moltiplichiamo quel valore per la percentuale di disimpegno indicata da Gallup, il 69%.

Poi applichiamo il coefficiente del 40%, che secondo molte ricerche pubblicate è ciò che le organizzazioni pagano per i dipendenti disimpegnati. In questo momento stai pagando lo stipendio del 69% dei dipendenti disimpegnati, ma ottieni solo il 60% della loro produttività. Paghi il 100% dello stipendio, ma ottieni il 60% della produttività: questo significa che ogni anno paghi una tassa pari al 40% di quello stipendio.

Ogni organizzazione ha il proprio profilo e la propria personalità, per così dire, e conosce il proprio stipendio mediano. Puoi fare i calcoli. Puoi sapere letteralmente quanto paghi ogni anno in tassa del disimpegno, ed è una tassa significativa.

Dico sempre che la tua cultura o ti costa milioni o ti fa guadagnare milioni.

David Rice: È interessante, perché una volta definita una responsabilità, mi chiedo chi se ne occupi. Il direttore finanziario? Il CHRO? Sembra che al momento sia un problema di tutti, ma non faccia parte del budget di nessuno per essere risolto.

Chi se ne assume la responsabilità? Ora è un costo.

Dr. Shindale Seale: È un costo. Ed è qui che, quando aiutiamo le risorse umane a comunicarlo in modo convincente alla leadership, alle persone che controllano il denaro, possiamo iniziare a fare qualcosa. Per chi è responsabile del risultato economico di un'organizzazione, ogni volta che sente che si stanno perdendo soldi, questo diventa un problema suo e di chiunque altro abbia voce in capitolo.

Dipende dall'organizzazione e da chi è incaricato di recuperare o correggere i comportamenti o qualsiasi tipo di perdita finanziaria. Alcune organizzazioni direbbero: "Dobbiamo correggere questi comportamenti". Come ho detto, sono comportamenti collegati a un profitto o a una perdita.

Guardiamo quei comportamenti. A chi spetta occuparsene? Oppure: "Mettiamo dei soldi su questo problema e risolviamo ciò che sta accadendo". Chi ne è responsabile? Dipende dall'organizzazione e dalla sua struttura. Alcune hanno dodici livelli gerarchici, cosa che non consiglio.

Se avete un'organizzazione del genere, appiattitela. In ogni caso, dobbiamo certamente chiederci come assegnare la responsabilità se questi sono costi, e lo sono, o se sono tasse, e lo sono. Potrebbe trattarsi di una combinazione o di una situazione interfunzionale.

David Rice: Le organizzazioni sono diventate estremamente brave a misurare elementi come i punteggi di coinvolgimento, l'eNPS, il turnover, il benessere e l'attrition. Ma sembra che rischiamo di raccogliere tutte queste metriche senza misurare davvero l'impatto sul business.

Dr. Shindale Seale: Quando siamo abituati a misurare sentimenti e interazioni e ciò che tutti chiamano elementi intangibili, soprattutto quando sono stati stigmatizzati come tali, è come dire: "Facciamo queste cose divertenti e poi tutti se ne dimenticheranno e torneranno al lavoro".

Non vengono considerati incentivi o iniziative economiche reali. Quando facciamo una valutazione, e vi dico che i sondaggi sono una scienza, se non li usiamo per sviluppare infrastrutture, iniziative o programmi con risultati sia culturali sia economici, diventano solo un esercizio.

È come un evento sociale. Ed è così che molte persone li hanno considerati: eventi piacevoli da avere, ma che secondo loro non producono molto per l'organizzazione. Se guardi un sondaggio sul clima o su come si sentono le persone, può certamente essere utilizzato, ma nel modo giusto, non semplicemente dicendo: "Guardate quanto sono felici le persone" e poi archiviandolo.

Non eliminatelo: riformulatelo, associategli qualche dato economico e saremo a posto.

David Rice: I manager spesso si trovano al centro di questa conversazione. Ci si aspetta che guidino le prestazioni, mantengano alto il coinvolgimento, ispirino l'innovazione nei team e gestiscano il cambiamento, ma spesso non hanno molte risorse per farlo bene.

