La Tua Missione è Reale o Solo Branding? Come Capirlo (e Cosa Fare a Riguardo)

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Chase Warrington: Avere una porta aperta al confronto, come ad esempio, per qualcuno con poca esperienza che alza la mano e mette in discussione l’amministratore delegato chiedendo: “Ehi, perché questa è la nostra dichiarazione di missione?” Innanzitutto, abbiamo una cultura dove questo può succedere. È accettabile ed è previsto, perché quella franchezza radicale crea un ambiente aperto, tanta trasparenza, autonomia e tutte queste cose. Ma poi abbiamo anche agito di conseguenza: abbiamo avuto la conversazione in cui abbiamo detto che deve avere un senso.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare luoghi di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo ospite, David Rice.

Il mio ospite di oggi è Chase Warrington. È il responsabile delle operazioni di Doist. Parleremo di come creare culture basate sullo scopo. Un piccolo avviso su questo episodio: ho incontrato Chase a una conferenza ad Austin, Texas, all’inizio di maggio, ed è lì che si svolge questa conversazione. Quindi, se sentite molto rumore di sottofondo o notate la differenza nella qualità audio, questo è il motivo. Abbiamo registrato dal vivo, fuori sul prato, a un tavolo da picnic, mentre Chase aveva una pausa tra due interventi, quindi perdonate la qualità audio. Non è perfetta come al solito, ma sono le esigenze della produzione dal vivo. Spero comunque che vi piaccia.

La prima domanda per te è: bisogna definire lo scopo in modo diverso nel contesto del lavoro da remoto rispetto a quando il team è in presenza? E secondo te, è persino più importante per un team distribuito?

Chase Warrington: Penso che siamo arrivati a un punto in cui il lavoro distribuito fa parte della normalità per la maggior parte delle aziende, almeno in parte. Quindi distinguere tra le due cose per me è diventato molto difficile. È un po’ complicato da dire perché per me, una qualsiasi organizzazione, che sia co-locata o distribuita, senza uno scopo è un gruppo di persone che remano in direzioni diverse, ed è davvero complicato.

Credo che in un ambiente distribuito diventi ancora più importante essere estremamente intenzionali con il proprio linguaggio, obiettivi e con lo scopo dell’azienda. Noi di Doist dedichiamo molto tempo a questo. Vogliamo essere sicuri che i nostri valori siano chiari e vogliamo rafforzarli, perché le persone non hanno uno spazio fisico in cui entrare ogni giorno per vederli e sentirli.

Quindi dobbiamo parlarne molto di più. Credo che il livello di intenzionalità sia quindi un po’ più alto nei team completamente distribuiti o basati sul lavoro distribuito.

David Rice: Diresti che questa è la parte più difficile o la sfida più grande che le organizzazioni affrontano nel mantenere una cultura basata sullo scopo?

Perché c’è una parte di me che sente che il modo in cui costruiamo il lavoro e pensiamo al business rende difficile che lo scopo sia qualcosa non legato direttamente al risultato economico. Ci perdiamo. Inseguiamo quello e vogliamo le ricompense legate a ciò, e alle volte passiamo molto tempo su questo.

Chase Warrington: Facilissimo cadere in questa trappola. Ad un certo punto la nostra dichiarazione di missione come azienda era “costruire il futuro del lavoro”. Molto del nostro marketing, del nostro branding, dei nostri obiettivi erano legati a quella missione. E ad un certo punto, durante una riunione dei dirigenti, qualcuno ha alzato la mano e ha chiesto: “Perché questa è la nostra missione?”

I nostri clienti non corrispondono a quella missione. Stavamo costruendo un’azienda per una base clienti non allineata con quella missione. Prendere un attimo per riflettere ci ha fatto capire: forse abbiamo la missione sbagliata. Forse dobbiamo cambiarla completamente. Ci siamo accorti che dicevamo una cosa, ma in realtà ne facevamo un’altra.

Così ora la nostra missione è costruire strumenti semplici ma potenti. E questo ci guida molto di più. Lo inseriamo in tutto ciò che facciamo, non solo nei prodotti che sviluppiamo, ma anche nelle nostre operazioni. Quando valutiamo una scelta interna, ci chiediamo: qual è la versione semplice ma potente di questa cosa?

È davvero diventata la nostra stella polare. Penso che formulare questa missione e avere un confronto schietto con se stessi, dicendo “Ehi, forse qui la missione è sbagliata”, abbia rafforzato l’importanza di avere la missione giusta. Quindi, ancora una volta, per noi non si tratta solo del prodotto, non si tratta solo del profitto finale.

Siamo molto espliciti su questo. Vogliamo costruire qualcosa di cui essere orgogliosi e un’azienda che duri oltre noi. Ma in fin dei conti si tratta della dichiarazione di missione e dell’integrarla in tutto quello che facciamo.

