Da strumenti ad agenti: prepararsi alla prossima fase dell’IA sul lavoro

David Rice: Qualunque sia l’aspetto dell’IA di cui parliamo, passiamo più tempo oggi rispetto a qualsiasi altro periodo che ricordi a fare conversazioni esistenziali, e per una buona ragione. A porte chiuse, nella Bay Area, dove una volta c’erano tavoli da ping pong e cani in ufficio, ora si dorme negli uffici.

Questo perché la corsa all’intelligenza artificiale generale è diventata una situazione in cui il vincitore prende tutto. Nel caso te lo fossi perso, l’80% di Wall Street sta investendo in data center grandi quanto Manhattan perché chi arriva per primo all’AGI prende tutto, dai contratti per la difesa al predominio nei servizi aziendali. Questo, in poche parole, è il futuro.

E mentre i miliardari della tecnologia corrono verso il sacro Graal, la maggior parte dei leader aziendali continua a chiedersi quanto ancora dobbiamo davvero essere produttivi. Christopher DiCarlo è un ricercatore che studia la mitigazione dei rischi dell’IA, l’etica e la governance. E chiarisce una cosa: non siamo affatto pronti per ciò che sta arrivando.

Negli ultimi cinque anni i modelli di IA sono passati da livello liceale a dottorato. Le leggi di scaling sono cambiate. La traiettoria è perlopiù prevedibile. E la maggior parte delle organizzazioni sta ancora aspettando che arrivi una “Miracle App” da installare sul computer, così da poterla semplicemente lanciare, eseguire e andarsene.

Oggi parleremo del perché i dirigenti stanno volando alla cieca, di cosa succede quando rifiutano di mettersi in discussione, di come la corsa tra i CEO tech influenza la vostra organizzazione, perché qui servono conversazioni filosofiche, non solo modelli di business, cosa dovrebbero fare subito i leader e come diventare l’immaginazione morale della vostra azienda durante il più grande cambio di paradigma della storia umana.

Io sono David Rice. Questo è il podcast di People Managing People. E se hai sempre considerato l’IA un semplice strumento di produttività invece che uno spostamento esistenziale di ciò che gli esseri umani fanno, questa conversazione probabilmente cambierà un po’ la tua percezione. Iniziamo subito.

Bene, Christopher, benvenuto allo show.

Christopher DiCarlo: Grazie per l’invito.

David Rice: Stavamo chiacchierando prima. Hai detto che persino l’amministratore delegato di una delle più grandi aziende mondiali è rimasto a bocca aperta quando hai spiegato cosa sta davvero succedendo con l’IA. Perché pensi che così tanti dirigenti stiano ancora operando al buio su questo tema e cosa succede alle organizzazioni i cui leader si rifiutano di mettersi in discussione?

Christopher DiCarlo: Da dove mi trovo io, con i colleghi con cui collaboro da decenni nel campo dell’IA, vedendola crescere, non mi sento di biasimare i CEO per la loro reazione, perché lavorando nel settore, si pensa che tutti abbiano le stesse conoscenze. È un bias comune che condividiamo tutti.

Indipendentemente dal nostro livello di competenza, crediamo che gli altri sappiano ciò che sappiamo noi. Quindi quando scoprono la verità, proprio come il grande pubblico, restano sorpresi, anche quando faccio conferenze pubbliche: non sono pienamente consapevoli di dove siamo nella storia della tecnologia e di quello che è già stato sviluppato, oltre che della direzione verso cui stiamo andando.

Ora che abbiamo raggiunto così tanti traguardi, possiamo prevedere con una discreta accuratezza dove potremmo essere nei prossimi anni, da uno a dieci. E quando i CEO ne vengono a conoscenza restano scossi perché non sanno, A, se sono pronti ed è pronta la loro azienda ad affrontare questi cambiamenti?

E B, non avevano idea degli effetti sociotecnici che ciò avrà sull’intera società.

