Perché le Risorse Umane si Bloccano sull’IA e Cosa Serve per Guidare la Trasformazione

David Rice: Probabilmente circa 18 mesi fa, il tuo CEO ti ha chiesto cosa stavi facendo con l’IA. Così hai fatto qualcosa: hai scritto politiche, hai costruito dei paletti di sicurezza, hai instaurato dei framework di governance. E ora sei bloccato. Il 66% delle organizzazioni HR si è concentrato sulla conformità, ovvero su cosa NON si può fare con l’IA. Ma solo circa il 30% ha chiarezza sul valore che in realtà si sta cercando di generare. Hai costruito le barriere di sicurezza, ma nessuno ha davvero costruito la strada.

L’ospite di oggi è il dott. Dieter Veldsman. È il chief AI scientist presso AIHR. E ci guiderà attraverso il modello a frusta che sta osservando proprio ora nelle HR: la sovra-reazione per farsi vedere fare qualcosa con l’IA, seguita da un’eccessiva correzione in modalità di sicurezza, e perché questo ti lascia bloccato nel mezzo mentre marketing, vendite e sviluppo prodotto corrono avanti come reparti.

Quello che lui vuole davvero che tu capisca è simile a ciò che diciamo anche noi nel podcast: le aziende trattano l’IA come una trasformazione tecnologica, mentre in realtà si tratta di una trasformazione culturale e di persone. E questo significa che le Risorse Umane non dovrebbero inseguire: dovresti guidare la conversazione.

Quindi oggi parleremo di perché essere indaffarati con l’IA è diventato più importante che essere strategici, come uscire dalla trappola della conformità senza fare esperimenti spericolati, l’evoluzione del ruolo del CHRO come architetto del nuovo ecosistema uomo-macchina, e come passare da cosa possiamo usare in sicurezza a quale valore stiamo creando.

Sono David Rice. Questo è il podcast Persone che Gestiscono Persone. E se ti sei difeso sull’IA quando dovresti orchestrare la trasformazione, beh, questa conversazione è il tuo punto di reset. Iniziamo.

Dieter, benvenuto!

Dieter Veldsman: Grazie mille, David. Felice di essere qui.

David Rice: Quando abbiamo parlato prima mi hai accennato a questo modello di sovra-reazione poi eccessiva correzione che stai vedendo nell’HR, soprattutto quando si parla di IA. Puoi spiegare meglio cosa succede davvero? Cosa lo guida?

Dieter Veldsman: Sai, penso che sia simile ad altre funzioni: se torni indietro di 18-24 mesi, c’era questa grande pressione “cosa state facendo con l’IA?”. Dovevi farti vedere impegnato sull’IA.

Penso che questo abbia portato a un po’, non voglio chiamarlo sperimentazione senza testa, ma le persone si chiedevano quali strumenti avevano, come utilizzarli, su quali casi d’uso concentrarsi. Abbiamo visto chiaramente questa frenesia da un lato e questa sovra-reazione: dovevi essere occupato con l’IA, che fosse davvero di valore oppure no, o allineata agli obiettivi HR oppure no.

Quello era quasi in secondo piano e irrilevante; era più importante farsi vedere attivi. Poi c’è stata una seconda fase: “Aspetta. Non possiamo più sperimentare senza pensare, pensiamo invece a quale valore stiamo guidando, quanto siamo sicuri, quale sarà la governance, stiamo usando le cose giuste, quali sono i paletti?”.

Quindi abbiamo sicuramente visto questo cambiamento negli ultimi 18 mesi, come dicevo. Recentemente abbiamo fatto uno studio su circa 337 organizzazioni HR: i dati hanno mostrato che quasi il 66% si concentrava sulle tematiche di conformità: qual è la governance, come sono fatte le politiche, barriere, cosa possiamo e non possiamo usare. Ma solo il 30% dice di avere chiarezza sul valore che riusciranno a ottenere tramite l’uso dell’IA. Ecco perché parlo di sovra-reazione: si voleva assolutamente essere visti fare qualcosa invece che andare lentamente e chiedersi cosa e perché fare qualcosa con l’IA, che è passato in secondo piano.

David Rice: Sono d’accordo. L’ho visto anch’io: è una frustata tra urgenza e evitamento. Cioè, ti dicono “fa’ qualcosa e fallo in fretta” ma senza una guida chiara o un obiettivo definito. Quindi finisci per congelarti.