David Rice: I periodi di cambiamento mettono alla prova gli impegni di un’organizzazione verso uno scopo. E hai appena accennato a un bel cambiamento che avete fatto. Come possono le aziende mantenere o addirittura rafforzare il loro scopo durante i momenti di transizione e incertezza? Immagino che quando avete iniziato, non foste sicuri di essere sulla strada giusta, o sì?

Chase Warrington: No. Sì, esatto.

Penso che sia importante parlare con i tuoi clienti, che nel mio caso, come responsabile delle operazioni, sono i miei colleghi che cerco di servire offrendo un’esperienza utente eccezionale. Ma per il nostro team prodotto e il team marketing, significa parlare con i clienti e capire cosa vogliono davvero, per cosa usano davvero il nostro strumento, oppure cosa si aspettano da noi, invece di pensare solo a quello che vogliamo noi.

Chi pensiamo di essere? Quindi penso che uscire dalla propria bolla sia importante. Ho imparato molto dai nostri team prodotto, ad esempio, perché considero anche il nostro team come un prodotto: esco, parlo con il team, chiedo cosa va e cosa non va.

Lo facciamo tramite sondaggi, ma ultimamente anche molte conversazioni one-to-one per capire se il nostro scopo è allineato con ciò che effettivamente si aspettano, o se possiamo fare di più. Questo ci ha portato a grandi cambiamenti in come lavoriamo. Ma pian piano, giorno dopo giorno, stiamo creando un sistema migliore per il nostro team.

David Rice: Molte aziende articolano il loro scopo tramite la mission e i valori, come hai detto, ma faticano a inserirli effettivamente nelle operazioni quotidiane. Come possono le organizzazioni tradurre in azioni concrete e comportamenti coerenti gli ideali dichiarati?

Chase Warrington: La ripetizione è fondamentale. Ci sono due cose: i leader devono davvero dare l’esempio. Spesso suona bene scrivere valori aziendali altisonanti, ma, per esempio, una persona con cui parlavo tempo fa diceva che uno dei valori chiave della sua azienda era essere parsimoniosi.

Ma in realtà non lo erano affatto: investivano e sprecavano tantissimo in viaggi e altro ancora. Quindi non erano davvero allineati a quel valore. Noi ad esempio, a un certo punto avevamo sette valori, poi li abbiamo ridotti a quattro.

Li abbiamo raffinati anno dopo anno, ne parliamo ogni giorno. Non passa giorno senza che qualcuno dica: “Quello che vedo qui non si allinea al nostro valore della comunicazione. Quello che vedo non si allinea al nostro valore della padronanza”. I leader devono praticare ciò che predicano, ma dobbiamo anche predicarlo continuamente.

L’altra cosa è documentare tutto: abbiamo un manuale molto dettagliato sui nostri valori chiave e sulla dichiarazione di missione. Abbiamo anche integrato modalità con cui le persone possono segnalare agli altri, in modo socialmente accettabile, quando non sono allineati con i valori.

Favorire questo ha davvero creato una cultura in cui le persone possono fornire critiche costruttive a chi non rispetta i valori condivisi. E questo rende tutti davvero partecipi e fa sì che vivano davvero quei valori ogni giorno.

David Rice: Lo scopo, se ne parla spesso, ma può a volte essere strumentalizzato. Qualcuno vuole usarlo nei messaggi di employer branding, nelle pubbliche relazioni… si può parlare di “purpose washing”. Se manca un vero impegno, che strategie può adottare un leader per garantire che le iniziative guidate dallo scopo siano autentiche e non puramente di facciata?

Chase Warrington: L’ho già detto: abbiamo passato anni in cui la nostra missione era quella sbagliata.

Non rappresentava ciò che facevamo realmente né chi volevamo servire, ma suonava bene. Faceva colpo, ma non portava i risultati sperati, né era davvero allineata con i nostri obiettivi reali. Quindi affrontare apertamente la questione, creare apertura al confronto – anche per chi è junior – e sfidare il CEO su: “Perché questa è la nostra missione?” Innanzitutto, abbiamo una cultura dove questo può succedere. È accettabile ed è previsto, perché la franchezza radicale crea un ambiente aperto, la massima trasparenza, autonomia e tutto il resto.

Non ci siamo però fermati solo a parlare: abbiamo agito e discusso, dicendo che doveva contare davvero. Parlo spesso con leader che, a mio parere, in realtà non si interessano davvero a questi aspetti: vogliono solo fare soldi, o creare un prodotto luccicante e poi uscire dal mercato. Ma quei leader che invece ci tengono davvero, e vogliono che l’azienda rappresenti chi sono veramente, da quello che vedo sono quelli che prosperano nel lungo periodo.

David Rice: Hai citato la franchezza radicale, termine bellissimo, ma probabilmente molti leader si chiedono: sì, ok, ma la voglio davvero? Accompagnami in questa conversazione: perché questa è una cosa positiva per noi?