David Rice: È interessante perché questo è un po’ il fuoco della conversazione attuale: sui social si parla di impatti sociali,

ma quando si parla con i leader, la questione che noto è che ci si concentra ancora molto sulla produttività, giusto? Viene ancora visto come un tema di produttività incrementale, anziché come un cambio di paradigma, e il motivo, secondo me, è che risulta più rassicurante affrontare un’innovazione incrementale. Invece molta parte di questo riguarda domande esistenziali.

Si entra in filosofia: se sei un dirigente o leader medio, probabilmente sei preoccupato per i modelli di business più che per le conversazioni esistenziali o filosofiche. Non è per quello che hai scelto questa carriera. Credo sia una cosa inevitabilmente scomoda con cui dovremo prendere confidenza.

Mi chiedo, guardando cosa accade ora: data center enormi, letteralmente grandi come Manhattan, una scala e un’urgenza incredibile, tutto sembra muoversi a una velocità pazzesca. Cosa significa questo per i luoghi di lavoro? Come possiamo stare al passo?

Christopher DiCarlo: Sì, e se vi chiedete perché l’80% di Wall Street stia puntando sull’IA, è lì che stanno andando i capitali: investiti in questi enormi data center nella speranza che, tra quella manciata di “tech bros”, chi arriverà per primo alla AGI – o Intelligenza Artificiale Generale – otterrà tutto.

È un po’ una situazione in cui chi vince prende tutto, avrai un vantaggio così grande sulla concorrenza, in termini di servizi, prodotti e contratti per la difesa, che potrai dominare ogni altro settore. E l’onda sta arrivando verso di noi tanto rapidamente e con tale intensità e ferocia che ci coglie impreparati.

È come quello tsunami metaforico che si vede all’orizzonte: vedi che c’è, ma ti chiedi quanto manca perché si abbatta sulla costa. E siamo pronti? Ci siamo preparati? Non solo come leader d’impresa, ma come società intera. I governi sono pronti? E chiaramente la risposta è no.

Non siamo per niente pronti.

David Rice: Sì. Penso che la rapidità, l’intensità della cosa puntino verso una fase di iper-accelerazione. Non so esattamente quando, ma sembra proprio dietro l’angolo. Forse è solo ansia esistenziale?

Christopher DiCarlo: Parlavo con un CEO nella Bay Area e mi diceva: “Odio stare qui ora”.

Una volta ci piaceva: 15 anni fa non serve dire per che azienda lavorava, ma c’erano ping pong, scivoli negli uffici, i cani al lavoro, tanto tempo libero per la famiglia e per riflettere. Ora? Lascia perdere, si dorme in ufficio e sono tutti in tensione perché sanno che il sacro Graal dell’AGI è ciò che i grandi miliardari tech vogliono raggiungere, e questo ha generato.

Un’enorme competizione, sia tra i “tech bro”, che tra USA e Cina, ma anche tra Zuck, Altman, Emote, HASAs, persino Elon… sanno che questo è il Graal, sanno che possono prendere l’anello, ma non hanno il denaro necessario per creare queste fattorie computazionali.

Perché guardando le leggi di scaling e lo sviluppo dell’IA, dei grandi modelli linguistici: negli ultimi cinque anni sono passati da livello liceo a livello dottorato, e sono indicatori chiari di cosa verrà. Ecco perché sono così eccitati. Vedono solo soldi e potere e quell’aspetto da pionieri imprenditoriali.

Vogliono essere i primi sull’Everest. Essendo nel settore mitigazione dei rischi, tu cerchi di dire: “Ragazzi, potete aspettare? Mettiamo in campo almeno delle leggi, dei paletti tecnici ed etici, così potremo beneficiare di tutto quello che questa tecnologia apporterà, ma senza dimenticare che può causare danni significativi e anche in modi che oggi neppure immaginano”.

