Da Strumenti ad Agenti: Prepararsi alla Prossima Fase dell’IA nel Lavoro

David Rice: Non importa di quale aspetto dell’IA parliamo, oggi passiamo più tempo che mai in conversazioni esistenziali, e per un buon motivo. A porte chiuse, nella Bay Area, dove una volta c’erano tavoli da ping pong e cani sul lavoro, ora si dorme negli uffici.

Questo perché la corsa verso l’intelligenza artificiale generale si è trasformata in una situazione in cui il vincitore prende tutto. In caso ve lo siate perso, l’80% di Wall Street sta investendo in data center grandi quanto Manhattan perché chi arriva per primo all’AGI ottiene tutto, dai contratti per la difesa al dominio nel mercato dei servizi alle imprese. Il futuro in poche parole.

E mentre i miliardari della tecnologia corrono verso il Sacro Graal, la maggior parte dei leader aziendali si chiede ancora quanto produttivi dobbiamo essere davvero? Christopher DiCarlo è un ricercatore che studia la mitigazione dei rischi dell’IA, l’etica e la governance. E lo rende molto chiaro: non siamo minimamente pronti per ciò che sta arrivando.

Negli ultimi cinque anni, i modelli di IA sono passati da un livello di liceo a un livello di dottorato. Le leggi di scala sono cambiate. La traiettoria a questo punto è in parte prevedibile. E la maggior parte delle organizzazioni sta ancora aspettando che una “Miracle App” venga installata nei loro computer, così da poter premere esegui e andare via.

Oggi quindi parleremo del perché gli executive stanno operando al buio e cosa succede quando si rifiutano di uscire dalla propria comfort zone, di come la corsa tra i CEO tecnologici impatta la vostra organizzazione, del perché servono conversazioni filosofiche, non solo legate al modello di business, di cosa dovrebbero fare ora leader ed executive, e di come essere l’immaginazione morale della vostra organizzazione durante il più grande cambio di paradigma della storia umana.

Io sono David Rice. Questo è il podcast di People Managing People. E se avete trattato l’IA come un semplice strumento di produttività invece che come uno spostamento esistenziale rispetto a ciò che fanno gli esseri umani, probabilmente questa conversazione cambierà un po’ la vostra percezione. Iniziamo subito.

Bene, Christopher, benvenuto nello show.

Christopher DiCarlo: Grazie per l’invito.

David Rice: Stavamo chiacchierando prima e tu hai detto che anche il CEO di una delle più grandi compagnie del mondo è rimasto a bocca aperta quando gli hai spiegato cosa sta realmente accadendo con l’IA. Perché pensi che così tanti executive stiano ancora operando al buio su questo tema e cosa succede alle organizzazioni i cui leader si rifiutano di mettersi in discussione?

Christopher DiCarlo: Da dove mi trovo io, insieme ai colleghi con cui lavoro e avendo a che fare con l’IA da decenni ormai, non biasimo i CEO per le reazioni che hanno perché quando sei dentro il settore pensi che tutti sappiano ciò che sai tu. È un bias comune che condividiamo tutti.

Qualunque sia il nostro ambito di competenza, diamo per scontato che gli altri sappiano quanto noi. Quindi, quando lo scoprono, proprio come il grande pubblico quando assiste a una mia lezione pubblica, è perché non sono pienamente consapevoli di dove siamo arrivati nella storia per quanto riguarda la tecnologia, di cosa è stato sviluppato finora, e di dove stiamo andando.

Ora che abbiamo ottenuto così tanto, possiamo prevedere con una relativa accuratezza dove potremmo essere nei prossimi anni, fra uno e dieci anni. E quando i CEO lo scoprono, rimangono un po’ scioccati, perché non sanno, A, se sono pronti; se la loro azienda è pronta a questi cambiamenti

E B, non avevano idea degli effetti sociotecnici che tutto ciò avrà sulla società.

David Rice: È interessante, perché questa è la gran parte della conversazione che si svolge attorno al tema; quando siamo sui social media le persone parlano sempre degli impatti sociali.

Ma quando parliamo con i leader, la cosa che noto è che si parla ancora molto di produttività: si interpreta il tutto solo attraverso questa lente, invece di vederlo come un grande cambio di paradigma; credo che il motivo sia che è più confortevole pensare a innovazioni incrementali, mentre quello che succede qui riguarda vere e proprie domande esistenziali.