E il default, e non solo nell’HR ma si esagera in quell’ambito, è andare sulla sicurezza. È il “mindset della conformità”, giusto? Sembra che HR volesse reagire in modo strategico, ma per capacità o per paura di sperimentare senza essere giudicati… non è mai davvero successo.

C’è anche semplicemente molta paura di sbagliare? O magari qualcosa di più profondo: la pressione di farsi vedere attivi, senza però il supporto strutturale… e ti senti impotente.

Dieter Veldsman: No, è esattamente così. Sono un professionista HR appassionato e mi identifico con quella sensazione iniziale in cui, sai, tendiamo a essere un po’ più avversi al rischio nell’HR, non solo con l’IA. Ma conosciamo i rischi veri se qualcosa va storto. Così HR si è ritrovata nel mezzo tra funzioni come sviluppo prodotto, marketing, vendite – noi eravamo indietro rispetto a loro sull’adozione dell’IA, ma avanti rispetto, diciamo, a funzioni legali, compliance, rischi. Quindi, insomma, noi del “mezzo”.

E poi non so perché HR venga sempre presa di mira. Ne parliamo un altro giorno, ma ogni volta che arriva una nuova tecnologia, tutti dicono “è la fine dell’HR!”. Che poi non è mai stato vero. Ma c’è quell’ansia per l’IA: “Ecco, ora ci sostituisce davvero?”. Oggi il discorso è più ragionevole: l’IA si prenderà alcune attività, compiti, workflow. Cosa significa davvero per quello che sarà il lavoro HR in futuro?

E c’è stata consapevolezza in molte aziende che hanno trattato l’IA solo come una trasformazione tecnologica, perdendo di vista che è in realtà cultura e persone — e HR dovrebbe essere al tavolo a guidare quella discussione.

Le aziende che lo fanno meglio hanno un approccio multidisciplinare: vogliono il tecnico, la voce HR, business operation e strategia, per definire le capacità AI future. In tante HR è arrivata tardi a quella discussione, forse per autorizzazione, forse perché non si sentiva il bisogno, forse per mancanza di strumenti.

David Rice: Dicevi che sei “un HR guy”, hai lavorato in diverse aziende su questi temi. Cosa hai notato di più su come le aziende rispondono davvero alla disruption? C’è la teoria sull’adattabilità, ma poi c’è la realtà.

Dieter Veldsman: Mi piace la tua idea di default sulla sicurezza. Con le grandi disruption hai sempre tre “campi”: i primi adottanti super entusiasti che saltano subito, sperano nel “silver bullet” che cambia tutto (col rischio che partono senza capire), poi gli scettici che restano indietro dicendo “questa narrativa l’ho già vista, alla fine non cambia nulla”, e infine chi aspetta e osserva.

Però qui, con l’IA, la differenza era la scala: tutti avevano accesso agli strumenti di generative AI se avevi una connessione internet — non era più riservato a pochi. Così la scala ha aumentato l’ansia. Ma ora siamo nella fase di dare senso a questa disruption: “Cosa fa davvero per noi? Dove è utile? Dove è solo una novità?”.

Quindi serve in azienda quel ciclo di “sense making”, capire cosa significa, che impatto ha nel nostro contesto, come lo facciamo in modo sostenibile. Non tutte le aziende lo fanno allo stesso ritmo, ma è fondamentale. Le vere caratteristiche culturali emergono quando affronti incertezza – ed è qui che si vede come si reagisce davvero. Ci saranno sempre early adopter e chi adotta dopo. Il pezzo del senso è fondamentale: i leader dovrebbero concentrarsi su quello, così da equipaggiare l’organizzazione rispetto a cosa vogliono fare davvero.

David Rice: Mi piace che tu usi il termine ciclo di sense making. La disruption svela la struttura organizzativa: crediamo una cosa e poi scopriamo che in realtà il nostro default è complicare troppo tutto, o perderci perché non abbiamo linguaggio comune. Sembra che le organizzazioni che gestiscono meglio la trasformazione non siano quelle con più risorse: ormai tutti hanno accesso all’IA generativa. Invece conta la chiarezza: quanto sei davvero disposto ad andare veloce, quanto sei disposto a provare, quanto ti spingi nell’esperimento. È così anche per te?

