Consigli per Affrontare le Sfide della Leadership nel 2024 da una CPO

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David Rice: È un momento confuso per guidare e assumere nuove persone nella propria organizzazione. L’IA sta cambiando le competenze richieste, forse anche il talento necessario. Anche se l’economia mostra segnali di ripresa, molti leader non sono così ottimisti. In un momento in cui i prestiti sono incredibilmente costosi, ottimizzare le strategie di talento e ridurre il turnover non potrebbe essere più importante per startup e piccole imprese. Dunque, come dovrebbero pensare i leader a queste sfide e a dove stanno andando nel 2024?

Benvenuti al podcast People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti felici, sani e produttivi. Sono il vostro host, David Rice.

Oggi la mia ospite è Felicia Shakiba, host del podcast CPO Playbook e Chief People Officer frazionale. Parleremo di alcune delle sfide che i leader devono affrontare oggi e del tipo di mentalità che può aiutarli a superarle.

Felicia, benvenuta.

Felicia Shakiba: Grazie mille. È meraviglioso essere qui.

David Rice: Vorrei iniziare parlando un po’ di te. Sei da tanto tempo nel campo dell’ottimizzazione del talento. Recentemente hai iniziato il podcast CPO Playbook, mi pare lo scorso anno, giusto? Quindi ad ogni episodio affronti una sfida aziendale che i chief people officer devono fronteggiare.

La mia domanda è: cosa ti ha portata a fare il podcast e cosa stai imparando finora?

Felicia Shakiba: Grazie, David. Domanda molto interessante.

Lanciare il podcast CPO Playbook è stato davvero motivato da molte idee. In primo luogo, nel settore delle Risorse Umane, molte discussioni influenti avvengono a porte chiuse, come sappiamo, lontano dagli occhi del pubblico. Ho voluto colmare questo divario portando queste conversazioni a un pubblico più ampio. E le persone che intervisto non sono solo esperti di HR.

Rappresentano ruoli di leadership diversi, inclusi responsabili di reparto, dirigenti C-suite e CEO. Mostrando queste conversazioni, volevo demistificare la funzione HR. In secondo luogo, il ruolo del chief people officer è in continua evoluzione. Attraverso il podcast, ho voluto mettere in luce come i CPO affrontano e risolvono problemi critici nelle rispettive organizzazioni e in diversi contesti.

Infine, c’era un aspetto di crescita personale in questa iniziativa: confrontarsi con professionisti incredibili ha offerto un’opportunità per il mio stesso sviluppo professionale. Parlare con questi esperti mi ha permesso di acquisire conoscenze e intuizioni che hanno migliorato la mia capacità di contribuire in modo significativo ai miei clienti e alla comunità professionale più ampia.

Per quanto riguarda quello che sto imparando dal podcast, la gamma di argomenti trattati è davvero ampia, ma tutti focalizzati sull’arte di coltivare e condurre organizzazioni ad alte prestazioni. La leadership organizzativa in situazioni di change management è stata un tema ricorrente. Un altro tema significativo è stato creare esperienze eccezionali per i dipendenti, capire come curare ambienti che incentivino il coinvolgimento e la produttività è stato prioritario.

E infine non dimentichiamo che l’impatto dell’IA sulla forza lavoro è stato centrale. Le discussioni hanno ruotato attorno alla comprensione delle implicazioni dell’IA su aziende e talenti, soprattutto nell’affrontare le lacune di competenze e adattarsi a questa nuova era tecnologica.

David Rice: E mi piace che tu abbia detto di imparare molto dai tuoi ospiti. È una delle cose che preferisco: le persone con cui posso parlare, mi sento sempre come un esperto di HR, a volte. Sai, come se lo praticassi da anni, ma assorbo conoscenze da chi lo pratica davvero. Però è divertente. È una delle mie parti preferite.

Hai menzionato una cosa, parlavi di IA sul posto di lavoro. È qualcosa che penso abbiamo tutti in mente. Il 2023 è stato un anno cruciale per l’IA e per il modo di lavorare. Una delle principali sfide che molti leader hanno affrontato è come implementare l’IA.