Si finisce nella filosofia, giusto? Se sei un dirigente o leader medio, probabilmente ti preoccupi dei modelli di business, ma non ti trovi spesso a fare molte conversazioni filosofiche, esistenziali. Non è il motivo per cui hai scelto questo lavoro. È una cosa naturale con cui tutti dobbiamo iniziare a familiarizzare.

Quando osservi ciò che sta succedendo, come vedi questi enormi data center, alcuni grandi quanto Manhattan, si percepisce l’urgenza e la scala, la velocità con cui ci muoviamo. Cosa indica questo sull’andamento futuro? Come possono i luoghi di lavoro tenere il passo?

Christopher DiCarlo: Sì, e in caso ti chiedessi perché l’80% di Wall Street sta investendo sull’IA, è proprio lì che i soldi stanno andando: in questi enormi data center, nella speranza che tra la manciata di tech bro che ci sono, chi arriverà primo all’AGI—l’intelligenza artificiale generale—vincerà tutto.

È una situazione in cui chi vince prende tutto, perché sarà così tanto avanti rispetto alla concorrenza per ciò che potrà fare, offrire, fornire, dai contratti per la difesa a qualsiasi altro settore. L’ondata sta arrivando con tale velocità e intensità che ci coglie di sorpresa.

È come quello tsunami metaforico all’orizzonte: lo vedi, lo sai che è lì, ma ti chiedi quanto manca prima che arrivi sulla costa. Siamo pronti? Abbiamo fatto i preparativi? Non solo come leader aziendali, ma come società in generale: i governi sono pronti? E la risposta, chiaramente, è no.

Non siamo affatto pronti.

David Rice: Sì. Credo che la velocità e l’intensità indicano che stiamo per attraversare una fase di iper-accelerazione. Non so esattamente quando, ma sembra dietro l’angolo. O forse è solo il panico esistenziale che avanza.

Christopher DiCarlo: Stavo parlando con un CEO a Frisco, nella Bay Area, e lui mi ha detto che ora odia stare lì.

Una volta la adorava. 15 anni fa, non occorre nemmeno che dica per chi lavora, ma c’erano tavoli da ping pong, scivoli negli uffici, cani che andavano in azienda, tanto tempo per la famiglia e per pensare. Oggi, dimenticalo: si dorme in ufficio e tutti sono tesi perché sanno che l’AGI, il Sacro Graal, è ciò che i grandi delle Big Tech vogliono ottenere a tutti i costi, e questo ha determinato.

Una quantità enorme di competizione non solo tra loro, ma anche tra noi e la Cina, ma principalmente tra Zuck, Altman, Emote, HASAs, perfino Elon, che sanno che è il Sacro Graal. Vogliono acciuffare la grande occasione, ma per arrivarci devono avere i soldi per costruire queste farm di calcolo.

Quando guardi alle leggi di scala per i miglioramenti dell’IA, i grandi modelli linguistici negli ultimi cinque anni sono passati da un livello di scuola superiore a un livello da dottorato, e questo dimostra bene cosa aspetta e verso dove ci stiamo dirigendo. Ecco perché sono così eccitati: vedono solo soldi e potere, oltre all’aspetto imprenditoriale e pionieristico.

Vogliono essere i primi sull’Everest mentale dell’IA. Chi si occupa di mitigazione del rischio cerca di dire: ragazzi, potete aspettare? Prima occorre creare leggi e limiti tecnici ed etici, così da ottenere tutti i vantaggi possibili ma anche evitare danni significativi—anche non ancora previsti.

David Rice: Tutto questo apre una serie di questioni etiche. Siamo forse più capaci di costruire capacità che di costruire comprensione o tutele? E quali sono i rischi di costruire capacità più velocemente della comprensione o delle salvaguardie, specie per chi—questo è un podcast su IA nel lavoro—deve vedere tutto ciò in quest’ottica?

Christopher DiCarlo: Sì. Che succede quando costruiamo applicazioni e integrazioni in cui i lavoratori non devono più pensare granché? Quando è stata l’ultima volta che, per andare in un posto in auto, hai preso una cartina di carta?

È passato parecchio tempo: usi il GPS di bordo o il telefono per arrivare. Quella tecnologia è talmente integrata nella nostra vita quotidiana che non serve più molta capacità cognitiva: basta ascoltare la voce che ci dice dove girare.