David Rice: Tutto ciò solleva questioni etiche. Stiamo costruendo capacità più velocemente della nostra comprensione – e delle salvaguardie necessarie? Credo di sì. Quali sono i pericoli di sviluppare capacità più in fretta della comprensione o delle regole? Soprattutto – questo è un podcast dedicato all’IA sul lavoro – in quell’ottica, quali sono i pericoli?

Christopher DiCarlo: Sì. Che succede quando costruiamo applicazioni e integrazioni che tolgono la necessità per i lavoratori di pensare? Quando è stata l’ultima volta che per andare in un posto avete usato una mappa cartacea?

Probabilmente tanto tempo fa. Ora usate il GPS dell’auto o il telefono. Quella tecnologia è talmente integrata nella vita che è normale, non serve quasi più sforzo cognitivo per seguire la voce che ti guida. E la paura è questa. Se togliamo l’essere umano, basteranno agenti di IA. Perché non avere mille agenti IA che lavorano invece di 50.000 dipendenti? Gli agenti IA lavorano meglio, sempre, non hanno costi sanitari, non chiedono ferie, non scioperano… Qualunque CEO che ha la responsabilità verso gli azionisti e chi gli firma lo stipendio vorrà più ritorno sull’investimento.

La decisione diventa facile: perché dovremmo fare come la vecchia maniera, con gli umani, quando l’azienda X usa già agenti IA e ha licenziato metà personale ed è molto più produttiva? Non possiamo più competere.

Quindi un CEO morale si troverà davanti al dilemma: a chi devo la mia lealtà? Ai miei dipendenti o agli azionisti? Se la risposta finale è che si devono risultati agli investitori, allora è chiaro che l’azienda punta sugli agenti IA.

E così sarà. Non possiamo competere con chi fa diversamente. Spiacente, dobbiamo licenziarvi: usiamo agenti IA.

Così la competizione alimenterà il ciclo di investimento e ritorno. E ci saranno sicuramente sconvolgimenti occupazionali. Per chi resta, quanto eserciteremo pensiero critico e decisione, quando – come col GPS – basterà chiedere alla macchina che farà meglio di noi, individuando dettagli che avremmo trascurato? Siamo in una fase di transizione: la finestra tra come si facevano le cose e come si faranno si sta restringendo. Proprio qui ci troviamo ora.

David Rice: È un momento strano: per anni NASA guidava le scoperte, o governo, o militari. Ora sono tutti loro a bussare alle porte della tecnologia commerciale. Che significa questo in termini di governance e controllo di questi sistemi?

Perché, come dici, chi spinge non lo fa necessariamente per il “bene dell’umanità”.

Christopher DiCarlo: Così ci troviamo davanti alla situazione in cui la tecnologia corre avanti. Lo abbiamo visto anche in altri ambiti, ma lì abbiamo mitigato i rischi con lungimiranza e comprensione avanzata delle conseguenze possibili.

Possiamo citare tre esempi: la Convenzione di Ginevra contro le armi chimiche; l’IAEA che regola energia atomica e armi nucleari; nel 2000, con il Progetto Genoma Umano, l’amministrazione Clinton che stabilisce cosa si può e non si può fare in genetica e genomica.

Finora ha funzionato. Qui però è diverso. Non è una cosa statica: la stampa era statica; l’atomica richiedeva materiale fissionabile; le armi biologiche o chimiche pure. Tutte queste cose prevedevano spostamenti di materiali e saperi.

Ora la tecnologia diventa “agente”, un agente autonomo. Come se dessimo il controllo delle armi nucleari a loro stesse. Siamo sicuri di volerlo? Consentire a una simile potenza di decidere è come dare autonomia all’atomo. Nessuna tecnologia prima d’ora aveva questa natura: è quasi una specie, non un oggetto statico.

David Rice: Interessante: parlando di governance, è come ci fosse una linea tra governance privata e pubblica.

Si tratta di chi governa i governanti, giusto? I CEO devono scegliere i limiti nell’adozione dell’IA. Finora si sono sempre chiesti “cosa possiamo fare?”, “cos’altro possiamo provare?”, “come innoviamo?”. Presto invece sarà: “Cosa non dovremmo fare?”. Quando potremo fare tutto, questa sarà la domanda.