Ora si sente parlare di chief AI officer, ma sembra poco chiaro, come “responsabile IA” sul lavoro. Che ruolo è? Chi lo ricopre? Qual è il suo valore principale per l'azienda?

Felicia Shakiba: Recentemente ho intervistato sul podcast Matt Lewis, chief AI officer di Inizio Medical, e la discussione ruotava intorno all’uso della tecnologia IA per decifrare contenuti medici complessi. Il loro obiettivo è trasformare questi studi in informazioni accessibili, comprensibili e fruibili, facendo avanzare la conoscenza e le strategie mediche nel settore. Ciò che mi ha colpito è che Matt sta esplorando l’uso interno dell’IA per costruire una tassonomia delle competenze.

È stato sorprendente sentire che un chief AI officer si occupa di un compito simile, perché normalmente si pensa che il chief AI officer serva solo per ottimizzare processi o migliorare i prodotti. Tuttavia, ho trovato interessante che l’asset più importante di un’organizzazione siano ovviamente le persone.

E se c’è un chief AI officer nella C-suite, perché non sfruttare questa expertise per mappare le diverse competenze e capacità interne, che sono i suoi asset più preziosi? Creare una solida tassonomia di competenze aiuta non solo a valutare punti di forza e carenze, ma fornisce una visione più chiara delle esigenze complessive dell’organizzazione.

Sono curiosa di vedere dove porterà il suo ruolo a fine anno. Ma in generale, credo che il ruolo di chief AI officer sia ancora in divenire. Posso solo riferirmi alla mia conversazione con Matt, ma penso che vedremo numerose sfide diverse per questa figura.

Vedremo anche se, e in quali aziende, servirà effettivamente qualcuno nella C-suite o magari appena sotto, a seconda di quanto sia critica l’IA per quell’azienda. Ha senso?

David Rice: Sì, assolutamente. Alcune aziende ne risentiranno sicuramente più di altre. I lavori nell’economia della conoscenza sembrano quelli in cui si sta diffondendo più rapidamente.

Penso che ci fosse già un po’ di IA in altri settori, ma sembra che quest’ultimo anno sia stato davvero un’accelerazione nei contesti intellettuali. Abbiamo posto molte domande, di recente abbiamo fatto un sondaggio tra professionisti HR e responsabili sulle loro maggiori preoccupazioni per il 2024.

Una delle cose che è emersa, e non sorprende, è stata la carenza di competenze. Credo sia importante parlare di tassonomie delle competenze, come hai detto, e di come strutturarle. Nel tuo lavoro frazionale, che consigli dai alle aziende dove la carenza di competenze è una grande preoccupazione?

Felicia Shakiba: Quando si affrontano carenze di competenze, le organizzazioni dovrebbero adottare un approccio più strategico. Si parte costruendo una tassonomia delle competenze, come una sorta di inventario, che funge da strumento di valutazione di base. Ciò significa capire a fondo quali competenze attuali e future servono per il successo dell’azienda, l’efficacia dei team, i ruoli individuali.

A livello aziendale, tali competenze possono essere definite come valori. A livello di team, potrebbe trattarsi di come i gruppi si completano o delle competenze comuni a una funzione. Poi c’è il livello di funzione specifica, identificato anche con il ruolo. È fondamentale individuare sia le competenze esistenti che quelle mancanti, e valutare i livelli di padronanza delle competenze in tutta la forza lavoro.

Dopo aver costruito la tassonomia delle competenze, esistono diversi modi per affrontare le carenze. Ecco alcune strategie. La prima fase consiste nel creare un piano di apprendimento e sviluppo. Il piano dovrebbe includere sia iniziative interne di crescita che la possibilità di acquisizione esterna delle competenze.

Cioè: promozione interna e ricerca di nuovi talenti tramite assunzioni. Capire cosa può essere insegnato internamente e cosa deve essere procurato dall’esterno consente di indirizzare i programmi alle specifiche carenze. Senza una tassonomia delle competenze non si sa da dove partire.