Pensi che oggi sottovalutiamo l'impatto economico di una buona o cattiva gestione?

Dr. Shindale Seale: I nostri manager sono il lavoro meno riconoscente e con meno risorse di qualsiasi organizzazione. Spesso diciamo: "Hai fatto un ottimo lavoro, quindi ti faremo diventare manager", senza fornire le risorse necessarie per gestire le persone, il cambiamento, le iniziative o il dipartimento di cui saranno responsabili.

Quando le cose vanno male, chi viene criticato per primo? I manager. Diciamo sempre che le persone non lasciano il lavoro, lasciano i manager, ma non facciamo ciò che serve per prepararli a essere leader.

Sono dalla parte dei manager quando sono adeguatamente preparati e dotati di risorse. Non darei la colpa a un manager per non essere bravo se non è mai stato formato per fare il manager.

David Rice: Abbiamo trasformato il manager nell'ammortizzatore dell'organizzazione. Ogni trasformazione e ogni grande iniziativa culturale finisce sulle sue spalle, mentre continuiamo a ridurre il budget per la formazione.

Dr. Shindale Seale: Assolutamente no. E ora ci sono aziende che dicono: "Eliminiamo la gestione" perché sarebbe inutile. È inutile perché le organizzazioni non hanno fornito ai manager ciò di cui avevano bisogno per essere utili.

Il miglior manager della mia vita è stato Cliff Kiner. È il motivo per cui sono quella che sono oggi. Cliff non aveva molta formazione: era semplicemente una persona autentica e istintiva. La maggior parte delle persone non è così. Se non forniamo la formazione necessaria, non avremo persone capaci di responsabilizzare la forza lavoro e aiutarla a dare il meglio.

David Rice: Se sappiamo che questo è un problema con conseguenze economiche reali, perché continuiamo a promuovere le persone come ricompensa per essere brave in un lavoro completamente diverso?

Dr. Shindale Seale: In questo momento ci sono molte cose prive di senso. Stiamo cercando di attraversare tutto questo.

David Rice: È la stagione dei Mondiali, quindi nell'aria c'è molta assurdità.

Dr. Shindale Seale: Sì, infatti. Forse questo dovrebbe essere il prossimo podcast: le assurdità delle risorse umane.

David Rice: Pensavo intendessi la FIFA.

Dr. Shindale Seale: No, lasciamo stare la FIFA. Questo è un riferimento temporale a quando è stata registrata questa puntata. La FIFA è incredibile.

David Rice: Si presume che l'intelligenza artificiale aiuti le organizzazioni a diventare più produttive, ed è in gran parte vero. Ma se un'azienda ha problemi di disimpegno o cattiva leadership, l'intelligenza artificiale non li risolverà.

Dr. Shindale Seale: Vuoi dire che l'intelligenza artificiale non è una divinità, la divinità della produttività?

David Rice: Non ancora. Dagli tempo.

Dr. Shindale Seale: Sì, vedremo.

Esistono organizzazioni che dicono: "Licenziamo tutti e passiamo all'intelligenza artificiale". Abbiamo però visto che meno del 50% di queste aziende sopravvive e ottiene buoni risultati con questa trasformazione. Chi ha riconosciuto il proprio fallimento ed è tornato a considerare l'elemento umano ha imparato che ogni iniziativa, accordo o investimento nell'intelligenza artificiale deve avere una responsabilità e una leadership umane.

Qualunque cultura tu abbia nella tua organizzazione, quando aggiungi l'intelligenza artificiale, la amplifichi. Se hai un ambiente trasparente e collaborativo, questa cultura accompagnerà l'implementazione dell'intelligenza artificiale. Al contrario, se hai una cultura tossica, l'intelligenza artificiale la amplificherà.

È come aggiungere carburante al fuoco. Prima di qualsiasi investimento devi capire che cultura hai e quale cultura vuoi. Molte persone salgono semplicemente sul carro dell'intelligenza artificiale dicendo che farà risparmiare denaro, per poi scoprire che costa il triplo di quanto pensavano di risparmiare.