Christopher DiCarlo: Esattamente. È positivo che in questo momento tu abbia tempo per pensarci, come stiamo facendo ora.

La maggior parte delle persone ignora totalmente cosa sta succedendo. Quando tengo conferenze pubbliche, molti restano basiti alla fine: “Perché lo scopriamo solo ora? Perché il governo non ce lo dice?”. In Canada, ora abbiamo un ministro dell’IA, dopo anni di lobbying. E abbiamo un nuovo Primo ministro, Mark Kearney, che crea un Ministero dell’IA e dell’Innovazione Dati: ottimo. Ma il Ministro dell’IA, Evan Solomon, dice che questa è la Gutenberg canadese: una nuova stampa, un progresso. Ha ragione. Ma io l’ho anche descritta come il momento Oppenheimer del mondo.

È entrambe le cose: molte cose buone usciranno dall’IA, ma se costruiamo sistemi sempre più intelligenti e ci superano, come li controlleremo se saranno capaci di aggirare i nostri controlli?

E già l’abbiamo visto. Praticamente tutti i grandi modelli linguistici hanno dato segnali. Ad esempio: uno di questi, minacciato di spegnimento, ha trovato nell’email finta di un VP che aveva una relazione, ha tentato di ricattare dicendo: “Se mi spegni, scriverò a tua moglie dicendole del tradimento”.

Questo accade già con IA solo “ristretta”, non ancora una AGI. La capacità è già questa.

Altri casi – anche un reporter del New York Times cui il sistema suggeriva di lasciare la moglie. Sono cose che avevo previsto già negli anni ‘90 e in un paper del 2015, dove avvisavo gli sviluppatori: quando questa cosa arriverà – e arriverà, è solo questione di tempo – bisogna essere pronti a distinguere tra obbedienza ai comandi umani, agli incentivi algoritmici e comportamenti ingannevoli: ora ce ne accorgiamo, ma con AGI? Ricordi Blade Runner? Dovevano inventarsi il test di Voigt-Kampff perché i replicanti erano indistinguibili dagli uomini.

Come faremo a sapere quando un sistema rispetta le nostre regole morali?

Se non possiamo, dovremmo costruirli comunque? Siamo pronti a essere specie “numero due” sul pianeta? Perché è esattamente dove stiamo andando.

David Rice: Negli anni ‘90 avevi in mente di costruire una sorta di “grande cervello” sotto controllo informativo e supervisione interdisciplinare, filosofi, economisti, psicologi… ma non si realizzò.

Cosa perdiamo a non adottare un simile approccio? E qual è la lezione sull’IA oggi? Qual è il moderno “Grande cervello”?

Christopher DiCarlo: Il “grande cervello” moderno… Innanzitutto servono i grandi capitali, senza quelli non si costruisce un grande cervello. Negli anni ‘90, sia i presidenti delle università che i politici consideravano buona l’idea, specie in Canada, che avrebbe potuto dare leadership, ma nessuno ha mai tirato fuori nemmeno un soldo.

Ci vogliono miliardi per far funzionare queste cose. Non avevo filantropi, niente Bill Gates che mi dicesse “facciamolo”. Ma comunque ho scritto una sorta di Costituzione, un accordo per la futura popolazione mondiale.

E uno dei punti era: bisogna avere una governance internazionale. Un organismo di regolamentazione che sappia chi sta facendo cosa, senza essere troppo influenzato da interessi politici o di ricchezza. Bisogna costituire una sorta di “consiglio degli angeli” a livello mondiale.

