Perché i Buoni Leader Contano Più che Mai: Il Vero Costo del ‘Decapitanare’

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Jordana Cole: Alla fine della giornata, la ricerca dimostra ripetutamente che uno dei maggiori indicatori di coinvolgimento dei dipendenti è che il mio responsabile o qualcun altro al lavoro si prende cura di me, che le persone molto più spesso lasciano i capi piuttosto che le organizzazioni. E se stiamo costruendo sistemi in cui stiamo decapitanando e togliendo dei livelli, fai un incontro faccia a faccia con un responsabile ogni tre mesi. Ti senti considerato? È davvero il luogo in cui vuoi dare il massimo?

David Rice: Benvenuto nel podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore, aiutandoti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono il tuo ospite, David Rice.

Ospite di oggi è Jordana Cole. È la fondatrice della società di coaching e consulenza in leadership Ignited. Parleremo dei diversi “cappelli” che i leader devono indossare, del calo d’interesse verso le posizioni di leadership e manageriali, e perché l’idea del decapitanare potrebbe essere davvero pessima.

Allora Jordana, benvenuta.

Jordana Cole: Grazie mille, David. Mi piace questa cosa. Andiamo subito al punto.

David Rice: Vorrei che iniziassi raccontandoci un po’ di te: come sei arrivata dove sei adesso e quali grandi sfide vedi attualmente che ti ispirano ad aiutare i leader?

Jordana Cole: Ho avuto una carriera tortuosa, non posso ripercorrere tutta la mia storia, ma sento di essere alla terza versione della mia carriera.

Ho passato la prima parte della mia carriera guidando team in diverse realtà. Ero molto fortunata a laurearmi e lavorare in una piccola ONG dove, a 24 anni, gestivo 30 stagisti e poi 6 membri dello staff full-time e programmi nazionali. Quindi ho avuto un corso accelerato di leadership molto presto e ho continuato con la leadership per la prima parte della mia carriera nell’istruzione superiore, nelle società di software, nella tecnologia educativa. E ho capito che mi piace far emergere il meglio nelle persone e volevo farlo in modo più ampio e grande, e ho potuto effettivamente fare una transizione verso la formazione e lo sviluppo, trascorrendo l’ultimo decennio prima di mettermi in proprio a guidare reparti e progetti di formazione internamente, costruendo percorsi di sviluppo da zero.

Sono tornata a scuola, ho conseguito un master in psicologia positiva, che studia il benessere e in particolare cosa fa prosperare le persone al lavoro. Ero molto affascinata nel capire quali sono i fattori unici di culture e leadership che permettono alle persone di prosperare sia nella vita che al lavoro e di contribuire alla crescita di imprese e team.

La leadership è una mia passione e tutto il mio focus sull’apprendimento e lo sviluppo è stato sulla leadership in vari settori. Ho di nuovo deciso di andare oltre una singola organizzazione e negli ultimi due anni mi sono davvero lanciata per conto mio. Sono appassionata di leadership perché, con tutte le differenze che abbiamo come esseri umani, tutti abbiamo dei leader: nella comunità, in casa, a scuola, sul lavoro.

Mi affascina come la leadership sia probabilmente l’unico ruolo di cura verso altri che non richiede nessuna formazione, nessuna certificazione, nessuna abilitazione legale o percorso educativo specifico. Insegnamento, sanità, consulenza finanziaria, legge, contabilità: tutte queste richiedono certificazioni, ma la leadership no.

Questa è la spinta: come creiamo leader migliori? Come creiamo abitudini e comportamenti che non solo rimangono, ma si diffondono agli altri e nelle organizzazioni che supportiamo? Perché alla fine tutti abbiamo leader nelle nostre vite, e credo che oggi ci siano molte sfide nella leadership; alcune sono essere in una posizione di leadership senza avere le risorse per imparare a fare bene.

Un’altra sfida sono le aspettative sempre maggiori: sia dal business che dai collaboratori. Purtroppo la leadership sta diventando meno attraente di un tempo.

David Rice: Ecco il punto da cui vorrei iniziare: l’interesse in calo per la gestione e le posizioni di leadership tra chi potrebbe ricoprire questi ruoli.