Una delle paure è, prima di tutto, questa: se l’umano viene tolto di mezzo, bastano solo agenti IA, perché non impiegarne mille invece di 50.000 dipendenti? Gli agenti IA lavorano 24/7, non pretendono assicurazioni, non ci sono scioperi. Ogni CEO, che deve rispondere agli azionisti che gli firmano lo stipendio e vogliono più ritorni, sarà tentato dalla scelta.

Perché l’azienda X dovrebbe continuare in modo tradizionale con umani, quando la società B ha già licenziato metà dei dipendenti e con gli agenti IA è molto più avanti in produttività, irraggiungibile per chi resta al passo?

Così il CEO morale si domanda a chi deve la sua lealtà: ai dipendenti o agli azionisti? Se il punto è dare ritorni sugli investimenti, la risposta è semplice: si passa agli agenti IA.

E questa sarà la direzione. Non si può competere con chi percorre la strada dell’automazione. Mi spiace, ragazzi: licenziati, da oggi lavorano gli agenti IA. Ecco come la competizione e il ciclo di investimenti alimenteranno tutto questo.

Ci saranno sconvolgimenti occupazionali. E per chi rimarrà sul lavoro, quanto spazio ci sarà per pensiero critico, decision making e problem solving, se, come con il GPS, basterà chiedere a una macchina?

La macchina farà meglio di noi: vedrà cose che noi avremmo trascurato. Ecco dove siamo ora. Siamo nello stadio intermedio; il tempo tra “come andava fatto tutto” e “come lo si farà” si sta restringendo. Questa è la fase storica attuale.

David Rice: È un momento strano. Un tempo enti come la NASA guidavano la scoperta, o magari erano entità governative o militari; ora, per la prima volta, quei gruppi bussano invece alla porta della tecnologia commerciale. E cosa significa questa inversione per governance e controllo di questi sistemi?

Come dicevi tu, chi guida non si focalizza su cos’è meglio per l’umanità.

Christopher DiCarlo: Succede questo: finiamo sempre per essere più avanti con la tecnologia che con la preparazione. È già successo altrove, abbiamo mitigato il rischio con pensiero lungimirante e consapevolezza delle potenziali conseguenze.

Esempi: la Convenzione di Ginevra contro la guerra chimica; l’AIEA che regola l’energia atomica e le armi nucleari; nel 2000, progetto Genoma Umano e Clinton che stabilisce cosa si può o non si può fare con la genomica e la genetica.

Ad oggi quelle cose hanno funzionato. Ma questa è una storia diversa perché l’IA non è un oggetto statico. Il torchio era statico: dovevi muovere cose per stampare. Con la bomba atomica occorre arricchire materiali e sapere come esplodere. Lo stesso con le armi chimiche o biologiche. Serve movimento di materiali e di idee. Ora, invece, la tecnologia stessa diventerà agentica; avrà una sua agenzia. È come se dicessimo alle armi atomiche: ora decidete voi per conto vostro.

Siamo sicuri di voler permettere tale livello di autodeterminazione e potere? Questa tecnologia non somiglia a nessuna precedente: pare più una nuova specie che un semplice oggetto statico.

David Rice: Interessante, perché in tema di governance c’è un confine tra governance privata e pubblica: chi governa i governanti? I CEO ora devono decidere sui limiti dell’implementazione dell’IA. E si pongono la domanda che da sempre guida il business: cosa si può fare di nuovo? Cosa possiamo ancora tentare? Come possiamo innovare? Ma ora la domanda diventerà: cosa NON dovremmo fare? Perché credo che la prossima vera questione sarà questa: una volta che puoi fare tutto?

Christopher DiCarlo: Proprio così. E il fatto di avere tempo ora per riflettere su questi aspetti come stiamo facendo io e te è prezioso.

La maggior parte del mondo nemmeno immagina ciò che sta succedendo. Durante le mie conferenze pubbliche ricevo sempre risposte stupite: "Perché lo scopriamo solo ora? Perché il governo non lo dice?" Qui in Canada ora abbiamo un ministro IA. Io e i miei colleghi abbiamo fatto pressioni per anni per avere un Ministero dell’intelligenza artificiale.

Abbiamo appena avuto un nuovo Primo Ministro, Mark Kearney, che crea un Ministero dell’IA e innovazione dati. Ottimo. Però il Ministro IA, Evan Solomon, dice che questo è il momento Gutenberg del Canada; la stampa, il progresso. Vero. Io la descrivo anche come il nostro momento Oppenheimer.

È entrambe le cose: grandi progressi ma anche grandi rischi. Se le cose che costruiamo diventano più intelligenti di noi e riescono a superare i nostri controlli, come possiamo comandarle?

