Disimparare la Leadership: Come Guidare nel Nuovo Mondo del Lavoro

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Bev Attfield

Quindi penso che quando ci poniamo la domanda su, sai, cosa dobbiamo fare per disimparare? Credo che inizi da te stesso, non si può cominciare cercando di cambiare la struttura intorno a te. Non è colpa del tuo team. Il modo in cui guidi non ha nulla a che vedere con il tuo team. Ha tutto a che vedere con te stesso. Quindi, penso che disimparare parta dall’individuo.

Timothy Reitsma

Benvenuti su People Managing People, il podcast che si pone come missione quella di costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici e produttivi. Sono il vostro conduttore, Tim Reitsma, e oggi con noi c’è Bev Attfield, partner di Within People, che ci ispirerà e ci sfiderà a disimparare il modo tradizionale di guidare e a fare un passo verso l’apprendimento di come guidare nel nuovo mondo del lavoro.

Spoiler: non si tratta di imporre la settimana lavorativa di quattro giorni, ma di collaborare con i nostri team per imparare e comprendere. Si tratta di essere curiosi e raccogliere feedback. Si tratta delle promesse, non dei benefit.

Ciao Bev. Benvenuta al podcast People Managing People. È davvero un piacere averti finalmente qui con noi e sì, sono contentissimo di poterti coinvolgere in una bella conversazione oggi.

Bev Attfield

Ciao, Tim. Sì, grazie mille per avermi invitata. Sai, tu e io abbiamo avuto delle ottime chiacchierate mentre ci preparavamo a questa registrazione.

E so che oggi ci aspettano temi molto interessanti su cui confrontarci, e sono entusiasta di imparare da te e di parlare insieme di vari argomenti rilevanti in questo momento storico per il lavoro e la leadership.

Timothy Reitsma

Sì, affronteremo argomenti divertenti di cui non ho mai parlato nel podcast.

Ed è proprio sul disimparare la leadership. Abbiamo avuto molti ospiti che hanno raccontato cosa significa essere leader, come si guida. Ma oggi prenderemo una prospettiva diversa. Prima di iniziare, perché non dedichiamo un attimo a far conoscere un po’ di te ai nostri ascoltatori e cosa stai facendo?

Bev Attfield

Sì, grazie per l’opportunità. Sono Bev Attfield e sono Partner presso Within People. Within People è un gruppo di strateghi aziendali e organizzativi che aiutano le persone a trovare uno scopo e a crescere. In pratica significa che amiamo lavorare con clienti e leader che vogliono davvero definire il perché sono qui per poi attuare concretamente quella visione e missione. Crediamo davvero nel cambiare il modo in cui guidiamo e costruiamo le organizzazioni, tanto da pensare che stiamo creando il modello per le aziende del XXI secolo.

Non ci limitiamo a dire che questo è positivo per il mondo, ma lo viviamo davvero ogni giorno. Abbiamo strutturato un modo di lavorare molto diffuso, auto-gestito. E tutto questo nasce dalla libertà. Collaboriamo in modo molto non tradizionale. Il nostro modo di lavorare non somiglia ai modelli tipici, ma è estremamente gratificante e interessante perché ci permette di combinare talenti, competenze e passioni bilanciandoli con ciò che ognuno di noi desidera ottenere nella vita, perché il lavoro fa parte della vita.

Quindi è davvero un luogo stimolante, interessante da osservare per capire cosa succede nel mondo della leadership, del lavoro e della cultura aziendale. Mi sento veramente privilegiata a poter essere qui, in questo momento di grande cambiamento nel mondo del lavoro. Credo davvero che sia un’occasione unica nella vita per contribuire a plasmare cosa sarà il lavoro e quindi il mondo attorno a noi.

Mai prima d’ora abbiamo avuto una spinta così forte a cambiare il lavoro come ci ha offerto la pandemia. Quindi, questa è una piccola panoramica su chi sono e cosa faccio. Sì, non vedo l’ora di approfondire alcune delle tematiche che stiamo affrontando proprio ora insieme a te oggi.