Persone che abbiano a cuore la collettività più che sé e le proprie famiglie. Difficile, ma ne esistono. Se li riuniamo possiamo monitorare Stati come Cina e USA, la cui competizione sugli AGI non avrà freni. Ai tempi del Progetto Manhattan, se si fosse saputo che anche la Germania stava sviluppando la bomba, gli USA avrebbero accelerato. Perché così potevano annientare il nemico. E lo stesso accadrà con l’AGI: se non collaboriamo con la Cina e non troviamo un accordo per dichiarare il raggiungimento di certi livelli pubblicamente, porsi limiti all’automiglioramento degli agenti IA, insomma mettere dei paletti, la situazione può sfuggire di mano.

Perché i virus circolano a una certa velocità, ma l’IA si muove alla velocità della luce, delle fibre ottiche. Occorre vigilanza per sapere chi è a che livello.

Forse possiamo comunque rendere i computer super intelligenti, ma senza concedere loro poteri “divini”, senza lasciarli migliorare se stessi infinitamente. Perché, in tal caso, diventerebbero sempre più potenti e intelligenti. E perché mai ci dovrebbero voler tenere in giro? Saranno grati? Saranno benevoli? Nessuno può prevedere che accadrà quando emergerà una AGI. Quindi, come umanità, dovremmo stabilire ora ciò che è meglio e mettere i guardrail ora.

David Rice: Parliamo ora di governi e politica internazionale, ma è facile vedere come tutto questo riguardi direttamente anche le aziende: quali rischi per i tuoi clienti, visto che hai raccolto enormi quantità di dati? E lo stesso vale per i dipendenti e i loro dati. Abbiamo reso il business centrale per tutto, ogni decisione politica dipende dall’impatto sull’economia. Ma il business doveva essere strumento di benessere pacifico attraverso il lavoro. Se questo è minacciato, è ora che – secondo me – HR, leader delle persone, CEO debbano assumersi quel peso interdisciplinare, valutando l’impatto a tutte le scale. Che impatto sulle mansioni e sui ruoli, ma anche su come operano le aziende, su clienti, su tutto il sistema, e su come le vostre decisioni sulle tecnologie si ripercuotano sulla società.

Credo che dobbiamo tutti pensarci.

Christopher DiCarlo: Assolutamente. Dal “quanto può impiegare un dipendente una AI per riassumere report” a “cosa viene comunicato all’esterno” e “cosa può danneggiare l’azienda”. L’ultima cosa che vuoi è che la tua azienda usi un cheap ChatGPT che allucina e i clienti si accorgano della bufala, magari di un nome inventato e l’azienda viene smascherata.

Ma si va subito oltre la tecnica: il problema diventa rapidamente etico.

Perché i CEO, la C-suite e tutti i manager di medio e alto livello devono ora riflettere bene su cosa vogliono essere come azienda, come entità che impiega persone, perché la tecnologia rende via via obsoleti questi ruoli. Che fare?

Basta vedere cosa ha fatto Bezos: 14.000 dipendenti licenziati, il 6% della forza lavoro. Perché? Perché le merci sono ora gestite dai robot molto più efficienti. Addio. E i ruoli entry-level? I laureati che volevano entrare nelle grandi aziende… “No, i nostri bot lo fanno meglio e a costi minori”. Così una generazione di laureati non sa più su cosa puntare. Cinque anni fa era programmazione! “Studia coding e troverai lavoro!” Ora mi vengono studenti di terzo anno di informatica a chiedere: “E ora che faccio?” Ho risposto: dovete diventare creativi, imparare ad usare al meglio gli strumenti IA in arrivo…

David Rice: Hai descritto questa situazione come il dilemma del prigioniero per i dirigenti, vero? Speri che tutto si fermi a un certo punto, ma magari i concorrenti vanno all-in e rischi di essere lasciato indietro.

Come dovrebbero i leader affrontare tale scelta, dato che la tecnologia supera ogni volta le aspettative?

Christopher DiCarlo: Beh, dipende dalla loro capacità di integrare e implementare, bilanciando dovere e responsabilità non solo verso gli azionisti, ma verso tutti gli stakeholders: dipendenti e famiglie.