Ci sono molti dati interessanti nel 2024; alcuni numeri mi hanno colpito: Un terzo dei dipendenti dice che non vuole mai diventare responsabile; quasi il 40% non desidera essere promosso. Chi invece ha avuto più sostegno nella sua carriera sembra meno interessato a ruoli direttivi, mentre chi ha affrontato più sfide è più propenso a puntare a ruoli di vertice. Questi dati hanno delle spiegazioni, alcune supportate dai sondaggi, ma cosa pensi dicano sullo stato attuale della leadership?

Jordana Cole: Mi incuriosisce anche sapere le tue ipotesi, e anticipo che non si tratta di uno studio scientifico che sto facendo, sono pensieri e sensazioni raccolti dai leader con cui lavoro. Credo che stiano avvenendo più cose insieme.

Primo: i valori sono cambiati dopo il Covid. Siamo stati confinati in casa per molto tempo e per chi invece ha dovuto continuare a lavorare rischiando sé e i propri cari, c’è stato molto tempo per riflettere su cosa fosse davvero importante.

Credo abbia cambiato ciò che le persone cercano dal lavoro e dalla carriera, l’ambizione verso il titolo e il denaro si sta spostando. Insomma, cambiano le priorità. Credo anche che molti vedano quanto siano stanchi i leader: vedono cosa si chiede loro e probabilmente pensano "Non voglio farlo!". E penso anche che ci siano oggi molte più opportunità di carriera come contributori individuali, soprattutto nelle aziende tech, dove puoi crescere anche senza responsabilità di guida, mantenendo simili livelli retributivi.

Quindi non è più così appetibile diventare responsabile. In più, la crescita di carriera spesso si blocca: più sali e meno ruoli disponibili ci sono. Sta diventando sempre meno interessante investire il proprio tempo ed energia per una posizione di leadership? Il dato sul sostegno ricevuto è interessante: chi ha avuto l'appoggio forse vede un po' di più cosa succede davvero nella leadership e magari ha meno "occhiali rosa" e più consapevolezza dei limiti e dei rischi.

Siamo in un periodo di licenziamenti e forse alcune persone preferiscono rimanere fuori dal mirino. Altri invece, se troppo protetti, possono sviluppare meno resilienza di chi invece è allenato alle sfide e quindi più disposto a cimentarsi. Sono dinamiche molto interessanti.

David Rice: Sì, credo anch'io che sia questione di chiarezza. Quando hai più confronto con un responsabile e vedi cosa vive, magari non ti sembra più così desiderabile o prestigioso. E se il tuo manager è molto efficace, magari pensi di non essere all'altezza; oppure altri manager sono così vessati che non vuoi fare la stessa fine.

Si aggiunga che la middle management spesso non ha veri sostegni dall’alto, è tutto sulle sue spalle; non è un bel ruolo. Non si tratta di lasciare il segno, ma di aiutare altri, spesso senza supporto e con molte difficoltà. Si vede sempre meno valore, anche economico, nel puntare a queste posizioni. E in più oggi si pensa sempre più che esistano alternative valide.

I manager sono sotto crescente pressione e i giovani non vedono motivi abbastanza forti per cimentarvisi.

Jordana Cole: Esattamente, tutto ruota attorno alle crescenti richieste. Lamento spesso un refrain generazionale tipo "non vogliono farsi le ossa" e credo che sia ciclico con ogni nuova generazione. Ma il punto vero è che oggi non è più garantita una progressione di carriera: un tempo chi si impegnava sapeva che avrebbe fatto carriera, aumentato il salario, magari comprato casa, etc. Ora non ci sono più certezze; questo rende tutti meno motivati ad assumersi rischi.

Un decennio fa molti ambivano alla leadership per influenzare il cambiamento, illudendosi che salendo di livello si acquisisse vera influenza. Invece molti si rendono conto che i poteri decisionali sono più nominali che reali; aumenta la responsabilità ma l'influenza è minima. E spesso non si viene nemmeno ringraziati: la leadership può risultare un ruolo ingrato, pur capace di fare la differenza nella vita degli altri.

David Rice: C'è un’altra questione generazionale: la famosa "mancanza di soft skills" nei giovani, sempre criticata dalle altre fasce di lavoratori. Per essere manager quelle sono le competenze chiave: forse i giovani se ne rendono conto e non credono di averle, o semplicemente non le valorizzano. Così sentono che non fa per loro.