Timothy Reitsma

Già. Within People si trova davvero nel posto giusto, al momento giusto. Il mondo del lavoro è cambiato molto rapidamente. Non conosco le statistiche precise, ma leggevo che negli ultimi anni abbiamo accelerato il modo in cui lavoriamo di 20, 30, 40, 50 anni.

Non abbiamo altra scelta che adattarci. Continuano ad arrivare storie di aziende che non si sono adattate, che non sono cambiate, che non hanno cambiato il loro tipo di leadership. Quando dici, “Abbiamo abbracciato l’idea di libertà,” la prima cosa che mi viene in mente è: quindi niente nove-cinque? Come funziona?

Anche io lavoro in un’azienda che di recente ha abolito l’orario di lavoro fisso, ma so che alcuni che ci ascoltano si staranno davvero chiedendo: ma è possibile?

Bev Attfield

Sì, lo è. Posso confermare che è possibile. Un mondo senza fogli presenze, senza orari stabiliti, senza l’obbligo di essere da qualche parte in un dato momento, senza capi.

Tutto ciò è possibile. Ma richiede disciplina, intenzione e una grande volontà di voler essere diversi non solo per se stessi, ma anche nel modo di lavorare.

Timothy Reitsma

Sì, assolutamente. Recentemente parlavo con qualcuno di argomenti simili riguardo la gestione delle performance e come ci si stia spostando verso l’abilitazione della performance.

Non si tratta solo di gestirla come una semplice voce da spuntare una volta all’anno. Si tratta di come poterla abilitare, soprattutto nel contesto del lavoro ibrido e remoto e distribuito in tutto il mondo. Anche io lavoro in un’azienda dove siamo tutti dipendenti a stipendio, ma il mio capo, il nostro CEO, ha detto: “Non mi interessano più gli orari.” Quindi li abbiamo aboliti.

Molti di noi si sono chiesti: come facciamo ora? Ma funziona. Venerdì scorso avevo poca energia e il mio capo mi ha guardato e ha detto: “Sembri stanco, perché non vai a casa?” Così ho preso la mia roba e sono andato a casa. E basta. Nessun foglio presenze, nulla da tracciare.

Questo è un modo per disimparare la leadership, ma anche per imparare un nuovo modo di guidare. Ma prima di affrontare questo discorso, mi piace chiedere ai miei ospiti un paio di domande standard. Devo trovare un modo migliore per dirlo.

Quando senti la frase — costruire un mondo del lavoro migliore — mi sembra molto allineata con ciò che fa Within People. Cosa significa per te? Quali immagini evoca?

Bev Attfield

Per me significa luoghi dove ogni individuo può sentire la libertà di lavorare come e quando vuole e sui tipi di attività che desidera realmente svolgere. E poi penso che sia anche un posto dove le persone vengono accolte e incluse pienamente per ciò che sono.

Credo che serva un cambiamento: bisogna passare da un ambiente transazionale a uno relazionale che celebri l’umanità insita nel lavoro. Questo ci porta a definire questi luoghi come centrati sugli esseri umani, ambienti di lavoro people-centric, che sarà anche uno degli argomenti principali che affronteremo oggi.

Un mondo del lavoro migliore è un posto dove si celebra la persona. Non sopra il profitto, perché sappiamo che il profitto è importante, ma riconoscendo che le persone sono il cuore delle organizzazioni e sono loro a generare ricchezza. Spero di essere stata chiara. Dalle conversazioni precedenti tra noi non sono sicura che concordiamo su tutto punto per punto, ma credo che a livello di visione vorremmo davvero vedere il mondo cambiare verso un approccio più umano-centric.

Timothy Reitsma

Sì, sono d’accordo. Ci sono molte notizie ora che parlano di profitti record in certi settori e, nonostante ciò, molte persone stanno lasciando il lavoro: allora cos’è che non va?