Dieter Veldsman: Esattamente. Le organizzazioni più chiare su cosa provare (e cosa no) se la cavano meglio. Un esempio pratico: un cliente ha detto “vogliamo essere forti secondi nell’adozione dell’IA”. Sembra strano, tutti dicono di voler essere primi. Ma loro preferiscono fare piccoli passi, imparare dagli errori degli altri, e poi entrare nel mercato preparati. Questa chiarezza può voler dire anche solo “non sappiamo ancora cosa faremo: partiamo con un piccolo pilota”. Più riesci ad abbreviare quel ciclo di senso e dare chiarezza passo dopo passo, meglio va l’organizzazione: sviluppi resilienza invece di panico. Se non gestisci la narrativa della disruption – soprattutto quella dell’IA – rischi problemi di cultura organizzativa e ansia dei dipendenti. Meglio gestire il racconto che trasformarlo in un mostro da vendere (male) ai dipendenti.

David Rice: È un momento interessante: dal focus sugli strumenti SaaS siamo arrivati al punto che ormai tutti usano strumenti simili ma si dovrebbe cercare il valore. Sembra ovvio, ma non è facile. Cosa rende così difficile per le persone spostarsi dal “cerchiamo strumenti” al “creiamo valore”?

Dieter Veldsman: Sono due le cose: innanzitutto “cacciare strumenti” è facile e dimostri subito che stai facendo qualcosa. Puoi dire “abbiamo dato licenze di IA al 90% dei nostri dipendenti”, l’ansia di non restare indietro e l’obsolescenza spinge a farsi vedere attivi. In più, c’è la narrativa degli ultimi anni su “sperimentare è positivo”, essere agili, “fail forward”. Si rischia di pensare che muoversi in fretta sia decidere senza pensare davvero. Ma dietro ogni cosa serve un metodo.

Abbiamo iniziato dall’acquisto di strumenti. Poi ci si è concentrati sui casi d’uso: “non è questione di strumenti ma di casi d’uso”. In realtà il punto è: che valore vogliamo generare? Spesso mi chiedono aiuto per una “strategia IA” e io chiedo “perché volete una strategia IA?”. In realtà serve una strategia di business, dove l’IA è un pilastro abilitante, non va separata. Chiederti: qual è il valore competitivo dell’organizzazione, che contributo unico puoi portare e come l’IA può valorizzarlo? È una domanda semplice ma ha una risposta molto più complessa di “compro la licenza X o Y”.

I dati dicono che servono due livelli: i leader devono stabilire direzione e limiti, ma serve anche sperimentazione “dal basso”, dando però dei confini (“per cosa vogliamo sbloccare valore?”). Non basta dire “usa l’IA, sii più produttivo”: cosa ci facciamo con questa produttività? Di nuovo: chiarezza e direzione.

È importante gestire la narrativa: cosa significa IA per noi e quale impatto vogliamo ottenere?

David Rice: Sono d’accordo. C’è così tanto rumore sull’IA che è difficile capire che cosa sia il valore. Una volta, a una conferenza, uno speaker disse “non fate sì che l’IA sia solo una buzzword nella vostra azienda”. Una donna vicino a me sospirò e disse “che significa?”. Ed è vero: spesso sono solo slogan vuoti. Ma se dovessi trovare un senso a quella frase, direi: non confondere essere indaffarati con l’IA con il fare davvero qualcosa con l’IA. Mi è successo anche con altri strumenti: grande lavoro per implementare strumenti, mesi di formazione, e alla fine… molto rumore per poco. C’è questa illusione che lo strumento sia il differenziatore, ma spesso bisogna lasciar andare le soluzioni mal riuscite o poco strategiche. Questo ha un impatto enorme su cultura, workflow, tutto.

Dieter Veldsman: Infatti, c’è da chiamare le cose col loro nome. Vengo dal mondo dei servizi finanziari: una volta in progetti di cambiamento sentivo “stiamo re-ingegnerizzando l’engagement clienti nei canali in modo personalizzato”. Io chiedo: “cosa vuol dire?”. Risposta: “stiamo spostando un bottone nell’homebanking per renderlo più intuitivo”. Ecco, meglio dire le cose come stanno!

E succede lo stesso con l’IA: si vende come un sogno dorato. Ma spesso il valore è a livello di attività e task quotidiani. Basta dire: “useremo l’IA per queste cose perché ci servono per questi motivi”. Più restiamo sul vago, più è difficile per le persone capire e agganciarsi al valore reale.