David Rice: La tesi sulla produttività presuppone che il sistema umano sottostante sia sano, ma in molti luoghi non lo è. L'intelligenza artificiale è un amplificatore: se hai disfunzioni, le otterrai alla velocità e su scala della macchina. Man mano che le aziende avranno bisogno di meno persone, quelle che manterranno saranno ancora più importanti. Il disimpegno in una forza lavoro più piccola e supportata dall'intelligenza artificiale sarà esponenzialmente più costoso per persona. È un'argomentazione economica, non solo morale.

Dr. Shindale Seale: Più piccola è la forza lavoro, più le disfunzioni vengono amplificate. Se elimini persone per introdurre tecnologia, la fiducia scompare, a meno che la situazione non sia completamente trasparente. Le persone si chiederanno: "Sarò il prossimo?". La loro morale sarà compromessa e potresti persino chiedere loro di gestire un'intelligenza artificiale che potrebbe sostituirle tra tre mesi.

Questa è gestione del cambiamento di base. L'intelligenza artificiale non è solo tecnologia: è cultura. Ci sono ancora persone, quindi dobbiamo assicurarci che possano svolgere il lavoro necessario per ottenere la produttività richiesta insieme all'intelligenza artificiale.

David Rice: Prima della puntata hai condiviso una storia su Procter & Gamble, che lanciò Swiffer in Italia e scoprì che tutti i dati di mercato del mondo non potevano superare un fraintendimento culturale. Puoi raccontarla al pubblico?

Dr. Shindale Seale: Quando Swiffer fu lanciato, Procter & Gamble vide quanto funzionava bene negli Stati Uniti e studiò il mercato italiano. Scoprì che le casalinghe italiane erano al vertice della piramide delle pulizie domestiche. Investirono milioni nel mercato italiano, ma fu un fallimento colossale perché non avevano compreso le sfumature culturali.

Le casalinghe italiane pensavano: "Mi vergognerei completamente se qualcuno mi vedesse fare le cose superficialmente mentre pulisco casa". Volevano salire sulle scale, inginocchiarsi e usare olio di gomito. Dovettero quindi rivedere completamente la strategia di marketing.

Questo rientra nel secondo pilastro del mio modello, l'impatto economico. Quando entri in nuovi mercati o svolgi attività rivolte all'esterno, hai bisogno di intelligenza istituzionale e culturale. Non basta raccogliere dati e realizzare sondaggi: bisogna entrare nella comunità, comprendere come pensano davvero le persone e integrare deliberatamente questa conoscenza.

David Rice: È una storia delle risorse umane travestita da storia di marketing. Ogni trasformazione fallita e ogni iniziativa di coinvolgimento che non funziona sono momenti Swiffer in Italia: leader con dati perfetti ma senza alcuna comprensione di ciò che le loro persone apprezzano realmente.

Dr. Shindale Seale: È sconcertante. Ci sono dati che dicono che alcune persone vogliono tornare in ufficio e che la presenza può aiutare nelle promozioni, ma il tempo dirà se il ritorno in ufficio sarà un vantaggio o uno svantaggio.

David Rice: Se i dati non possono sostituire il contesto e l'intelligenza artificiale è basata sui dati fino in fondo, il giudizio culturale è l'ultimo vantaggio umano duraturo nella leadership?

Dr. Shindale Seale: Se glielo permettiamo. Molte persone oggi dipendono completamente da ciò che dicono le piattaforme e molto meno dal contesto individuale e dalla comprensione. Durante la Rivoluzione industriale i giovani lasciavano le fattorie e andavano a lavorare con i macchinari; i genitori e i nonni non potevano consigliarli perché non avevano mai lavorato con quelle macchine. Oggi rischiamo di ignorare la saggezza e la conoscenza istituzionale, affidandoci alle macchine per tutte le informazioni e i consigli.

David Rice: Molti giovani si chiederanno a chi rivolgersi per un consiglio professionale. Anche mio padre fatica a capire ciò che faccio: per lui la tecnologia digitale significa DVD.