C’è un collegamento: non ho fatto ricerche, ma penso che c’è l’opportunità di umanizzare il posto di lavoro, di portare quell’elemento umano. Come hai detto tu, celebrare le persone, includerle, accoglierle e solo così nascono nuovi modi di lavorare.

Implementare semplicemente la settimana corta non risolve necessariamente i problemi. A volte ne crea altri. Ma avere luoghi di lavoro accoglienti e in cui si celebra la persona, sì che aiuta a sostenere un nuovo modo di lavorare.

Bev Attfield

Sì. Hai toccato un punto interessante. Non si tratta tanto di introdurre strutture del tipo “ok, settimana lavorativa di quattro giorni, ferie illimitate, benefit spettacolari”, queste possono anche creare nuovi problemi.

Credo che ciò che va davvero cambiato o inserito nelle organizzazioni è l’impegno e la cura verso le persone che vi arrivano ogni giorno. I processi, i benefit, tutto ciò che offri alle tue persone deve essere un’estensione di questo.

Si tratta delle promesse che facciamo, non dei benefit che diamo, perché i benefit possono diventare cerotti, cose che attirano dentro le persone, ma non le trattengono. E invece sono le promesse su come ci prenderemo cura di loro, sulle opportunità che offriremo, su come li faremo sentire persone complete sul posto di lavoro a fare la differenza.

Timothy Reitsma

Sì. Adoro l’idea di una settimana lavorativa di quattro giorni, ma se già non riesco a completare tutto in cinque giorni, come farei in quattro?

Poi sulle performance: ora rischio di essere in difficoltà perché non riesco a completare tutto ciò che serve. Serve davvero capire come far funzionare questi benefit con lo scopo che ci si pone. Lo stesso per ferie e “wellness days” illimitati: nel contesto sbagliato potrebbero solo portare le persone a non presentarsi. Ma ho lavorato in un’organizzazione dove abbiamo visto diminuire le assenze: le persone si sentivano viste, ascoltate, sapevano di poter prendersi qualche ora quando ne avevano bisogno. Magari riposarsi quattro ore evitava quattro giorni di assenza.

Quindi, non è solo questione di benefit, ma di creare un luogo in cui le persone abbiano davvero voglia di contribuire e sentirsi ascoltate.

Hai detto bene: promesse, non benefit. È un concetto prezioso.

Volevo aggiungere un’ultima cosa prima di andare avanti. Non so se hai notato su LinkedIn qualche settimana fa, c’era questo trend tra varie aziende che gareggiavano a colpi di “mostra i tuoi benefit” o “mostra quanto tempo libero dai”. E così ognuno aggiungeva benefit, ferie, iniziative a favore dei dipendenti. Benissimo, ma mi chiedo: questa è solo una piccola parte del tempo dei dipendenti. Che dire del resto del tempo? Delle conversazioni quotidiane? Dei rapporti con i capi e i colleghi? Com’è davvero il tessuto di quelle relazioni?

Ecco perché le promesse contano. Non è solo avere l’elenco delle cose che si offrono, ma cosa si fa nel complesso affinché le persone si sentano davvero parte dell’azienda? La lingua che usi, il modo in cui ti relazioni, come coinvolgi… è questa la domanda che faccio alle organizzazioni. È quello su cui dovremmo riflettere tutti.

Sì. Ricordo che crescendo sentivo persone dire “la cosa migliore del mio lavoro è il weekend”. Viviamo solo in funzione del fine settimana? E se invertissimo il discorso e ci dicessimo: non vedo l’ora che sia lunedì?

Amo lavorare in smart working o in ufficio, adoro le persone con cui lavoro, mi sento ascoltato e capito, ho opportunità per mettermi in gioco e crescere. Questo ci fa crescere come esseri umani. Diverso dal semplice “ecco la lista delle cose da fare, svolgile e basta”.