Questo è un passaggio fondamentale. Quindi, incoraggio le aziende a investire in programmi di apprendimento e sviluppo continuo. Percorsi come sviluppo della leadership, formazione trasversale, mentoring, onboarding di nuovi gruppi, e formazione specialistica dentro aree di competenza tecnica, per esempio ingegneria, scienza o creatività.

Un altro aspetto importantissimo è promuovere una cultura dell’upskilling. Coltivare un ambiente in cui l’apprendimento continuo è incoraggiato è fondamentale e davvero necessario. Altrimenti tutto il lavoro svolto non avrà grande effetto nel futuro.

Questo significa incentivare i dipendenti a migliorare costantemente le competenze. E la cultura, come ho sempre detto, parte dall’alto: il coinvolgimento diretto di tutta la C-suite negli sforzi di crescita e sviluppo dà un esempio molto forte a tutta l’organizzazione.

Ascoltare i migliori talenti, raccogliere costantemente feedback da dipendenti e manager è fondamentale per capire come dare priorità agli obiettivi di apprendimento e sviluppo e promuovere davvero una cultura di formazione continua.

David Rice: Una cosa su cui abbiamo discusso prima è questa idea del pensiero laterale come competenza per i leader.

Stiamo parlando qui di formazione e sviluppo. Come consigli ai leader di approcciare in particolare il pensiero laterale nell’affrontare le sfide di talento nelle loro aziende?

Felicia Shakiba: Prima definiamo il pensiero laterale per questa conversazione.

David Rice: Sì, per chiarezza di tutti.

Felicia Shakiba: Esatto, fino a un mese fa quasi non sapevo cosa fosse, ma il pensiero laterale nell’integrazione dell’IA, ad esempio lavorando con piattaforme come ChatGPT, va oltre l’uso dell’IA come semplice generatore di risposte. Si tratta di sfruttare l’IA come catalizzatore per innovare, stimolare creatività e migliorare i processi decisionali.

In sostanza, il pensiero laterale consiste nel collaborare con le piattaforme di IA non per ricevere soluzioni dirette, ma per stimolare l’ideazione, facilitare brainstorming e proporre prospettive diverse. Invece di vedere l’IA come giudice finale delle risposte, va usata come trampolino per generare idee e favorire il pensiero fuori dagli schemi.

Quando consiglio ai leader di affrontare le sfide di talento, suggerisco di progettare programmi di apprendimento su misura per tutti i membri dei team, per funzione o progetto. Questi percorsi dovrebbero concentrarsi sull’utilizzo di tecniche specifiche per affrontare le sfide quotidiane nella gestione dei talenti nel proprio contesto, magari attraverso simulazioni, individuazione di strategie efficaci e l’implementazione di esercizi di problem solving gamificati con coinvolgimento di ChatGPT.

In altre parole, abituate le persone a considerare ChatGPT come un membro del team e non come una scorciatoia. In un episodio che uscirà a breve, in realtà, proprio su come creare OKR con ChatGPT — ed è diverso da come si possa pensare — abbiamo seguito il processo ed è stato illuminante, ha portato idee che non avrei mai pensato da sola.

Era davvero come avere una terza persona nella stanza, anziché una semplice conversazione uno a uno con un bot IA. Ha senso?

David Rice: Sì, assolutamente. Mi piace parlarne come punto di partenza, perché così si possono cogliere prospettive diverse, no? Per esempio, posso fare la stessa domanda di un mio collega, però — sai, ho un collega nigeriano.

Ovviamente ha vissuto un’esistenza diversa dalla mia. Interpretiamo ciò che restituisce l’IA in due modi diversi, portando quella diversità nei nostri prodotti e nei nostri contenuti, credo sia importantissimo. Quindi, sì, sono d’accordo con te.

Come dicevo prima, sto facendo molte domande, il turnover resta un tema caldo per molte aziende. Mi incuriosisce, visto che parli con tante persone e hai la prospettiva da chief people officer.

Quale pensi sarà il fattore più decisivo su turnover e retention nel 2024?