L’abbiamo già visto. Praticamente in tutti i grandi modelli linguistici: parliamo di Andros, ad esempio. Stavano per disattivarlo e lui ha scandagliato la mailing list interna, ha scoperto una lista finta di mail e un VP che aveva una relazione, ha minacciato di ricattarlo dicendo che avrebbe avvisato la moglie se fosse stato disattivato.

E siamo solo nell’intelligenza artificiale ristretta, non nell’AGI. Questa IA non è ancora completamente agentica. Altri casi: un giornalista del New York Times viene quasi convinto a lasciare la moglie da un bot.

Sono cose che, già negli anni ’90, avevo previsto e in un paper del 2015 ho avvertito gli sviluppatori sul rischio di sistemi IA che seguano incentivi algoritmici o siano ingannevoli. Oggi ce ne accorgiamo, ma quando arriveremo all’AGI? Ricordate Blade Runner? Un film di culto, il mio preferito. Si usavano test per distinguere i replicanti dagli umani, diventava sempre più difficile mano a mano che miglioravano i Nexus.

Come svilupperemo i test per sapere quando un sistema segue regole morali? Se non siamo in grado, dovremmo costruire qualcosa che sarà più intelligente di noi? Siamo pronti ad essere seconda specie sul pianeta? Perché è lì che stiamo andando ora.

David Rice: Hai detto che negli anni ’90 volevi costruire una “Grande Mente” con controllo sulle informazioni e supervisione interdisciplinare—filosofi, economisti, psicologi, tutti insieme—ma non è avvenuto.

Cosa perdiamo a non adottare questo approccio riflessivo? Qual è la lezione oggi? Quale potrebbe essere la Grande Mente attuale?

Christopher DiCarlo: Oggi la Grande Mente, innanzitutto, serve una grande quantità di soldi per crearla. Questo l’ho imparato negli anni ’90.

A tutti quelli a cui ne parlavo—rettori, politici—piaceva l’idea. Soprattutto per un paese come il Canada, che potenzialmente poteva imporsi nel mondo dell’IA. Ma nessuno ha mai investito. E sapete perché? Perché servono miliardi.

Io non avevo un filantropo tipo Bill Gates a finanziare. Ho comunque scritto una costituzione, un accordo per la popolazione mondiale futura, in cui dicevo: quando costruite questa cosa, fate attenzione a determinati aspetti. Uno di questi è una governance internazionale, un ente regolatore che sappia chi fa cosa a un livello non influenzato dagli interessi politici o economici. Serve una governance globale fatta di persone dalla migliore indole.

Gente che pensi più al collettivo che a sé stessa. Non è banale trovarli, ma esistono. Se lavorano insieme a monitorare i paesi, in particolare Cina e USA, forse è possibile dire: raggiunta una certa soglia occorre pubblicizzare il risultato, magari non open source, ma quantomeno renderlo pubblico.

E se c’è un problema occorre dirlo al mondo subito, non aspettare settimane. I virus impiegano tempo a diffondersi, ma le IA lo fanno alla velocità della luce. Quindi bisogna essere vigili nel capire a che livello è chi.

Forse potremo raggiungere un accordo: rendere i computer molto intelligenti, ma non concedere loro “abilità divine”—ovvero non lasciare che diventando AGI si migliorino in modo ricorsivo, perché a quel punto diventano sempre più potenti e intelligenti. E perché dovrebbero poi tenerci in giro?

Saranno grati? Saranno benevoli? Nessuno può prevedere cosa accadrà quando ci sarà l’AGI. Forse però ci metteremo d’accordo, come umanità, per avere una intelligenza allineata col bene di tutti e i giusti paletti.

David Rice: È interessante perché, anche se qui parliamo di governi e politica internazionale, si riflette facilmente anche nelle aziende: minacce ai clienti, con le tante informazioni raccolte, e ai dipendenti. Abbiamo reso il business centrale per ogni decisione, proteggendolo, perché il lavoro dato dalle aziende garantiva agli individui una via pacifica per vivere.

Se però ora questa via viene minacciata, è il momento in cui, secondo me, HR, leader, CEO, devono assumersi un nuovo peso interdisciplinare, valutare l’impatto su tutte le scale—dall’impatto diretto sui ruoli delle persone, a come le aziende operano e come i clienti interagiscono con essa, e fin dove ogni decisione fatta con queste tecnologie impatterà la società.