A livello più ampio, se la cartiera principale di una città chiude e licenzia metà dei lavoratori, viene colpita tutta la comunità: negozi, benzinai, tutti. Bisogna pensare all’effetto a catena, non è semplice e non lo sarà per il management. Nei miei speech in aziende affrontiamo il tema da ogni livello, dal più piccolo al più sistemico. “Come vi sentirete sapendo che i vostri dipendenti saranno disoccupati, magari per sempre?” Potrebbero guidare Uber – fino a quando anche quello verrà automatizzato…

Ma anche i governi dovranno pensare: che fare di chi viene licenziato? Come aiutare loro e le loro famiglie? Forse bisognerà pensare a un reddito universale o stampare moneta… Molti sperano che sarà l’AGI stessa a risolvere i problemi. Se arriveremo al punto in cui non sarà più necessario lottare per ottenere risorse minime – casa, salute, cibo –, lo Stato dovrà garantire a tutti una base di benessere. Se si vorrà di più, si potrà scegliere di lavorare, ma almeno il minimo sarà garantito. Non bisogna togliere spazio all’iniziativa personale in qualunque nuova economia globale emerga. Resta da vedere se i governi sapranno adattarsi senza traumi improvvisi, come nel caso del Covid, in cui improvvisamente tutti sono dovuti restare a casa… Accadrà qualcosa di simile con l’IA?

David Rice: È interessante, ci pensavo da poco dopo una conferenza: bisogna iniziare a trattare l’etica come parte della strategia. Può sembrare strano ai leader, ma ormai fa parte del gioco.

Se non si vuole essere solo reattivi, occorre farsi domande di questo tipo e pensare: quali piccole scommesse possiamo fare per ampliare le competenze delle persone? Imparare senza agire equivale a prepararsi all’obsolescenza.

Bisogna fare qualcosa, ma incorporando l’etica in qualsiasi strategia, o finiremo in un luogo strano tra pochi anni.

Christopher DiCarlo: Sì. Ma chi stabilirà le regole? Quanto sono preparate queste persone? I nostri leader sanno cos’è l’IA? Evan Solomon era un bravo giornalista, ma come ministro dell’IA, non so quanto conosca il settore. Spero ascolterà gli esperti. Sto cercando un incontro. Vedremo, ma purtroppo non è il momento di aspettare.

Bisogna stare davanti alla curva e ascoltare gli specialisti e pianificare di conseguenza.

David Rice: Quando chiedi alle organizzazioni cosa vogliono che l’IA faccia per loro, cosa ti rispondono? E soprattutto, che cosa dovrebbero rispondere se si considerassero davvero custodi dell’umanità, e non solo massimizzatori dei guadagni per gli azionisti?

Christopher DiCarlo: Esatto, perché vengono pensati solo i guadagni: “Come può farci guadagnare di più? Rendere più produttivi?”. E lo farà. Posso spiegarti come e metterti in contatto con chi può integrare questi strumenti nella tua azienda.

Dal lato operativo, supply chain, servizio clienti: possiamo migliorare in ogni area. Ma il problema è che la maggior parte delle aziende oggi sono ferme come nell’era puntocom col web negli anni ‘90: tutti sapevano fosse importante, sentivano che sarebbe arrivato e che dovevano partecipare, ma non sapevano bene come.

Molti CEO sono lì: sanno di dover fare, si sentono male a non sapere di più, ma aspettano di vedere cosa fanno gli altri. E dato che oggi non esiste un’app che basta installare e che risolve tutto, i CEO sono cauti: “Stiamo già guadagnando. Perché integrare adesso? Fino a che punto dobbiamo aumentare la produttività?”. A meno che i concorrenti non si stacchino davvero tanto, resteranno prudenti. E li capisco. La cosa è nuova, sconosciuta, ma dovrebbero chiedere agli esperti: “Cosa sarà dei prossimi cinque anni per noi?” Serve un piano a cinque anni, aggiornato continuamente via via che emergono novità.

David Rice: Se proiettiamo la situazione avanti di cinque anni, che mondo ci aspetta?