Bev Attfield

Esatto. È divertente, ne parlavo col mio marito nel weekend: quando eravamo giovani e avevamo lavori che non ci piacevano, vivevamo proprio per il weekend. C’era una distinzione chiara tra giorni feriali e fine settimana, proprio due mondi separati. Aspettavamo con ansia il venerdì sera e temevamo la domenica sera.

Ora che entrambi—lui nel tech, io con Within—lavoriamo in modo diverso, non importa se sia sabato o martedì. Potremmo lavorare oppure no, ma semplicemente adoriamo ciò che facciamo, quindi non sente la differenza tra un giorno e l’altro. Può essere anche rischioso, perché si rischia il burnout o di perdere i confini.

Ma è interessante quello che dicevi sul vivere per il weekend: io l’ho fatto per tanti anni, adesso sono grata di essere in un momento della vita dove ogni giorno ha abbondanza, non solo il weekend.

Timothy Reitsma

C’è la frase famosa, su cui magari non so se sei d’accordo, ma io non ho mai creduto nell’equilibrio lavoro-vita privata. Lo vedo proprio come “vita”–si sceglie come allocare tempo e risorse, è una miscela, non un equilibrio.

Magari la miscela cambia, serve un po’ più di lavoro o più svago. Ma ad esempio, dopo l’abolizione degli orari, durante una 1-to-1 il mio capo mi ha chiesto: “Cosa avete fatto nel weekend?” E la mia famiglia – abbiamo due bambini piccoli – ci siamo appassionati alle racchette da neve. E il mio capo tira fuori il telefono, penso per distrarsi, invece controlla il meteo e dice: “Martedì sarà bello, perché non prendi martedì libero e vai?” Ed è un concetto strano.

Alla fine non l’ho fatto perché avevo riunioni, ma è proprio quell’idea: perché lavorare il sabato con la pioggia davanti a Netflix, quando poi martedì si potrebbe godere una giornata di sole?

E questo fa parte del “disimparare la leadership” e guidare verso questa direzione, non verso il “devi essere lì dalle nove alle cinque”, non verso il monitoraggio dei dipendenti per assicurarsi che lavorino. Perché quando eri in ufficio almeno sapevo dove eri, anche se magari passavi il tempo a prendere caffè.

Bev Attfield

Sì, presenza fisica …

Timothy Reitsma

Metto delle virgolette in aria, ma è questo il ragionamento. Cosa significa essere leader oggi? Anche con tanti benefit, senza un vero cambiamento della leadership, rischiamo di farci solo del male. Cosa significa oggi essere leader?

Bev Attfield

Penso sia un momento unico nella storia di come le persone lavorano insieme.

Non era mai successo da tanto tempo che potessimo cambiare davvero le condizioni per gli esseri umani sul lavoro. A prescindere dall’opportunità creata dalla pandemia, c’era già un cambiamento in atto verso stili di leadership differenti.

La pandemia ci ha messo alla prova, ma ha anche aperto la porta a conversazioni difficili e a una riflessione su cosa significhi essere leader e che tipo di organizzazioni vogliamo vedere in futuro.

Su questo da Within abbiamo fatto ricerca: quali sono le qualità che serviranno ai leader del futuro? Ne abbiamo individuate otto: vulnerabilità, creatività, coraggio, convinzione, empatia, curiosità, pazienza e amore. Qual è il filo conduttore? Nessuna richiama controllo. Non c’è struttura rigida, non c’è chi ti dice cosa fare o il divieto di portare te stesso al lavoro. C’è addirittura l’amore, parola tabù per molti in contesti lavorativi.

Abbiamo così l’opportunità di esplorare: se riconosciamo che queste siano le qualità che vogliamo nei leader, cosa deve cambiare nelle nostre strutture per permetterlo?