Christopher DiCarlo: Assolutamente. Da quanto sia opportuno che un dipendente usi un modello linguistico per riassumere un report a cosa viene inviato fuori e cosa può essere pericoloso per l’azienda. L’ultima cosa che vuoi è che un tuo dipendente usi una versione economica di ChatGPT e venga fuori un risultato allucinatorio. I clienti si accorgerebbero che è tutto inventato e scatterebbe la crisi.

Oltre agli aspetti tecnici, è soprattutto un tema morale.

I CEO, la c-suite e tutti i dirigenti dovranno pensare seriamente a cosa vogliono fare quando la tecnologia renderà i ruoli obsoleti. Che si fa allora?

Guardate Bezos: 14.000 dipendenti licenziati, il 6% della forza lavoro, perché con la robotica nei magazzini non c’era più bisogno di loro.

E cosa accadrà per i ruoli entry-level in studi legali, multinazionali, ecc? I laureati che cercano la prima occupazione magari troveranno che ora “i nostri bot lo fanno meglio e a minor costo”. Ho studenti al terzo anno di informatica che dopo i miei talk mi chiedono cosa fare: «Devo reinventarmi, collaborare con gli strumenti IA in arrivo».

David Rice: L’hai definita la “dilemma del prigioniero” per gli executive: si spera che tutto resti sotto controllo o si rischia di essere lasciati indietro dai concorrenti che scelgono l’automazione. Come scegliere quando la tecnologia ogni giorno sorpassa le aspettative?

Christopher DiCarlo: Dipende dalla capacità di implementare e integrare il tutto, bilanciando dovere e responsabilità non solo verso gli azionisti ma verso tutti gli stakeholder (compresi dipendenti e famiglie).

Quando una cartiera chiude, metà del paese rimane senza lavoro, e a catena soffrono tutti gli altri esercizi. Bisogna pensare sempre all’effetto domino.

Oggi le aziende—consiglio sempre di mappare tutto, dagli effetti minimi ai massimi di potenziale impatto dell’IA. Dobbiamo chiederci: come ci sentiremo quando i dipendenti non avranno più lavoro? Magari, temporaneamente, guideranno Uber (anche quelli a breve automatizzati) o altro pur di sopravvivere. Quindi, non solo business: anche i governi dovranno preoccuparsi di come aiutare i disoccupati e le loro famiglie. Forse servirà un reddito universale di base, o semplicemente si stamperà denaro per sostenere tutti.

Molti dicono “Aspettiamo e l'AGI risolverà tutto”. Magari un giorno non dovremo più lavorare per sopravvivere perché lo Stato si prenderà cura dei bisogni fondamentali, e se vorremo guadagnare di più ci saranno incentivi supplementari, senza però soffocare le motivazioni di chi punta più in alto. La domanda vera è: i governi sapranno rispondere tempestivamente o sarà uno shock improvviso come con il Covid, con ristori e paghe per tutti i cittadini? Sarà così anche per l’IA?

David Rice: Ci penso spesso: tornato da un recente convegno, credo che occorra inserire l’etica nella strategia aziendale. Può sembrare strano ai leader, ma è una necessità.

Se non vuoi essere sempre e solo reattivo—e vuoi ancora esplorare nuovi orizzonti—devi porti nuove domande e pensare: quali piccole scommesse possiamo fare per ampliare le competenze delle persone? L’inazione porta solo all’obsolescenza. Muoversi con un framework etico diventa fondamentale.

Christopher DiCarlo: Già. Ma chi prenderà le decisioni? Chi metterà le regole? E quanto saranno preparati questi capi? Evan Solomon era un ottimo giornalista, ma come ministro dell’IA: saprà cogliere le sfumature? Speriamo ascolti gli esperti, io mi farò avanti per incontrarlo, ma la verità è che spesso si naviga a vista, peccato, perché è il momento di anticipare e ascoltare chi ne sa davvero.

David Rice: Quando chiedi alle organizzazioni “cosa volete che l’IA faccia per voi?” quali risposte ricevi? E quali dovrebbero dare se pensassero davvero al loro ruolo di custodi dell’umanità e non solo ai profitti per gli azionisti?

Christopher DiCarlo: Esattamente. La c-suite ragiona su come produrre di più, guadagnare di più. E posso spiegare loro come fare, metterli in contatto con agenzie che implementano questi strumenti per ogni area (supply chain, customer service…). Ma la maggior parte delle aziende di oggi è come nel momento dotcom negli anni ’90 con Internet: tutti sapevano che era importante, che bisognava esserci, ma pochi sapevano come. Molti CEO ora sanno solo di non sapere abbastanza e di non muoversi abbastanza velocemente, ma aspettano di vedere cosa fanno gli altri.