Felicia Shakiba: Il turnover e la retention sono da tempo motivo di preoccupazione per le aziende, e a ragione. Il principale motivo per cui si lascia un’azienda è spesso la mancanza di opportunità di crescita professionale, e l’ho visto davvero tante volte.

Vale trasversalmente tra le generazioni: la crescita e lo sviluppo di carriera sono tra i desideri fondamentali delle persone. Inoltre, credo che la flessibilità lavorativa sia diventata cruciale, specialmente nel 2023. Con il ritorno agli uffici o alle soluzioni ibride nel 2024, la transizione dal lavoro remoto ha creato nuove sfide, dato che ormai molti si sono abituati a una certa flessibilità.

E infine, il processo di onboarding influisce notevolmente sulla retention. E c’è una statistica interessante: il 38% dei dipendenti lascia entro il primo anno, e una fetta considerevole potrebbe derivare dal fatto che chi è in azienda da tempo si sente minacciato dai nuovi arrivati.

La resistenza al cambiamento potrebbe manifestarsi in dipendenti “storici” che ostacolano i nuovi assunti. Ciò limita il loro successo. Per risolverlo, potrebbe essere efficace responsabilizzare i dipendenti di lungo corso nell’aiutare e supportare i nuovi colleghi durante il primo anno: è una strategia che non ho mai visto implementare, ma sembra promettente e mi piacerebbe sentire di un’azienda che ci prova.

Trovo sorprendente che molti leader trascurino il processo di onboarding, visto che la perdita di un dipendente costa circa un terzo del suo stipendio. Spesso passa inosservato, ma l’onboarding è prezioso se curato con impegno.

David Rice: Assolutamente. Ho vissuto sia un onboarding buono che uno molto scarso. La differenza è — a dir poco — determinante.

Felicia Shakiba: Sì, ho una storia curiosa. Uno dei miei primi lavori da adolescente fu come barista da Coffee Bean, ho iniziato lì e credo fu una cosa da manager. Poi dissi: vado a lavorare da Starbucks.

E andai davvero da Starbucks dopo, e per me fu un’esperienza notte e giorno. Lì si sono davvero seduti con me e mi hanno spiegato cosa significa la cultura, cosa significa per il cliente e tutto il resto. E ho pensato: la cultura conta e quell’episodio mi ha segnato: tra Coffee Bean e Starbucks ho capito quanto fosse fondamentale la cultura, perché pur facendo lo stesso lavoro la differenza era abissale. Sono rimasta da Starbucks un po’ di più e poi comprai un libro sulla cultura di Starbucks e così cominciai ad appassionarmi. Insomma, una storia curiosa.

David Rice: Davvero interessante. Strano come una singola esperienza possa cambiare tutto: non sai mai quando ti si apre il futuro, vero?

Felicia Shakiba: Scusate per gli ascoltatori fan di Coffee Bean, ma questa è stata la mia esperienza.

David Rice: Ehi, basta che il caffè sia buono, tutto qua!

Felicia Shakiba: Già, esatto.

David Rice: L’altro giorno leggevo una cosa, non proprio collegata ma un po’ sì, riguardo al fatto che molti CEO sono molto nervosi sullo scenario finanziario del prossimo anno. I consigli di amministrazione sono molto ottimisti sull’economia, ma i CEO non condividono lo stesso entusiasmo.

Nei nostri contenuti scritti sul podcast parliamo spesso di startup. Le strategie di talento sono molto importanti per come i fondi di private equity valutano le aziende. Mi chiedo: quali sono le aree che osservano e su cui prestano particolare attenzione prima di investire?

Felicia Shakiba: Bella domanda, me la fanno spesso i founder. Ho fatto una bella intervista con un imprenditore europeo, Matteo Turi, un esperto CFO in fusioni e acquisizioni. Abbiamo parlato del ruolo cruciale del team di leadership nel successo di un’acquisizione o investimento.

Matteo descrive un equilibrio a tre: il coordinatore, il realizzatore e il creativo visionario. Il coordinatore assicura la perfetta integrazione dei progetti, il realizzatore cura che nulla resti incompiuto, e il visionario creativo porta innovazione e prospettive nuove, cambiando i paradigmi e incoraggiando idee audaci.