Entrerò più nel dettaglio sul disimparare leadership più avanti. Oltre a queste otto qualità, di sicuro ci sono altri modi di vederle e descriverle, ma ciò che conta è che in un contesto people-centric il leader deve partire da sé stesso.

Essere centrati sull’umano significa concentrarsi prima su chi si è, su come ci si presenta e su come si fa sentire gli altri. Sembra un approccio egoista, ma in realtà è il contrario: non puoi aiutare o guidare altri se non conosci i tuoi punti di forza, i tuoi limiti e i tuoi punti ciechi.

Quindi, oggi più che mai, i leader hanno il permesso di guardarsi dentro, celebrare i propri punti di forza, ma anche essere vulnerabili su ciò che non sono o su ciò che devono migliorare.

Timothy Reitsma

Due dimensioni che mi colpiscono: curiosità e amore. La curiosità è uno dei miei valori: se non imparo qualcosa di nuovo, non mi sento soddisfatto. L’amore in ambito lavorativo è meno presente, ma andrebbe avvicinato, così come la vulnerabilità.

Alcuni miei ex mentori vedevano la vulnerabilità come debolezza. Non si mostra mai, non si dice come ci si sente. Quindi, cosa significa vulnerabilità, come ci aiuta ad essere meglio?

Bev Attfield

Per me è ispirato dal lavoro di Lance Secretan, un leader emotivo che riflette e scrive molto su come mostrarsi con amore sul lavoro. Dice: “Quando sei in famiglia o tra amici, che tipo di relazione hai con tua moglie, con i tuoi figli?” Non mostri quei tratti da “capo”, ma sei curioso, vulnerabile, amorevole. Perché dovresti essere diverso con persone che comunque fanno parte della tua vita, anche se in un ruolo differente?

Essere vulnerabili vuol dire non sentirsi obbligati a indossare maschere a seconda dei contesti. Abbattere corazza e armature, essere pronti a sentire, a soffrire, a essere sinceri e ammettere di non avere tutte le risposte.

Questo scardina il vecchio modello di leadership che vuole il capo sempre in controllo, con tutte le risposte. Brené Brown parla di leadership coraggiosa: togliersi l’armatura e accettare di non sapere tutto, di esprimere emozioni anche al lavoro.

Non basta dire “siate vulnerabili”: bisogna impararlo.

Timothy Reitsma

Sì, parlando di imparare e disimparare: riguarda appunto l’abbandono delle armature e la rinuncia al bisogno di avere sempre ragione, al non poter mai mostrare debolezza.

Quindi, quando senti la frase “disimparare la leadership”, cosa significa per te?

Bev Attfield

A livello macro, ci riflettevo di recente. Sono stata introdotta al lavoro di Frederic Laloux.

Timothy Reitsma

No, non lo conosco.

Bev Attfield

Uno dei suoi libri, “Reinventare le Organizzazioni”, analizza come si è evoluta la società umana, ma soprattutto come gli esseri umani hanno collaborato nel tempo. Ha ricostruito fasi e qualità di lavoro cooperativo, colorando le varie epoche: si è partiti dai piccoli gruppi guidati dagli anziani del villaggio, per evolvere verso gerarchie rigide, modelli di comando e controllo (prima col bastone, poi con la carota), per arrivare alle organizzazioni odierne e prefigurare come meta ideale le organizzazioni “teal”, autodirette e con uno scopo evolutivo.

Tutto questo è molto visivo e affascinante: mostra l’evoluzione di come, come umanità, lavoriamo e collaboriamo. A ogni fase corrispondevano diversi tratti di leadership che permettevano di far prosperare quel contesto.

Sfortunatamente, ci siamo incagliati nel modello verticale e di comando che determina quale tipo di leadership prospera in quel contesto.

Per tornare alla domanda: disimparare la leadership significa smantellare le strutture di lavoro esistenti, creando le condizioni affinché emergano nuovi modelli di leadership.

