Perché i Manager di Medio Livello Faticano—E Come Metterli Nelle Condizioni di Avere Successo
Il passaggio dalla gestione di singoli collaboratori alla supervisione di altri manager è una delle transizioni più difficili nella leadership. Chris Williams, ex vicepresidente delle Risorse Umane di Microsoft, analizza perché questo cambiamento sia così impegnativo e come le organizzazioni possano supportare meglio questi leader chiave.
Chris approfondisce le difficoltà uniche affrontate dai manager di secondo livello, tra cui la ricerca di mentori e la traduzione di obiettivi strategici vaghi in piani di azione concreti. Sottolinea l'importanza di costruire influenza oltre i confini organizzativi tramite relazioni autentiche con i colleghi, che si rivelano preziose nei momenti di decisione difficili. Questo episodio offre consigli pratici a chi sta affrontando questa complessa transizione nella leadership.
Punti Salienti dell'Intervista
- Valutare i Coach di Leadership [01:25]
- Chris apprezza i coach di leadership che hanno reale esperienza pratica di leadership.
- I coach privi di esperienza reale spesso offrono consigli irrealistici o superficiali.
- La vera leadership comporta decisioni difficili, come licenziare buoni dipendenti.
- Supportare i Manager di Secondo Livello [02:53]
- La transizione verso il ruolo di manager di secondo livello è complessa e spesso poco intuitiva.
- La competenza tecnica diventa meno rilevante; le competenze trasversali come comunicazione e coordinamento diventano fondamentali.
- I manager devono guidare attraverso gli altri ed evitare di fornire suggerimenti direttamente ai dipendenti di livello inferiore.
- Le aziende spesso mancano di risorse e formazione specifiche per i manager di secondo livello.
- Ci sono pochi testi e poca esperienza disponibili su come gestire altri manager.
- Man mano che si sale nella gerarchia, è più difficile accedere al mentoring.
- Il supporto di coach o consulenti può colmare questa lacuna e aiutare i leader a crescere efficacemente.
Le aziende dovrebbero essere aperte e disposte a supportare i manager di secondo livello e oltre con coach, consulenti, advisor o qualsiasi risorsa sia necessaria. Ciò consente loro di poter fare domande, ricevere feedback sinceri e commettere errori senza essere giudicati.
Chris Williams
- Formazione efficace per i manager di livello intermedio [07:18]
- Chris ha provato vari metodi come corsi, libri e seminari per supportare i manager di secondo e terzo livello.
- Questi manager affrontano sfide altamente situazionali e specifiche del contesto che la formazione generica non può affrontare.
- Il vero impatto deriva da conversazioni personalizzate, individuali, adattate al problema unico.
- L'orientamento basato sull'esperienza è più prezioso dei consigli teorici o dei suggerimenti rapidi.
- Mentre i contenuti generici sono meno efficaci, il coaching individuale genera i maggiori risultati e la massima soddisfazione.
- La sfida del management intermedio [09:09]
- I manager intermedi spesso faticano a tradurre gli obiettivi strategici in compiti concreti.
- Subiscono pressioni dall'alto mentre gestiscono questioni tattiche alla base.
- È fondamentale tradurre efficacemente gli obiettivi di alto livello in azioni specifiche.
- I manager devono filtrare le informazioni, decidendo cosa è rilevante per le loro squadre.
- Le competenze comunicative sono fondamentali ma spesso sottovalutate in questo ruolo.
Una grande parte del management intermedio consiste nel tradurre i requisiti da vaghi a specifici, decidere cosa rappresenta rumore e cosa no, e determinare cosa comunicare ai propri collaboratori. La difficoltà di questo lavoro è spesso fortemente sottovalutata.
Chris Williams
- Affrontare la transizione verso il Senior Management [11:35]
- Man mano che i manager avanzano di livello, il loro ruolo diventa meno visibile e più difficile da comprendere per gli altri.
- Spesso i dipendenti si chiedono cosa facciano effettivamente i dirigenti di livello superiore.
- I senior manager dovrebbero comunicare apertamente con i team più ampi sui loro obiettivi strategici e le sfide.
- Spiegare come i diversi team contribuiscono alle iniziative più ampie favorisce comprensione e rispetto.