Jordana Cole: Concordo, si parla moltissimo di soft skills; preferisco chiamarle competenze critiche o semplicemente umane. La leadership è capacità umana: interazione, relazione, comunicazione, influenza. Spesso si promuove un bravo tecnico a responsabile pensando che il successo si replichi in automatico, ma è tutto un altro mestiere. Secondo Gallup solo il 10% dei dipendenti ha davvero sia le competenze sia la motivazione per fare il manager. Ma non è questo che si valuta nei percorsi di promozione.

Inoltre gli stessi giovani non vedono le aziende investire realmente sulle competenze umane; e senza investimenti, non si sentono motivati ad impegnarsi su questo fronte.

David Rice: Mi sembra che stiamo tornando a una leadership autoritaria e accentratore, con attenzione spasmodica ai vertici, quasi idolatrati. Se pensiamo a questa tendenza in un momento in cui si parla di cultura "unbossed" (decapitanata), sembra che rischiamo di imparare a caro prezzo.

Jordana Cole: Concordo sul rischio di dure lezioni. Tendo a pensare che l’essere umano sovrastimi il breve termine e non consideri i reali costi a lungo termine. È vero che tutta la buona leadership richiede tempo per vedere effetti; invece oggi le logiche di profitto trimestrale spingono a scelte rapide. Sembra di assistere a un flip immobiliare ma nelle aziende: sistemare, far bella figura e poi lasciar scaricare i veri costi a chi verrà dopo.

C’è anche tanto effetto pendolo: se una direzione non funziona si vira violentemente all’opposto, per poi tornare indietro e così via. È quello che succede tra leadership autoritaria, "woke culture" e movimenti come la great resignation. Così le aziende oscillano tra politiche di engagement e performance sbilanciando sempre uno degli aspetti.

La mia paura è che puntando troppo sul modello autoritario nel breve termine si migliori produttività e profitti per la paura, ma alla lunga la paura non motiva: crea solo sopravvivenza, compliance, meno innovazione, più silos, zero rischio e stagnazione. E si rischia di perdere proprio coloro che vogliono dare di più e crescere.

David Rice: Abbiamo parlato del "single point of failure"; togliendo prospettive diverse, perdiamo tutta quella ricchezza che per anni abbiamo detto essere fondamentale.

Jordana Cole: Esatto. Tutto quel che di grande si è costruito nel tempo è sempre frutto di sforzi collettivi, di punti di vista e competenze eterogenee che messe insieme si amplificano. Se privi l’organizzazione di errori commessi senza timore di essere puniti, soffochi innovazione e apprendimento.

David Rice: E c’è anche un impatto sui leader stessi: le cariche di CEO sono più brevi di sempre, con conseguenze negative sulle competenze e sulla trasmissione del sapere. Tagliare i livelli intermedi non farà che peggiorare tutto, in particolare la successione e lo sviluppo di nuovi leader.

Jordana Cole: Sì, la successione diventa difficilissima. Il passaggio più difficile nella leadership non è tanto il primo incarico, quanto quando si passa dal gestire collaboratori diretti a gestire altri leader. Le competenze richieste cambiano radicalmente; se salti passaggi rischi di bruciarti.

Chi ha 50 persone sotto di sé non può avere relazioni di qualità; così si finisce per dare attenzioni solo a chi non va bene, rinforzando comportamenti negativi; inoltre senza rapporti autentici cala l’engagement. I dati mostrano che la qualità della relazione con il responsabile è cruciale per il coinvolgimento. Se i sistemi sono decapitanati e l’unico contatto è una volta ogni tre mesi, perché dovresti restare motivato e dare il meglio?

Questo impatta sia nel breve che nel lungo periodo: aspettative poco chiare, relazioni deboli, attenzione concentrata su chi crea problemi. Tutto ciò influenza negativamente l’azienda in molti modi.

David Rice: I manager intermedi, soprattutto i direttori, senior manager, persino i VP, sono fondamentali nel connettere strategia ed esecuzione. Hanno grande influenza sul cambio di cultura, ma spesso ricevono pochissimo supporto. Cosa consigli alle aziende tentate dal decapitanare ma insoddisfatte dei livelli intermedi?