Non basta, da un giorno all’altro, scegliere di non essere più troppo controllanti. Non basta essere più flessibili. Disimparare la leadership davvero significa smantellare il modo stesso in cui costruiamo le organizzazioni. Laloux offre un’immagine concreta di questo cambiamento.

Within sperimenta questi limiti, ad esempio provando ad essere davvero “teal”/auto-gestiti. Cosa significa esserlo? Come ciascuno di noi porta la leadership in sé in un’organizzazione auto-gestita? La vita è vita intera e parte di questa è anche collaborazione produttiva, ma come viene strutturata? Quali sono i riti? Come ci si parla? Tutto va ripensato. Disimparare leadership riguarda sia quello che facciamo consapevolmente, sia come ci esprimiamo, dai toni di voce al linguaggio del corpo, agli atteggiamenti e ai nostri bias. È complicato, ma molto stimolante. Mai come ora abbiamo avuto l’impulso per questo cambiamento. Possiamo coglierlo.

Timothy Reitsma

Sì. Le organizzazioni devono abbracciare questo cambiamento. Dall’ufficio fisico siamo passati a lavorare ognuno da casa. Ma guidare da remoto non è come guidare quando la squadra è con te in ufficio.

Disimparare la leadership … ricordo quando, tanti lavori fa, dovevo attraversare tutti i cubicoli della mia squadra per arrivare in ufficio, mi dicevano: “Assicurati di vedere cosa i tuoi fanno nei loro schermi.” Ora non si può più.

Come si supera quella forma mentale per arrivare al vero “io ti do fiducia – ecco i tuoi obiettivi, le tue responsabilità, ti rendo conto solo dei risultati”? È difficile. Serve riflessione su come vogliamo presentarci, sulle otto qualità citate.

Alla fine non è semplice, vero. Sono curioso: da Within, come si parte con i clienti sul tema disimparare leadership? Si fa una lista delle cose che fanno, e si inizia a depennare? Mi concedo una punta di sarcasmo …

Bev Attfield

Sì, ma solo perché ci sei già passato!

Timothy Reitsma

Già. Spesso il mio team è molto trasparente e se qualcosa non va me lo dicono. E lo adoro, perché mi permette di disimparare e imparare, in nuovi contesti e con nuovi team.

Bev Attfield

È una domanda interessante. Non è possibile semplicemente dire: “Queste sono le cinque cose su cui vuoi lavorare? Ecco la ricetta, vai!”

Timothy Reitsma

Ma sarebbe facile così …

Bev Attfield

Sarebbe facile, ma noi aiutiamo i nostri clienti a immaginare uno stato futuro.

Cosa significherebbe per te essere un’azienda del tipo X? Che sensazione proveresti come leader in una cultura di successo così? Quali cambiamenti occorrerebbero?

Quindi, guardiamo indietro: cosa va cambiato da oggi per arrivarci? Si tratta di accompagnare le persone alla scoperta di dove vogliono andare e di quali competenze servono. È complesso, stratificato, ma non bisogna per questo rinunciare al miglioramento.

Anche Laloux, pur distinguendo paradigmi e leader, scrive: “Il livello di coscienza di un’organizzazione non può superare quello del suo leader.” Vuol dire che per cambiare le organizzazioni bisogna partire dall’individuo.

Serve volontà personale: bisogna voler lavorare in modo diverso, perché in una struttura auto-gestita non serve il comando tradizionale.

Ora, sempre più aziende si stanno accorgendo che il loro impatto e profitto non è solo monetario, ma si trova nel benessere di chi ci lavora, nell’esperienza dei clienti, nell’impatto sulla società. Ci vorrà tempo, ma il movimento si sta avviando, sarà interessante vedere in futuro se anche le multinazionali potranno evolvere verso una struttura auto-gestita su larga scala, come quelle descritte da Laloux. Non so se sia possibile, ma offre spunti.