David Rice: Non dovremmo sminuire i piccoli cambiamenti: le grandi aziende tech insegnano che basta poco per cambiare tutto. Netflix una volta era tutto a categorie; cambiando i menu la gente ha scoperto nuovi contenuti. Una piccola modifica può cambiare tutto! E per HR, partire più tardi con l’IA ha dato forse il tempo di ragionare di più.

Pensando al mindset di sicurezza/conformità, credi che questo andamento più lento abbia aiutato HR a sentirsi più a suo agio?

Dieter Veldsman: È una domanda interessante. Dodici mesi fa abbiamo fatto uno studio: il 38% dei professionisti HR usava l’IA; oggi sono circa l’88%. Quindi in HR negli ultimi 12 mesi c’è stato un recupero importante. È stato utile per tagliare un po’ di rumore iniziale e capire davvero cosa fosse l’IA per noi. Più informazioni ti aiutano a evitare i grandi errori già fatti dagli altri.

D’altro canto, però, c’è bisogno di un “salto” su alcune aree di adozione. Però HR, quando partecipa davvero alla discussione globale di organizzazione, non è più in ritardo: è in una posizione eccellente per guidare decisioni future sull’IA. A dirla tutta, non sempre è HR che ha frenato l’organizzazione; spesso è stato un tema di accesso alle iniziative o ambienti sicuri in cui sperimentare.

HR ha avuto il tempo di riflettere sull’hype, distinguere realtà da aspettative, capire meglio il proprio ruolo: sia guardando al proprio interno (fluency IA in HR sarà una skill cruciale) sia al contributo in azienda sulla cultura e i modelli operativi. Dati alla mano, HR in 12-14 mesi ha recuperato moltissimo, ed è positivo. Man mano che cresco, sono sempre più convinto che non serve essere sempre i primi: l’importante è partecipare alla conversazione. Se parte del settore non vuole affrontare l’IA per paura, quello è un rischio: recuperare è più difficile. Ma in generale HR si è comportata bene. Se due anni fa mi avessi fatto questa domanda, ti avrei dato una risposta molto diversa.

David Rice: HR viene spesso accusata di essere in ritardo, ma anche avere tempo per riflettere è utile. Andare di fretta porta a “scope creep”: usiamo strumenti per cose per cui non sono nati. Un approccio più riflessivo dà la possibilità di concentrarsi su comportamenti, valore, fiducia. Il grande tema della fiducia era già un problema di management prima dell’IA, ora c’è una nuova dimensione. Meglio prendersi un po’ di tempo prima di lanciare l’IA a caso sulle persone e processi. Parlavamo della fluency: meno tecnica, più il coraggio di provare. Quali sono modi “a basso rischio” per HR che vuole cominciare a sperimentare oggi sull’IA?

Dieter Veldsman: La chiamiamo “fluency” (piuttosto che literacy) proprio perché è come una lingua: serve vocabolario, grammatica, contesto. Dico spesso di iniziare da un processo HR che conosci molto bene e provare su un task in cui il risultato ti è noto; usaci l’IA e verifica. Tanti vogliono lanciarsi su cose “wow” di IA dove però non conoscono risultati e variabili. Meglio cominciare dal noto: impari limiti e potenzialità dell’IA mentre resti in controllo. Tutti si sono trovati a fare prompt engineering, ma è importante imparare come parlare con gli strumenti, inserirli in processi sicuri “a basso rischio” (dove la conseguenza di errore non è alta — es.: mai sulla prima selezione di personale!). Usala per suggerimenti, document review, lavori di routine, non sulle decisioni chiave. Impara sperimentando anche dagli altri: cerca la community HR, scambia buone pratiche. Attenzione però: a volte il mercato fa tanto marketing ma le applicazioni concrete sono poche. Discernere serve!

Non bisogna temere: per la fluency servono molte più soft skills che data/digital, come il pensiero critico, analisi sistemica, valutazione dell’output. Inizia in piccolo, con task semplici, non rischiosi; la confidenza arriverà. L’applicazione avviene a tre livelli: uso personale/individuale (il tuo lavoro quotidiano), in team (HR che usa IA con altri colleghi per obiettivi comuni), infine nell’autonomia degli strumenti (uso supervisato da umani). Si cresce per gradi! Comincia semplice, espandi con l’esperienza.