Jordana Cole: Cari manager intermedi, se state ascoltando, vi vedo, vi apprezzo, siete sottovalutati e siete il mio gruppo preferito! Primo: chiarite quali conoscenze, competenze ed esperienze servono nella VOSTRA organizzazione per quel livello. Non fate discutere solo gli executive tra di loro: coinvolgete i manager intermedi; chiedete cosa vedono come gap, cosa serve loro, e studiate i casi di successo per capire cosa li distingue. Diagnosticate le dinamiche positive e provate a replicarle.

I manager intermedi vivono tensioni uniche: bilanciare l’oggi con il domani, le esigenze del singolo con quelle dell’azienda, influenzare verso l’alto, il basso e lateralmente cambiando registro a seconda dell’interlocutore. Ponetevi domande pratiche su questi punti.

Poi, non puntate tutto solo sulla formazione teorica: secondo l’andragogia, il vero apprendimento avviene attraverso relazioni ed esperienze pratiche. Create reti tra pari, rapporti con i leader senior, date occasioni di sperimentare in modo protetto le nuove competenze prima che siano chiamati a usarle in situazioni davvero critiche.

David Rice: Cambiando registro: la tua formazione nella psicologia, nell’L&D e il tuo interesse per benessere e motivazione… Come pensi che la leadership stia cambiando rispetto al benessere dei dipendenti? Per anni ci si limitava a proporre qualche benefit, oggi si cerca di creare ambienti dove il benessere sia vero valore. Cosa consigli ai leader?

Jordana Cole: Nei classici MBA non lo insegnano – a parte alcune eccezioni come "Firms of Endearment" e i lavori di Jan-Emmanuel De Neve sull’influenza del benessere su produttività e redditività. Prima di tutto bisogna chiarire cosa vuol dire davvero benessere: spesso lo si confonde con il semplice wellness (offrire la app di meditazione, il contapassi ecc.), ma il vero benessere è molto più ampio.

Uno dei miei riferimenti preferiti, Isaac Prilleltensky, parla di mattering: ti senti valorizzato, senti che ciò che fai conta e viene visto. I manager spesso fanno fatica perché pensano che il benessere dei collaboratori non sia una loro responsabilità. Invece la cultura, l’ambiente, i sistemi influenzano molto.

Un leader può lavorare sul proprio raggio d’azione: come crea condizioni in cui le persone sentano di contribuire a qualcosa di più grande e siano riconosciute? Molti tentano di risolvere per gli altri invece di risolvere CON gli altri. Non posso sapere cosa ti farebbe sentire importante se non te lo chiedo.

Basta anche solo dedicare cinque minuti per domande del tipo: di cosa vai fiero in quello che hai fatto nelle ultime settimane? Dove ti chiedi come ciò che fai si collega alla visione generale? Come posso farti sentire più valorizzato, al di là del denaro? Come ti piace essere riconosciuto? Cosa ti fa sentire parte di questo team?

Poi bisogna agire di conseguenza sulle risposte: non servono grandi gesti, ma piccole azioni quotidiane che fanno la differenza.

David Rice: Secondo me il coinvolgimento maggiore dei leader è una risposta anche al tema dei licenziamenti degli ultimi anni. Nelle organizzazioni c’è molto "survivor’s guilt" e crollo della fiducia; quanto pensi che la leadership possa fare concretamente per ricostruire la fiducia e gestire questo senso di colpa?

Jordana Cole: Fiducia e benessere sono legate: la fiducia è la colla del benessere, non funziona isolatamente. Il benessere è la conseguenza di una fiducia ricostruita, non la causa. Ho personalmente vissuto situazioni di massicci licenziamenti: quando rimani, ti viene chiesto di fare di più con meno, ma spesso vedi che la lealtà non è reciproca. Diventi diffidente e ti chiedi quando toccherà a te.

Paradossalmente, i dati dicono che il taglio dei costi tramite licenziamenti riduce la redditività nel lungo termine, proprio per la perdita di fiducia, commitment e clima di paura. Chi resta vive un periodo di vero e proprio lutto: perdita dello status quo, delle relazioni, delle convinzioni sull’azienda, magari di sicurezza psicologica, di cambiamenti non voluti nel proprio ruolo.