Timothy Reitsma

Sì, è affascinante. Qualche settimana fa parlavo di come molti settori hanno potuto passare al lavoro remoto o ibrido, ma settori come banche o ospitalità? I cassieri devono essere lì. Come cambiamo settori così rigidi? Serve davvero chiederselo anche dove sembra impossibile la trasformazione.

Sarà interessante, magari tra dieci anni potremo fare un altro podcast per vedere come sarà cambiato il lavoro. Mi piace l’approccio che hai citato, Bev: partire dallo scenario ideale. Anche in consulenza partivo da “purpose” e valori, chiedendo cosa vorresti vedere davvero.

Se l’ideale è una gerarchia piatta, tutti dispersi, orari flessibili, ferie e permessi illimitati — come guidi in quel contesto? Sono domande che bisogna porsi prima di introdurre benefit; bisogna chiedersi come sarà la leadership e che tipo di persone vogliamo attrarre. Chi ha sempre scalato la gerarchia magari non si troverà, ed è ok: ogni contesto richiede talento adatto.

Bev Attfield

Sì. Credo che un punto chiave sia: dobbiamo smettere di imporre idee ai dipendenti. La settimana corta viene imposta — ma abbiamo chiesto realmente se la vogliono? A volte si pensa di fare il bene, e invece si ottiene l’effetto opposto: comprimere il lavoro in meno giorni causa ansia o burnout. Bisogna valutare gli effetti reali delle scelte.

Le aziende devono passare dall’imposizione alla collaborazione. I leader dovranno sempre più lavorare insieme alle persone per arrivare ai risultati, non solo dichiarare quale sarà il risultato. Sarà interessante vedere come cambierà col passare degli anni, quanto i lavoratori parteciperanno alla strutturazione delle organizzazioni.

Timothy Reitsma

Sì. Questo è proprio da “disimparare” da leader: leggi un libro, vedi una cultura aziendale e pensi di poter applicare lo stesso modello, ma le persone possono non sentire nulla di tutto ciò. Magari cercavano qualcos’altro.

Anche questa cosa va disimparata: non essere il più intelligente nella stanza. E in effetti non lo sono quasi mai, anche perché spesso sono solo nella stanza, ma non certo il più intelligente nemmeno in casa mia o in azienda. Le grandi idee arrivano insieme.

Accogliere questa cosa è essenziale nell’innovazione, anche nel design thinking: domandarsi “e se…? Qual è l’ideale?”

Nei miei primi passi nella leadership ho commesso tanti errori, portando con me il vecchio ambiente di comando e controllo. Nessuno mi aveva insegnato a essere manager — semplicemente ero stato un bravo collaboratore e mi avevano affidato un team globale. Ero giovane e ingenuo, ho detto sì senza pensarci troppo e non avevo idea di cosa stessi facendo, ho commesso molti errori (che non racconterò qui per non imbarazzarmi). Ma come cambiare questo modello?

C’è qualcosa che una persona cresciuta con il vecchio stile può fare subito per invertire la rotta?

Bev Attfield

Bella domanda.

Io stessa ho attraversato un lungo percorso di introspezione e cambiamento. Da giovane il mio modello era il CEO potente, che controlla tutto. Lo trovavo affascinante, era ciò a cui ambivo.

Purtroppo ho portato questa visione anche nel mio primo ruolo da manager, e ho commesso tanti errori cercando di essere troppo autoritaria. Solo grazie ai feedback delle persone e del mio superiore ho capito che non si può guidare così, non serve a nessuno, nemmeno a me.

Se ci chiediamo cosa bisogna disimparare, la risposta è: si parte da se stessi. Non si può cambiare il contesto, né dare la colpa alla squadra. Il modo in cui guidi dipende solo da te. Quindi il disimparare parte dall’individuo.

Sono grata di averlo compreso presto. E non sono perfetta: a volte torno a quei vecchi schemi, ma cerco occasioni per correggermi.