Dr. Shindale Seale: Questo è il rispetto, o la sua mancanza, per la conoscenza istituzionale e la saggezza. Dobbiamo mantenere la responsabilità umana su molte di queste questioni.

David Rice: Se le risorse umane iniziassero davvero a parlare il linguaggio dell'economia invece di limitarsi a quello del coinvolgimento, cambierebbe il loro ruolo nelle decisioni strategiche?

Dr. Shindale Seale: Dovrebbe cambiare. Non è solo una questione di linguaggio, ma di processo mentale. Il modo in cui pensiamo influenza il modo in cui comunichiamo. Se le risorse umane iniziano a usare la terminologia e il modo di pensare della leadership e dei decisori, vedrai una differenza decisiva in ciò che viene finanziato e nel modo in cui vengono assegnati i budget. Il sostegno cambierà radicalmente perché parlerai la lingua che interessa ai decisori: dollari e centesimi.

Questa è un'opportunità di sopravvivenza per le risorse umane. Ottieni un posto al tavolo quando la conversazione al tavolo è qualcosa a cui puoi contribuire attivamente.

David Rice: Il punto non è diventare esperti junior di finanza. È guadagnarsi l'autorevolezza e la credibilità per guidare il lato umano della più grande transizione tecnologica degli ultimi cento anni.

Dr. Shindale Seale: Abbiamo dovuto imparare Excel, per l'amor del cielo. Nessuno è entrato in questo settore per imparare Excel. Applicate lo stesso ragionamento alle lezioni di Excel che avete dovuto seguire e otterrete risultati straordinari.

David Rice: Qualcuno al vertice aziendale deve essere il custode delle persone, sia di quelle che restano sia di quelle che vengono accompagnate all'uscita. A dieci anni da oggi, il titolo di CHRO sarà ancora il contenitore giusto? Deve diventare un mandato a livello di amministratore delegato per durare?

Dr. Shindale Seale: È una domanda difficile. Il modo in cui si stanno evolvendo le cose punta fortemente verso la gestione tramite macchine e la leadership attraverso la tecnologia. Se non ci saranno abbastanza persone, o se resteranno solo macchine, forse non servirà necessariamente un CHRO. Ma dobbiamo capire quali saranno le responsabilità del CHRO e dove tracciare il confine.

Il CHRO si occupa di politiche e strategia e prende decisioni di alto livello; non interagisce necessariamente con chi sarà significativamente colpito, perché esistono persone a un altro livello incaricate di farlo. Questa distinzione determinerà il futuro del CHRO. È un momento affascinante e davvero rivoluzionario.

David Rice: Sono d'accordo. Le origini delle risorse umane risalgono alla Rivoluzione industriale e all'Età dorata, quando nacquero i vecchi dipartimenti del personale in risposta al peggioramento delle condizioni di vita e di lavoro. Sono curioso di vedere quali saranno le conseguenze di tutto questo. Stiamo vivendo un periodo altrettanto trasformativo, che plasmerà i prossimi cento anni del lavoro, sempre che riusciremo a sopravvivere.

Dr. Shindale Seale: Incrociamo le dita. Basta guardare le politiche che stanno prendendo forma in questo momento, comprese quelle relative all'occupazione, al diritto del lavoro e ai nostri diritti: sono cambiate drasticamente. Questo ci spinge a porci domande e a considerare cosa riserverà il futuro all'organizzazione per cui lavoriamo.

David Rice: Shindale, grazie per essere stata con noi oggi. È stato un piacere averti qui e ho apprezzato molto questa conversazione.

Dr. Shindale Seale: È stata entusiasmante.

David Rice: Bene, ascoltatori, se non l'avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe. Iscrivetevi alla newsletter. Scoprite AI Signal, la nostra nuova serie di newsletter pubblicata ogni settimana. Assicuratevi di iscrivervi.

Alla prossima: è un mezzo per raggiungere un fine. Dovete parlare il linguaggio del CFO. Qualcuno in questa-

Dr. Shindale Seale: Diventate bilingui.

David Rice: Esatto. Diventate bilingui.