- Vulnerabilità e onestà nella comunicazione sono fondamentali per mantenere credibilità e fiducia.
- Andare oltre gli stereotipi generazionali [14:00]
- Tratta i dipendenti come individui, non sulla base di stereotipi generazionali.
- Le persone hanno preferenze diverse per la comunicazione (email, telefono, messaggi, ecc.) e necessità differenti di ricevere feedback.
- L'età non determina la capacità tecnologica; persone di ogni generazione possono avere difficoltà o eccellere con la tecnologia.
- Le preferenze lavorative variano; alcuni preferiscono lavorare da casa, altri danno il meglio in ufficio.
- La chiave è capire le esigenze uniche di ogni persona e adattare la gestione di conseguenza.
- Gli stereotipi generazionali sono limitanti e indeboliscono la gestione efficace e le relazioni.
- Importanza delle relazioni interfunzionali [17:53]
- Le relazioni interfunzionali sono fondamentali per costruire influenza e credibilità.
- Spesso le persone vengono etichettate come poco performanti perché non sono conosciute all’interno dell’organizzazione.
- I manager dovrebbero costruire attivamente relazioni tra i vari dipartimenti, anche se la cultura non supporta pienamente il lavoro interfunzionale.
- Fare domande autentiche e curiose sui ruoli degli altri può aiutare a costruire relazioni significative.
- Queste relazioni possono fornire supporto nei momenti difficili, come durante licenziamenti o valutazioni delle prestazioni.
- I rapporti personali rendono più difficile la formazione di percezioni negative su colleghi o team.
- Gestire le direttive di ritorno in ufficio [22:31]
- La spinta verso il ritorno in ufficio spesso è una reazione a problemi più profondi, non la soluzione.
- Problemi come riunioni troppo lunghe e comunicazione inefficace esistono sia da remoto che in ufficio.
- Le aziende in difficoltà possono tornare alle vecchie abitudini, come il lavoro in presenza, ma ciò non affronta i problemi di fondo.
- I leader dovrebbero concentrarsi sui risultati e sulla qualità del lavoro, non su dove o come viene svolto.
- I manager efficaci monitorano prestazioni e risultati, non la presenza fisica o le azioni dei dipendenti.
- Le politiche di ritorno in ufficio possono mascherare pratiche di gestione inefficaci e non portano necessariamente a migliorare le performance.
- Chris ha contribuito a ridisegnare il sistema di retribuzione di Microsoft per 33.000 dipendenti.
- La sfida nei sistemi retributivi è assicurarsi che siano monitorati i risultati giusti, non solo quelli previsti.
- Nelle vendite, i sistemi a commissione possono incentivare comportamenti indesiderati, come vendere prodotti non richiesti o accelerare gli ordini per raggiungere gli obiettivi.
- I sistemi premiali spesso spingono i dipendenti a "giocare" con il sistema, perciò gli obiettivi devono essere chiari e allineati agli scopi aziendali.
- È importante evitare metriche superficiali come le "mouse movers" o i "key twiddles" che servono solo a far sembrare impegnati i dipendenti senza generare risultati concreti.
Conosci il nostro ospite
Chris Williams è un consulente di leadership esperto, content creator e già Vicepresidente delle Risorse Umane in Microsoft. Con oltre 45 anni di esperienza nel settore tecnologico, ha ricoperto ruoli diversificati, tra cui guidare lo sviluppo di Microsoft Visual Studio e gestire le operazioni HR per oltre 30.000 dipendenti durante il boom della dot-com. Attualmente, Chris consiglia leader senior di diverse organizzazioni, offrendo soluzioni pratiche alle sfide quotidiane della leadership. È anche un prolifico creatore di contenuti, condividendo spunti su leadership e dinamiche lavorative tramite articoli, podcast e social media. I suoi lavori sono stati pubblicati su testate come Business Insider ed Entrepreneur, dove offre consigli schietti su come navigare nella complessità degli ambienti di lavoro moderni.
Devi trattare ognuno come un individuo. Prima inizi a farlo, più efficace sarà la tua relazione. Acquisirai maggior rispetto, le tue conversazioni saranno più aperte ed oneste, e il tuo rapporto come manager e leader ne risulterà rafforzato.