Serve umiltà, occhi aperti, chiedere sempre feedback da ogni parte, riconoscere che abbiamo tutti delle zone cieche e certi comportamenti nostri possono esasperare chi lavora con noi, fino a fargli venire dubbi se restare o meno. Chi vuole lavorare con qualcuno che è sempre negativo, che controlla e non celebra mai?

Timothy Reitsma

Sì, capisco benissimo. E un po’ mi sento a disagio a sentire queste cose, ma fa tutto parte della crescita personale nella leadership. Anche chi non ha un team — magari gioca a calcio, ha una famiglia, degli amici che cercano consigli — è comunque leader in qualche modo.

Non dimenticherò mai un coach che mi assegnò di chiedere feedback al mio team: mandate pure tutto, non trattenetevi! Feci un modulo, lo inviai a tutti, sottolineando anche che non volevo solo complimenti ma veri spunti. È ancora appeso al mio muro per ricordarmi di non incolpare gli altri quando qualcosa non va.

Quando si parla di disimparare la leadership, si parte da se stessi. Ricevere feedback.

Bev Attfield

Sì. Può aiutare pensare a “come essere una persona migliore”, invece che a “disimparare la leadership”. Se si incasella la leadership, si pensa a certe competenze e tratti, ma invece si tratta di essere umani migliori.

Lavorando su se stessi si migliora il modo di stare al mondo e il modo in cui gli altri si rapportano a noi. Quindi anche chi non si sente leader può considerare la cosa come disimparare quei comportamenti umani che ci limitano. Quelle otto qualità sono tratti che definiscono le brave persone oltre che i buoni leader. Forse è utile cambiare prospettiva su questo.

Timothy Reitsma

Hai perfettamente ragione. La leadership non è uno status ma, come diceva un nostro ospite, è l’energia che porti. Non è uno status, è come ci presentiamo nel mondo, come esseri umani imperfetti (parlo per me, non voglio generalizzare!). Mia figlia di quattro anni e mio figlio di otto me lo ricordano sempre, mi correggono spesso.

Persino nel crescere figli penso a queste otto dimensioni: voglio che siano curiosi, che si facciano domande, che ricerchino dentro di sé e negli altri, che si vogliano bene e abbiano coraggio e vulnerabilità, non aver paura di essere imperfetti.

Bev Attfield

100%. Mi piace definirmi una “perfezionista in via di guarigione”. Ogni giorno lavoro per accettare le mie imperfezioni e migliorare dove posso. Come mi disse qualcuno e io condivido perché ho i cani: voglio essere la persona che i miei cani pensano che io sia. Loro credono che io sia la cosa migliore arrivata nelle loro vite, e voglio essere all’altezza di questo.

Questo mi ispira ogni giorno.

Timothy Reitsma

Sì. Ecco, questa è una chiusura perfetta: cerca di essere la persona che i tuoi cani vedono in te o che il tuo bimbo vede sorridendo. E impegnati per essere quella persona, un essere umano migliore.

Bev, è sempre un piacere parlare con te. So che potremmo andare avanti per ore, ma sì. Grazie di cuore per questa conversazione.

Bev Attfield

Grazie mille, Tim. È stato un piacere scambiare idee e continueremo a tenerci aggiornati, supportandoci e aiutandoci a lavorare sulle nostre imperfezioni insieme in questo viaggio.

Timothy Reitsma

Mi piacerebbe molto. Resteremo senz’altro in contatto. Per chi ascolta metteremo i link di Bev, del suo LinkedIn, di Within People e le nostre email.

Se avete domande su leadership, disimparare la leadership e diventare persone migliori, Bev è una grande risorsa.

Come sempre, se vi è piaciuto ciò che avete ascoltato oggi, iscrivetevi al nostro podcast, lasciateci una valutazione o scrivetemi a tim@peoplemanagingpeople.com. Adoro ricevere feedback.

Quindi grazie ancora, Bev. E a tutti coloro che ci seguono, buona giornata!