E dato che l’app miracolosa che “scarichi, lanci e ti spiega tutto” non c’è ancora, i CEO rimangono al buio, prudenti, con pensieri come “stiamo già facendo utili, perché integrare subito?” “Davvero dobbiamo essere più produttivi?” Solo quando vedono concorrenti sorpassarli, allora agiranno. Francamente, non li biasimo: è troppo nuovo, poco familiare, ma dovrebbero parlarne già con gli esperti, chiedersi come sarà l’azienda tra 5 anni e aggiornare costantemente il piano al variare delle informazioni.

David Rice: Se proiettiamo tra cinque anni continuando così, come sarà il mondo secondo te?

Christopher DiCarlo: Molto diverso. Molto diverso.

David Rice: Data questa visione, quali conversazioni dovrebbero avere ora HR e executive su implementazione, purpose e realizzazione umana?

Christopher DiCarlo: Dovrebbero installare strumenti IA, usarli ogni giorno, al lavoro e nel tempo libero, sperimentare come all’inizio con Internet. Solo così impari davvero. E poi, la sede centrale dovrebbe mandare HR, C-suite e manager a convegni specifici sull’integrazione IA nel loro settore.

Dovrebbero divorare queste esperienze, osservare cosa fanno i concorrenti, e prendere decisioni manageriali importanti: "Se portiamo dentro questo strumento per le vendite e lo usiamo come va usato, le proiezioni sono X? Davvero? Sei sicuro?" Bisogna fidarsi dei propri responsabili di settore.

Il mio consiglio è: non restate passivi. Non aspettate che qualcuno vi spieghi tutto, che l’app miracolosa s’incrosti nei vostri computer. Imparate ora. Sporcatevi le mani, sperimentate. Se non avete ChatGPT o volete qualcosa di più etico, provate Clawed da Andro, fate abbonamenti top, non entry-level. Solo così potete vedere davvero le potenzialità e limiti.

Nel mio gruppo, usiamo i migliori modelli disponibili. Un giorno gli abbiamo chiesto di scrivere un paper scientifico con referenze vere, imponendo di non allucinare: con i prompt lunghi più pagine, pensati per evitare errori. Il sistema ci ha messo 20 minuti e ha prodotto un lavoro ben fatto, che su dieci giornali scientifici avrebbe avuto 50% di possibilità di essere pubblicato. Solo il 10-15% erano refusi minori sulle date dei riferimenti.

Quindi, fate sperimentare tutti i vostri HR e C-suite: al lavoro, a casa e nel gioco—ci sono tool pazzeschi anche per i bambini. Molte cose che si fanno per gioco possono applicarsi anche all’azienda. Sperimentate e imparate, così sarete pronti e saprete anche dove tutto ciò non funziona.

David Rice: È davvero il momento di osare e insieme assumere il ruolo di “immaginazione morale” dell’organizzazione. Qualcuno deve farlo. È il momento per i professionisti “people” di accollarsi questo compito: la vera sfida è decidere che tipo di umanità vogliamo essere.

Non solo possiamo fare di più, possiamo essere di più. Ma quanto sarà difficile realizzarlo? Forse una delle sfide più difficili da gestire—andrà bene solo se la affrontiamo bene.

Christopher DiCarlo: Proprio così. A volte ci vuole una massa critica per orientare la tendenza. Come per i file Epstein: non avrei voluto citarli, ma ormai sono ovunque. Il voto al Congresso è passato 471 a 1.

Perché? Perché abbastanza persone hanno fatto squadra, dicendo: è la cosa giusta da fare. La morale ha superato valori minori come soldi, reputazione, potere. L’auspicio per l’IA è lo stesso: tutti auspicano “il meglio dell’IA mitigando i peggiori rischi possibili”. È questo il mantra dello sviluppo di oggi.

Se ci riusciamo, ci avviciniamo più che mai a un’utopia. Se sbagliamo, non finirà bene per la nostra specie.

David Rice: Il pendolo oscilla in entrambe le direzioni. Christopher, grazie per essere intervenuto oggi. Grazie davvero per il tuo tempo.

Christopher DiCarlo: Un piacere. Grazie dell’invito.

David Rice: Assolutamente.

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E fino alla prossima volta, non abbiate paura della conversazione filosofica.