Chris Williams
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Leggi la Trascrizione:
Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Perdonate eventuali errori di battitura: il bot non è corretto al 100% delle volte.
Chris Williams: Quando passi da collaboratore individuale a manager, c’è un grosso cambiamento. Devi ricordarti che stai aiutando le persone a svolgere il lavoro e non stai facendo tutto tu stesso. Le tue competenze nel fare il lavoro possono essere molto utili per consigliare e guidare le persone, aiutarle a progredire, valutare la qualità del loro lavoro, tutte queste cose.
Quando passi a essere il manager di quella persona, non solo sei un livello più distante, ma arrivi al punto in cui non puoi dare consigli direttamente, giusto? Non puoi saltare la persona che ti riporta e dire direttamente a chi è due livelli sotto di te come fare il suo lavoro o giudicare la qualità. Devi lavorare con la persona che ti riporta per giudicare la qualità del suo lavoro.
Questo è molto frustrante per molti manager che fanno carriera e, improvvisamente, tutte le competenze che hanno, la loro expertise di settore, improvvisamente non sono più altrettanto preziose come molte altre abilità.
David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutare a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il vostro host, David Rice.
Il mio ospite di oggi è Chris Williams. È un consulente di leadership, creatore di contenuti ed ex VP delle Risorse Umane in Microsoft. Parleremo della transizione verso il ruolo di manager di secondo livello, delle sfide che comporta e di come le organizzazioni possano supportarli meglio.
Chris, benvenuto!
Chris Williams: Ciao, David. Felice di rivederti.
David Rice: È un piacere averti di nuovo qui.
Dunque, sei nel settore del coaching di leadership da un po’. Sono curioso: che tipo di coach di leadership preferisci? Sembra che su LinkedIn ce ne siano più tipi adesso che gusti di gelato da Baskin-Robbins. Quale preferisci?
Chris Williams: Il mio criterio fondamentale per un coach di leadership è: hai mai fatto questo lavoro prima? Uno dei problemi che vedo è che c’è gente che ha letto qualche libro alla moda e decide che vuole essere coach o consulente di persone che fanno lavori che loro non hanno mai svolto.
Vedo spesso che queste persone tendono a dare “pillole” di leadership, frasette e consigli brevi, ma nessuno di questi riflette la realtà. Nessuno riflette i problemi duri che si affrontano, ad esempio il dover licenziare delle persone bravissime che si ritrovano nella lista sbagliata.
Hai davvero vissuto da leader? Hai davvero vissuto da manager? Questo è uno dei miei punti chiave. Il mio problema con LinkedIn è che non puoi muoverti senza imbatterti in qualcuno che si definisce coach dei CEO. Tutti vogliono fare i coach dei CEO, come se fosse il lavoro più duro del mondo, quindi…
David Rice: Concordo. Sono ovunque, ricevo almeno dieci proposte al giorno da loro per partecipazioni al podcast…
Parlavamo prima della difficoltà di diventare manager di secondo livello, cioè manager di manager, e di come avvenga questa transizione.
Il bello dell’essere line manager è che consigli direttamente i collaboratori grazie alle competenze che padroneggi. Ma quando diventi manager di secondo livello, la transizione è molto più difficile perché non è così intuitiva.
Non sono lezioni che si apprendono nella classica formazione manageriale di base. Cosa dovrebbe cambiare secondo te affinché le aziende aiutino di più questi professionisti a crescere?
Chris Williams: Hai ragione. Uno dei problemi principali quando si fa questo passaggio è che c’è un grande cambiamento. Devi ricordare che aiuti le persone a lavorare, non sei tu che esegui direttamente. Tuttavia, come hai detto tu, le tue capacità operative possono aiutare a consigliare e supportare, ma quando diventi il manager di quella persona, ti allontani dal lavoro diretto e non puoi più intervenire direttamente. Devi lavorare con chi ti riporta per valutare.
Questo è molto frustrante: tutte le competenze tecniche, magari nella programmazione, nella finanza, improvvisamente valgono meno rispetto ad altre, come la capacità di far lavorare insieme le persone.
Comunicare obiettivi, essere chiaro e conciso: queste capacità diventano più importanti da manager di secondo livello. Ma, per rispondere alla tua domanda, uno dei problemi che vedo (e per cui mi concentro su questo gruppo) è che le aziende non sanno davvero come aiutare queste persone.
