Come Uscire dalle Sabbie Mobili del Micro-Management e Costruire Fiducia nel Team

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Becca Banyard: La micro-gestione può essere il killer silenzioso della creatività, dell'innovazione e della soddisfazione lavorativa. Questa tendenza manageriale non solo ostacola l'empowerment dei dipendenti, ma coinvolge inutilmente i manager nelle minuzie operative. Quindi, come possono i manager evitare di cadere nella trappola del micro-management?

Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare luoghi di lavoro felici, sani e produttivi. Sono la vostra conduttrice, Becca Banyard.

L'ospite di oggi è Lia Garvin, Fondatrice e CEO di The Workplace Reframe, che ci parlerà di micro-gestione, delle sue cause e di come liberarsene. Rimanete con noi!

Lia, benvenuta nel nostro podcast. È un vero piacere averti qui oggi.

Lia Garvin: Grazie mille per avermi invitata. Sono molto entusiasta.

Becca Banyard: Quindi oggi approfondiremo il tema della micro-gestione, che penso molti, se non la maggior parte di noi, abbiamo probabilmente sperimentato almeno una volta nella nostra carriera. Ma prima di iniziare, mi piacerebbe sapere qualcosa in più su di te.

Potresti raccontarci che cosa ti appassiona e come trascorri le tue giornate lavorative?

Lia Garvin: Sono una consulente per l'efficacia organizzativa o business consultant e aiuto team sia di grandi che di piccole aziende a lavorare meglio insieme, in modo più efficace, con gruppi motivati e più redditizi.

Per le grandi aziende, questo significa spesso workshop per lo sviluppo dei manager, formazione sul feedback, lavorare sul coinvolgimento dei dipendenti. Per piccole imprese e imprenditori, li supporto nell'organizzazione interna del team così da uscire dal dettaglio e poter scalare e far crescere i propri gruppi.

È ciò che amo fare. Quel che mi motiva davvero è aiutare le persone a godersi di più il lavoro. Gli strumenti che uso includono workshop, creazione di playbook e procedure operative standard (SOPs), ma la vera passione — e forse il mio vero superpotere — è riconoscere dove le persone si bloccano, cosa ostacola la loro efficienza, dove ci sono frustrazione o demoralizzazione, e come fare piccoli cambiamenti per migliorare il modo in cui lavorano. Mi piace chiamarla “disruption senza distruzione”, perché non servono rivoluzioni, spesso bastano piccoli precisi aggiustamenti per passare dall’esclusione e incertezza su priorità a un team coinvolto e riconosciuto — e queste modifiche spesso portano grandi cambiamenti in breve tempo.

Becca Banyard: Soffermiamoci sulla micro-gestione. Vorrei partire dal motivo per cui affrontiamo questo tema. Dalla tua esperienza, quali sono alcuni degli impatti negativi della micro-gestione non solo sulle performance dei dipendenti, ma anche sull’organizzazione nel suo insieme?

Lia Garvin: Hai citato le ragioni dietro la micro-gestione. Molte volte quando manager o team leader — sia in una piccola impresa che in un contesto aziendale — microgestiscono, è perché sentono molta pressione da qualche parte, ad esempio su scadenze, budget, la catena di comando. Questo porta spesso a cercare di avere più controllo. Pochi microgestiscono “per piacere”: di solito c’è la spinta a “dover avere tutto sotto controllo”.

Questo indica già una situazione in cui il manager non si sente molto sicuro, magari c’è una curva di apprendimento nel nuovo ruolo. Ad esempio, quando lavoravo in grandi aziende in ambito operations/program management, a volte i manager entravano a gamba tesa nella mia attività proprio perché lavoro di squadra era l’ambito in cui si sentivano più a loro agio. Era quello che conoscevano.

Oppure lo facevano per la pressione di uno stakeholder o del cliente: volevano coprirsi le spalle. Quindi, il micro-management è sintomo di disagio che spesso nasce altrove. Va risolto lavorando sia sul manager stesso sia alla radice che provoca la micro-gestione.

Un’altra ragione può essere la mancanza di fiducia nel team. È difficile ammetterlo. Nessuno vuole dire: “Non mi fido del mio team.” Suona duro. Ma se continuamente dobbiamo controllare lo stato di avanzamento, è un segnale che non ci fidiamo davvero, volenti o nolenti. Questo succede ancor di più oggi con i team ibridi/remoti: non vedendo ogni giorno i colleghi, si sente la necessità di controllare di più.

Ora, qual è il costo della micro-gestione? Direi che è probabilmente il principale motore del basso engagement che vediamo oggi. Non lo dico solo io, ma anche i dati raccolti da Gallup, McKinsey e pubblicati su Harvard Business Review: il coinvolgimento è in calo e i manager sono al centro di tutto.

Con il lavoro ibrido e meno contatto diretto, ci sono meno momenti di feedback, più bisogno di controllo e il risultato è che le persone si sentono poco coinvolte. Cosa significa questo? Che non sono entusiaste del proprio lavoro, non si sentono connesse o motivate, lavorano solo per il compito. Dopo la “grande dimissione”, molti restano per incertezza economica, senza amare davvero il lavoro o sentirsi coinvolti.

C’è il tema del “quiet quitting”: sono lì, lavorano sodo, e non vogliono sembrare “fannulloni”, ma non c’è partecipazione attiva. Quando un manager microgestisce il costo più grande è che le persone si demoralizzano, smettono di assumersi responsabilità (“tanto se ne occupa il capo”), cala la mentalità di ownership, diminuisce la responsabilità e addirittura aumentano gli errori — si aspettano che sia il manager ad agire. Sul piano organizzativo, questo crea un effetto domino che rallenta operatività ed efficacia complessiva dell’organizzazione.

Becca Banyard: Secondo te, è possibile che in alcune situazioni la micro-gestione stia addirittura aumentando nella relazione manager-dipendente, a causa di fenomeni come “quiet quitting” e