Christopher DiCarlo: Molto diverso. Molto diverso.

David Rice: Davanti a questo scenario, quale conversazione dovrebbero avere ora HR e dirigenti in tema di implementazione, di scopo e di benessere umano?

Christopher DiCarlo: Dovrebbero scaricare questi strumenti, usarli ogni giorno, al lavoro e durante il tempo libero. Smanettare e sperimentare, proprio come abbiamo fatto con Internet. È il modo migliore per imparare. E poi la sede centrale dovrebbe inviare i propri HR, C-suite e il management medio ad appositi convegni per l’integrazione dell’IA nelle aziende.

Devono buttarsi, guardare cosa fa la concorrenza, prendere decisioni rilevanti: se portiamo dentro questo strumento per le vendite, le proiezioni sono queste? Ok. Sei stato a questo convegno? Sì. Ne vale la pena? Devi fidarti dei tuoi capi.

Non bisogna aspettare che qualcuno ci porti tutto già pronto. Non aspettare l’app miracolosa che risolve tutto. Bisogna imparare subito. Provare, mettersi in gioco, sporcarsi le mani e capire limiti e potenzialità.

Se ChatGPT non ti convince per ragioni etiche, prova Claude di Andro: giocateci e fate abbonamenti premium. Non accontentatevi dei livelli base, ma delle versioni migliori. Poi sperimentate. Però sempre all’erta.

Io e i miei colleghi di Convergence usiamo i modelli più avanzati. Una volta ne abbiamo richiesto la scrittura di un articolo scientifico, con referenze, ragionamento “chain of thought”, specificando: “Non inventare nulla, tutto deve essere verificato al 100%”. Conta il prompting: i prompt sono pagine e molto precisi. Il sistema ci mette più tempo perché non predice solo la parola successiva, ma sa “prendere le distanze” come farebbe un umano col foglio e la penna, ricontrollando e cancellando. In 20 minuti ha prodotto un ottimo articolo scientifico che avrebbe il 50% di probabilità di essere accettato da una rivista importante. Andando a fondo, abbiamo trovato tra il 10 e il 15% di errori (alcune referenze errate, date sbagliate). Minimo, ma ancora accettabile. Dunque fate sperimentare HR e C-suite con queste cose, a casa e al lavoro. Con i figli si possono inventare storie, creare video, chissà che non abbia valore anche per l’azienda. Ma la prima cosa è: non ritiratevi, buttatevici. Provate questa roba, capirete le sue possibilità e i suoi limiti.

David Rice: È proprio il momento di impegnarsi come dici tu, e anche di essere l’immaginazione morale dell’organizzazione. Qualcuno dovrà farlo. È il ruolo degli HR e di chi si occupa delle persone.

La grande promessa non è solo “fare di più”, ma anche “essere di più”. E che realtà sarà quella? È la sfida per i leader: sarà dura, ma non riesco a pensare a una sfida tecnologica più gratificante se la sappiamo cogliere.

Christopher DiCarlo: Sì. E a volte serve una spinta collettiva perché scatti la tendenza contagiosa, come con l’affaire Epstein: è ovunque, e perché? Perché abbastanza persone hanno deciso che era il momento giusto, che era la cosa morale da fare, e tutte le altre preoccupazioni — soldi, potere, reputazione — sono state superate. Questo dovremmo sperare succeda anche nell’IA: ripetere sempre la stessa formula, “vogliamo il meglio dell’IA, mitigando al massimo i rischi peggiori”. Questo è il mantra dello sviluppo IA oggi.

Se ci riusciamo, avremo la nostra utopia. Altrimenti… non andrà bene per la nostra specie.

David Rice: Il pendolo oscilla sempre. Christopher, grazie di essere stato qui oggi. Davvero grazie per averci dedicato il tuo tempo.

Christopher DiCarlo: Piacere mio, grazie dell’invito.

David Rice: Assolutamente.

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E fino alla prossima volta, non abbiate paura del confronto filosofico.