È relativamente facile insegnare le basi del management: ci sono libri, corsi, formazioni su come delegare meglio, su tante tematiche. Ma ciò che serve da manager di secondo livello in su non si trova facilmente nei libri e spesso scarseggia anche l’esperienza.
Ad esempio, in HR a volte sono utili, o la formazione alla leadership; ma le persone che hanno esperienza nel gestire altri manager sono poche e non ce ne sono molte a disposizione.
Secondo me le aziende dovrebbero essere più aperte e disposte a supportare questi manager con coach, consulenti, risorse e la possibilità di fare domande e ricevere feedback sinceri e senza timore.
Uno dei problemi crescendo in azienda è che trovare un mentore diventa difficile. Se sei un manager di secondo livello e vai dal tuo VP a dire che non sai gestire una situazione, rischi di sembrare incompetente o debole; non vuoi esporti troppo con il capo o con i colleghi (spesso tuoi “competitor“), né puoi chiedere ai dipendenti. Avere una persona con cui confrontarsi, un coach o un consulente, è davvero prezioso. Sembra pubblicità per la mia attività, ma in realtà credo davvero che le aziende dovrebbero offrire molto di più in questo senso.
David Rice: Assolutamente. Come dicevi tu, non ci sono molti libri su questo tipo di management.
Sono curioso, lavorando con queste persone, cosa funziona? Qual è il messaggio che arriva e che tipo di formazione funziona di più?
Chris Williams: Ho provato vari modalità per aiutare queste persone: corsi, libri, seminari, conferenze… ma spesso i problemi che affrontano i manager di secondo o terzo livello sono tattici e dipendenti dai contesti specifici.
Sono legati al business, alle persone, alla tecnologia… un mix molto personalizzato. Nessun libro può risolvere questi casi, né una “frase” su LinkedIn. Serve qualcuno a cui poter raccontare il proprio problema, confrontarsi e analizzare idee e soluzioni. E avere una persona che possa dire “ci sono passato anch’io” fa la differenza.
Il metodo che funziona davvero, per me, è il lavoro uno a uno. È lì che ho il maggiore impatto ed è anche ciò che preferisco, perché posso vedere davvero il cambiamento.
David Rice: Hai toccato un tema interessante: spesso le situazioni sono molto tattiche. C’è fatica a tradurre le idee in strategia della leadership e comunicare da una parte e all’altra. Non è semplice.
Chris Williams: Si parla di middle management per tanti motivi. Da un lato hai un dipendente che non riesce a consegnare un progetto; dall’altro hai il capo che ti incalza sugli obiettivi strategici. Devi tradurre gli obiettivi alti in attività concrete, ma questa traduzione è complessa.
Non serve urlare l’obiettivo strategico alle persone in prima linea: hanno bisogno di sapere come fare, non del why filosofico. Quindi la gestione intermedia è spesso un lavoro di traduzione dal vago al concreto.
Devi anche filtrare cosa condividere e cosa no, ed essere molto abile e abile nella comunicazione. È un lavoro molto sottovalutato.
David Rice: D’accordissimo. Spesso si parla di appiattire o eliminare i middle manager, ma secondo me non è giusto. Molti non hanno mai avuto il supporto adeguato per aver successo.
Chris Williams: Guarda aziende come Amazon, dove un manager ha cinque persone e ora ne vogliono dieci. Significa che invece del 20% del tempo del manager, ognuno avrà il 10%. Si complica tutto fin dall’inizio. In molti casi, si taglia solo per tagliare…
David Rice: Una grossa sfida è la percezione che cambia nei confronti dei middle manager. A livello di manager di prima linea hai un rapporto diretto, competenze specifiche. Ma quando diventi manager di manager, la percezione cambia tra chi sta sotto di te. Che consigli dai per gestire questo passaggio?
Chris Williams: Una delle domande che nasce è: “che cosa fa tutto il giorno il capo del mio capo?”. È difficile capirlo. Per questo consiglio ai manager senior di parlare regolarmente a gruppi più ampi e spiegare le sfide strategiche che il team o l’azienda affronta e le difficoltà nell’esecuzione.