Tuttavia, io sottolineo la necessità di un leader di people strategy come quarto componente essenziale della squadra, fondamentale per assicurare sostenibilità e fiducia a lungo termine, soprattutto agli occhi dei fondi di private equity.

Lui ha appoggiato pienamente questa visione come elemento mancante. Dal punto di vista HR, evidenzio l’importanza di un robusto piano di successione e una filosofia di sviluppo e performance della persona. Penso siano pilastri importantissimi che i fondi dovrebbero valutare prima di investire in una startup — anche se nelle primissime fasi non è detto che ci siano già programmi consolidati.

Ma direi che questo spiega perché tante startup non sopravvivono: non pensano a cosa accade se qualcosa va storto al vertice, come si copre il ruolo di coordinatore, realizzatore o visionario, se c’è conflitto o qualcuno lascia? Manca un pezzo cruciale: uno di questi leader.

Per questo penso sia utile avere una figura anche solo di advisory nei primissimi stadi, o considerare seriamente il quarto membro della leadership per dare resilienza e prepararsi a tutte le sfide che arriveranno nei prossimi anni.

David Rice: Con ogni tech provider che ti promette la soluzione per la prossima fase di crescita, giusto?

Felicia Shakiba: Esatto.

David Rice: Prima di salutarci, due cose: prima ti do la possibilità di raccontare dove possono trovarti, sapere qualcosa in più su di te e ascoltare il tuo podcast.

Felicia Shakiba: Certo. Sono felice di sentire chiunque su LinkedIn! Se ascoltate, mi farebbe piacere sapere quali problemi vorreste che il podcast affrontasse. Potete ascoltare il CPO Playbook su Spotify, iTunes o ovunque vogliate. Tutte le trascrizioni sono disponibili, insieme ai servizi che offriamo in tema di performance e sviluppo talenti a chi vuole costruire questi programmi su cpoplaybook.com.

David Rice: Seconda cosa: ho iniziato la tradizione, qui sul podcast, dove l’ospite fa una domanda a me. Quindi ti passo la parola: chiedimi pure qualsiasi cosa.

Felicia Shakiba: Fantastico, sì, ne ho una. È molto importante e molto seria, David, quindi mettiti il cappello da pensatore!

Qual è la serie TV post-lavoro che non puoi perdere, quella da binge watching?

David Rice: Beh, quando va in onda: What We Do in the Shadows. Amo quella serie.

Felicia Shakiba: What We Do in the Shadows. Che cos’è? Non la conosco, raccontami!

David Rice: Praticamente, c’è un gruppo di vampiri che vivono insieme da secoli e ora stanno a Staten Island in una casa. Ecco, tutto qui…

Felicia Shakiba: Sembra proprio il tuo tipo di serie!

David Rice: Già. Racconta le follie in cui si cacciano. C’è anche un vampiro “dell’energia” che si nutre annoiando la gente, non beve sangue.

Felicia Shakiba: Sì, sì, certo!

David Rice: Ed è divertente perché per un po’ ha lavorato nelle Risorse Umane in un’azienda. Sì.

Felicia Shakiba: Ma dai! Fantastico.

David Rice: È una serie esilarante. Totalmente assurda. Quando va in onda la aspetto ogni settimana con ansia. Ecco, è la mia risposta.

Felicia Shakiba: Che forte. Io invece ieri sera ho visto Aquaman, mi è piaciuto tanto. Credo che lo rivedrò. Mi ha davvero entusiasmata: è la mia fuga dall’HR. Ora è Aquaman.

David Rice: Bisogna avere sempre un diversivo, eh!

Felicia Shakiba: Proprio così.

David Rice: Fantastico. Felicia, grazie di essere stata con noi oggi.

Felicia Shakiba: È stato un piacere, David. Grazie mille e buona settimana.

David Rice: E ascoltatori, se volete restare aggiornati su tutto ciò che riguarda people operations e HR e non siete ancora iscritti alla nostra newsletter, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e registratevi.

E fino alla prossima volta: godetevi il clima invernale, tirate una palla di neve.