Solo quando i leader ammettono trasparentemente errori e decisioni che hanno portato lì (e spesso non lo fanno mai!) si può ricominciare a ricostruire un minimo di fiducia: assumersi responsabilità, essere trasparenti sulle scelte, coinvolgere veramente nelle motivazioni.

Non basta certo una dichiarazione, ma è un primo passo. Ed è ormai troppo raro.

David Rice: Jordana, grazie mille per il tuo tempo. È stata una discussione stimolante, adoro questi temi.

Jordana Cole: Grazie, David. Ho apprezzato molto questa e le altre nostre conversazioni. Amo la mission del tuo podcast: siamo allineati su tutto. Passiamo più tempo al lavoro che altrove, rendiamolo un posto migliore!

David Rice: Prima di chiudere, qui abbiamo due tradizioni: puoi dire dove trovarti online e poi potrai farmi una domanda.

Jordana Cole: Puoi contattarmi sul mio sito, ignitedbyjordana.com, oppure su LinkedIn (sono l’unica Jordana Cole con la sigla MAPP dopo il nome): scrivimi pure quando vuoi!

David Rice: Vai con la domanda!

Jordana Cole: La domanda è sull’argomento di oggi: secondo te perché qualcuno dovrebbe desiderare di entrare in un ruolo di leadership?

David Rice: Credo che mettersi alla prova sul serio sia importante: essere leader ti insegna moltissimo su di te come persona; magari scopri che non fa per te, ma finché non ci provi, non lo saprai mai. Solo testandosi nella gestione degli altri e delle loro emozioni, si cresce davvero. Ho visto più volte persone convinte di non essere tagliate per la leadership che hanno invece fatto cose eccellenti. Basta una piccola spinta da chi crede in loro… Può cambiare tutto, anche il proprio futuro lavorativo.

Jordana Cole: Mi piace molto questa testimonianza. Spesso qualcuno vede in noi un potenziale che nemmeno immaginiamo e ci dà fiducia; questa per me è già la vera definizione di leadership. Posso chiederti un seguito?

David Rice: Certo.

Jordana Cole: C’è qualcuno che ha visto in te del potenziale che tu non vedevi?

David Rice: Sì. Un mio responsabile di tempo fa mi disse chiaramente che avrei potuto fare people management, ma aggiunse che la mia vera forza era nel lanciare nuove iniziative trasversali… All’inizio ero titubante, ma lui vedeva la mia capacità di creare connessioni e guidare gruppi eterogenei su progetti nuovi. Mi metteva sempre in rete con figure di altri dipartimenti, e da lì nascevano sempre nuove idee. Così ho scoperto che si può essere "spezzafuoco" e leader allo stesso tempo, non sempre è la stessa cosa.

Lui rimane il mio miglior responsabile: aveva la capacità di vedere strade e talenti nascosti in chiunque. Lo ringrazierò sempre.

Jordana Cole: Spero davvero che lo ascolti…

David Rice: Oh, sì, l’ho ringraziato tante volte. L’ultima prima di cambiare città, davanti a un drink. Era uno che minimizzava "Hai fatto tu tutto il lavoro, io ho solo acceso una scintilla".

Jordana Cole: Ma è proprio questo il vero ruolo del leader, accendere una scintilla. Infatti la mia azienda si chiama Ignited per questo motivo! Se lui non avesse creduto in te, saresti dove sei ora?

David Rice: Forse no, di sicuro non sarei così propenso a rischiare, a lanciarmi in cose nuove senza più paura del fallimento. Mi ha liberato dalle gabbie dei ruoli e dalle convinzioni rigide, la mia carriera ha cambiato passo grazie a quell’esperienza.

Jordana Cole: Ecco, secondo me proprio questo è il motivo per cui qualcuno dovrebbe scegliere la leadership: puoi cambiare la vita delle persone, lasciare un’impronta che va oltre il lavoro. È un’opportunità unica.

David Rice: Grazie ancora. Ottima discussione!

Jordana Cole: Grazie a te, David.

David Rice: Cari ascoltatori, alla prossima. Se non l’avete ancora fatto, visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. E adesso, correte sotto la pioggia. Qui ad Atlanta piove e ho voglia di bagnarmi… Fatelo anche voi!