Dire: “ci hanno chiesto di fare questo progetto, significa che il team X farà questo, il team Y quello…” Aiuta tutti a capire meglio la complessità e dà rispetto per chi gestisce il tutto.
Importante anche mostrarsi vulnerabili: ammettere che le cose sono difficili, che c’è pressione o che l’obiettivo è arduo. Se non sei onesto, le persone lo percepiscono.
David Rice: A proposito di generazioni: ora ci sono fino a cinque generazioni nella forza lavoro. Come aiutiamo i manager a superare i cliché generazionali e a guardare diversamente queste sfide?
Chris Williams: Lavoro sempre su questo tema: trattare ogni persona come individuo, a prescindere dall’età.
Ognuno ha preferenze (email, telefono, Slack), preferisce feedback più delicati o più diretti… alcune persone imparano con i video, altre leggendo. Alcuni venticinquenni sono negati con la tecnologia, altri settantenni la imparano al volo (come me!).
Le generalizzazioni generazionali non servono. Devi adattarti a ogni individuo per avere un rapporto migliore. Lo stesso per il lavoro da remoto: c’è chi lo ama, chi in ufficio si rifugia. Dipende dalla persona, non dall’età.
Il rapporto migliora quando tratti tutti come individui. Gli stereotipi generazionali mi danno molto fastidio. Sto lavorando con una startup di intelligenza artificiale adesso… e sì, sono un boomer che sa usare il telefono!
David Rice: (Ride) Chiedi a TikTok…
Chris Williams: Esattamente!
David Rice: Un grande tema per i manager intermedi è aumentare l’influenza, specialmente in aziende dove la collaborazione tra dipartimenti viene solo predicata ma non favorita. Che consigli dai per acquisire autorevolezza e credibilità “orizzontali”?
Chris Williams: Negli ultimi anni, la capacità di lavorare trasversalmente è l’asset che più ha fatto crescere i miei clienti. Avere conoscenze ovunque in azienda è un vantaggio enorme.
Quando in azienda si scelgono le persone da tagliare, dopo quelli con problemi chiari si guarda a quelli di cui nessuno si ricorda. Quindi: costruisci relazioni tra reparti! Nessuno ti vieta di pranzare con uno delle finanze, del marketing, delle vendite… e chiedere: “come funziona il vostro lavoro? Cosa succede se…”. Tutti amano parlare del proprio lavoro se chi ascolta è davvero interessato.
Così, quando hai una crisi o serve un taglio, hai qualcuno che ti spiega da dentro quel reparto e che può difenderti. Inoltre, uno dei vantaggi è che il pregiudizio tra reparti si abbatte: vendite e prodotto, HR e sviluppo… A livello personale, è difficile odiare chi conosci. Fa la differenza.
David Rice: Assolutamente. Così si trovano più alleati e si è ricordati dalle persone giuste nei momenti decisivi.
Chris Williams: Non fa mai male!
David Rice: Voglio chiudere con uno dei temi più discussi negli ultimi anni: il ritorno in ufficio. Molti HR lo stanno affrontando, ma adattarsi ai nuovi modelli (ibridi, remoti) è difficile. Come consigli ai clienti di adattarsi? Gli ordini di rientro stanno davvero aiutando?
Chris Williams: C’è molto rumore ultimamente, come il discorso di Jamie Diamond che lamentava chiamate non risposte e riunioni troppo lunghe, come se il ritorno in ufficio risolvesse tutto. Ma questi problemi c’erano anche prima. Il punto è che il business diventa difficile e si torna alle abitudini storiche, come lo “stare in ufficio“.
Ci sono anche interessi immobiliari dietro queste scelte, ma il problema di fondo è che se ti concentri su come il lavoro viene svolto invece che sul risultato, sbagli obiettivo. Non importa dove o come lavori (anche nudo o a testa in giù…), importa che il lavoro venga fatto e che sia di qualità.
Se da manager ti importa solo delle presenze e non dei risultati, gestisci solo la superficie, non il valore vero. Devi invece capire cosa serve veramente al ruolo e se i compiti vengono completati nei tempi giusti.