Chase Warrington: Abbiamo scritto dieci standard di comunicazione. Proprio dieci. La comunicazione è uno dei nostri valori chiave, anche perché lavoriamo in un ambiente iper-asincrono: una buona comunicazione scritta, che segua una serie di standard, è assolutamente fondamentale. È l’unico modo in cui possiamo lavorare. Se non lo raggiungiamo, la nostra azienda è quasi condannata dall’inizio. Quindi, tra questi dieci standard, uno dei primi è proprio la franchezza radicale: viene promossa e ci si aspetta venga praticata e, anzi, se tu stesso non la pratichi, qualcuno la userà verso di te.

Promuoviamo davvero questo tipo di ambiente. E penso che funzioni in un contesto che è poco gerarchico, dove chiunque può mettere in discussione qualsiasi cosa. Diamo molta importanza al “build in public”, cioè al condividere apertamente e assicurarci che sia trasparente ciò su cui lavora ogni team e ogni gruppo di lavoro, “squad” nel nostro caso, permettendo alle persone di mettere tutto in discussione.

Accogliamo le domande: “Perché lo facciamo così?” Nella nostra cultura, vieni addirittura lodato se sei quello che mette in discussione le cose. La gerarchia non conta davvero, è un valore che abbiamo profondamente. Molti pensano che sia solo una dichiarazione di facciata, ma davvero per noi è così.

Avendo lavorato in più di una realtà, lo apprezzo molto perché ho imparato tantissimo da persone di tutta l’organizzazione che portano punti di vista nuovi.

David Rice: Giusto.

Chase Warrington: Quindi anche in ambiti in cui io sono un esperto, vengo sfidato da chi non lo è, ma il modo in cui mette in discussione le cose è davvero utile.

Quando lo moltiplichi per cento persone, si aprono tante porte, ogni giorno.

David Rice: Allineare le metriche di performance con lo scopo organizzativo può – ovviamente – incentivare i comportamenti desiderati, ma quali sono alcuni modi efficaci per integrare lo scopo nelle valutazioni e negli incentivi, per assicurare coerenza tra obiettivi individuali e aziendali?

Chase Warrington: Ottima domanda. Non è il mio campo di competenza. Il nostro responsabile delle risorse umane saprebbe rispondere meglio. In realtà è proprio uno dei progetti su cui stiamo lavorando adesso: abbiamo un’iniziativa trimestrale per rinnovare tutto il nostro sistema di feedback e performance.

Stiamo praticamente smantellando ciò che avevamo costruito negli anni per fare una versione migliore. L’idea di base è creare un sistema basato molto sul feedback dei colleghi e... è difficile descriverlo dettagliatamente, ma tutti lavorano contemporaneamente sia sul proprio team che in un team interfunzionale dedicato a un progetto specifico.

Vogliamo creare un sistema allineato con i nostri valori e la missione, in cui le persone, sia a livello di team che trasversalmente, possano dare feedback su quanto qualcuno agisce secondo i valori aziendali. Questo è direttamente legato alle recensioni di performance e tutto ciò che queste comportano.

Insomma, al centro di tutto ci sono i nostri valori chiave: l’intero sistema ruota intorno a questo.

David Rice: Ti ringrazio per il tempo che ci hai dedicato oggi. Prima di andare, ci sono due cose che voglio sempre fare. Prima, vorrei darti la possibilità di dire dove le persone possono trovarti e saperne di più su di te.

Chase Warrington: Sono molto attivo su LinkedIn. È davvero il posto migliore per contattarmi.

David Rice: E poi c’è la nostra tradizione qui nel podcast. Prima di salutare, ti do la possibilità di farmi una domanda.

Chase Warrington: Davvero? Oh, fantastico.

David Rice: Qualsiasi cosa ti venga in mente.

Chase Warrington: Vorrei sapere: è la tua prima volta al Running Remote?

David Rice: Sì, la prima volta qui, ed è bello. È anche la mia prima volta ad Austin.

Chase Warrington: Davvero? Okay. Allora qual è stata la parte migliore dell’evento finora?

David Rice: Vedere la dedizione. Tutte queste narrazioni dei media che cercano di riportare tutti in ufficio...

Non funzionerà, non reggerà… non ci hanno mai creduto davvero. Ma è bello vedere l’impegno nel far funzionare questo nuovo modo di lavorare, nel migliorarlo. Capire come sarà la prossima versione. È davvero bello. E, da persona che lavora meglio da remoto, ora concludo molto di più di prima…

Cinque volte tanto rispetto a prima, e quindi sì, per me è importante, è quello che voglio.

Chase Warrington: È bello essere circondati da persone che parlano la tua stessa lingua.

David Rice: Esattamente, sì. Grazie.

Chase Warrington: Grazie mille.