Il ritorno in ufficio spesso è solo un modo semplice per dare la colpa alle difficoltà, ma il problema rimane: allora si finirà per dare la colpa ai middle manager e licenziarli…
David Rice: Quando si controlla solo l’apparenza del lavoro fatto, la gente cerca di “fregare il sistema“ (tipo i mouse mover…) per sembrare produttivi.
Chris Williams: Esatto. Una volta ho reinventato il sistema di compenso di tutta Microsoft: 33.000 dipendenti. Gli esperti di remuneration dicevano che il difficile è monitorare il risultato che vuoi davvero, non quello che sembra…
Se paghi a commissione, vengono vendute cose non volute solo per raggiungere il target. Poi devi correggere con resi, aggiustamenti… Gli obiettivi vanno scelti con attenzione, altrimenti la gente trova il modo di aggirarli (mouse movers o altro!).
David Rice: Da quando si lavora per uno stipendio, le persone trovano il modo di sembrare impegnate…
Chris Williams: Ma chi “fa finta”, lo si vede nei risultati. Purtroppo capita che qualcuno sia super efficiente e completi tutto in 30 ore: in tal caso, va premiato!
David Rice: Bisogna premiarlo.
Chris Williams: Certo. Dategli altre 10 ore per insegnare agli altri come fare! Non arrabbiatevi con chi lavora meglio.
David Rice: Così si producono nuove idee. Le imprese ne beneficiano.
Chris Williams: Esattamente. Ci sarà sempre qualcuno che si lamenta di tutto però…
David Rice: Come sempre, è stato un piacere fare questa chiacchierata. Prima di chiudere: vuoi dire dove trovarti e quali sono i tuoi progetti?
Chris Williams: Come hai accennato, creo molti contenuti: ho 250 mila follower su TikTok, sono anche su YouTube, LinkedIn, Bluesky, Threads. Cercate CLWill. Il mio sito è clwill.com, il mio user ovunque è CLWill.
Se avete manager intermedi in difficoltà, visitate il mio sito e parliamone.
David Rice: La nostra tradizione, prima di salutarci: ora puoi farmi tu una domanda, su qualsiasi tema!
Chris Williams: Parli con tanti HR: quanto sono preoccupati per l’IA, soprattutto tra i generalisti HR? Mi sembra che sarà molto utile per rispondere a molte domande di routine. È una fonte di ansia?
David Rice: Un po’ sì. Cresce la sensazione che sia ora di specializzarsi: recruiting, talent acquisition, compliance, payroll… Altri la considerano uno strumento, non un sostituto: servirà comunque la supervisione umana. Alcuni sono in ansia, cercano nuove strade, vogliono capire dove andare. Altri sono semplicemente sopraffatti dal lavoro…
Ho letto studi secondo cui non esiste ancora un compito umano “significativo” che l’IA possa già rimpiazzare. Per i generalisti questo è rassicurante. Dovranno comunque monitorare l’output e garantire che sia valido.
Chris Williams: La cosa che mi tranquillizza è che, se guardi gli output di questi strumenti, che siano scritti, di codice ecc, sono sempre “medi”: vanno bene, ma non eccellono. Quindi, se sei una persona che si ferma al minimo sindacale, rischi di essere sostituito dall’automazione. Occorre migliorarsi e distinguersi dal “medio” che viene automatizzato.
David Rice: Esatto. Se sei un generalista, pensa al valore aggiunto. L’IA può rispondere, ma dopo c’è il contatto umano, l’empatia, l’interpretazione. Da creatore di contenuti, l’IA aiuta, ma non è una grande narratrice e non aggiunge valore umano. Lì sta la nostra forza.
Chris Williams: E tende a essere verbosa, a puntare sulla via di mezzo. Tu puoi scegliere di puntare sulle sfumature, gli estremi, perché nella mediocrità non c’è vero valore umano.
David Rice: E non è quello che la gente ricorda. Quando hai un’opinione, lasci il segno.
Chris Williams: Già.
David Rice: Chris, sempre un piacere.
Chris Williams: Piacere mio, grazie davvero.
David Rice: Ascoltatori, alla prossima. Se non lo avete già fatto, iscrivetevi alla newsletter People Managing People, peoplemanagingpeople.com/subscribe.
Nel frattempo, colorate fuori dai bordi. Evitate la mediocrità. Lasciate la via di mezzo a ChatGPT.