David Rice: È come in palestra: bisogna allenarsi, fare pratica.

Dieter Veldsman: Esattamente.

David Rice: E non bisogna aspettare che tutto sia strategico per iniziare: quello ti rallenta nel diventare fluente. Anche cose come una bozza per una policy o riassumere exit interview sono ottimi esercizi. Magari non è rivoluzionario ma la trasformazione è mentale: parte dalla testa, non dalle abitudini. È lì che si sblocca tutto.

Io amo sperimentare strumenti nuovi: ogni volta scopro funzioni che mi sorprendono. Vale la pena provarci e vedere cosa succede.

Dieter Veldsman: Concordo: sperimentare serve, anche con strumenti diversi. Ognuno ha punti di forza, bisogna solo capire cosa usare e quando. All’inizio era come avere 50 stagisti molto motivati ma senza esperienza vera; ora gli strumenti sono più raffinati. Vai per gradi: non correrai una maratona il primo giorno, ma puoi allenarti sulle cose semplici.

L’illuminazione (mio aha moment) è stata capire che il vero valore dell’IA è nel task quotidiano: piccoli aggiustamenti che, una volta sommati, fanno la differenza. Non cercare la bacchetta magica, ma tanti piccoli miglioramenti.

David Rice: Qui parliamo di cambio cultura e mentalità. Si parla tanto di skill gap, ma per me le persone stanno già imparando a usare IA nella vita privata; non è solo formazione tecnica, è cambiamento di mindset lavorativo. Quali comportamenti bisogna normalizzare per favorire sperimentazione e nuovi processi nelle organizzazioni?

Dieter Veldsman: Bisogna trovare un equilibrio: provare senza correre rischi inutili. Il comportamento da normalizzare è la capacità di capire dove l’IA va applicata e dove no: solo perché si può, non vuol dire che si debba. Serve cultura della responsabilità: non scendere ogni volta in grandi dibattiti etici, ma riconoscere rischi e benefici anche a livello intuitivo. Così si dà spazio alla creatività e innovazione senza soffocarle con troppi vincoli. Serve anche chiarezza sulle “barriere”: qui puoi sperimentare, qui no. Va cambiata anche la narrativa: usare IA non è “imbrogliare”; serve renderlo normale e insegnare dove è più efficace.

Uno studio recente dice che se usi IA per tutto il pensiero, non conservi valori e memoria di ciò che hai prodotto. Ma se la usi come supporto, mantieni più proprietà, orgoglio e apprendimento sul lavoro fatto. L’IA deve essere un supporto, non un sostituto.

A livello pratico, è come imparare a delegare da manager: scegliere cosa affidi allo strumento e cosa tieni in mano tua. Criticità, capacità di valutazione, controllo su bias e limiti sono skill fondamentali. Ma se si costruisce questa base si ottiene qualcosa di più scalabile e sostenibile nel tempo.

David Rice: Dopo anni con creativi ho visto la “romantizzazione della perfezione”: ora con l’IA la pressione è che “se ho avuto aiuto dalla macchina, deve essere perfetto”. Invece serve romanticizzare il processo iterativo, la sperimentazione. Serve vedere i leader che ci provano e lo dicono esplicitamente: “Proviamo, vediamo cosa impariamo”. Solo così si cambia la cultura: se puoi farlo su un workflow lo puoi fare anche, che so, su una grafica. Ma abbandonare l’ossessione per la perfezione, perché è una nuova era in cui il valore umano resta nella personalizzazione, e non sarà mai perfetto; sarà iterativo. Accettalo e vai avanti.

Dieter Veldsman: Giusto. E mi viene da sorridere: tutti parlano di innovazione, poi chiedi “cosa succede se qualcuno sbaglia?” e ti rispondono “la qualità è fondamentale, correggiamo subito”. Ma le due cose sono in conflitto: se vuoi innovazione, devi accettare il rischio dell’errore e assicurarne la tolleranza. Con l’IA succede lo stesso: non sarà mai tutto perfetto, come non lo è un correttore ortografico. Il valore umano sta nel coordinamento e nell’interpretazione, non nell’esecuzione cieca. E il senso lo dai tu, con la tua visione e capacità di orchestrare. Puoi avere cento stagisti motivati, ma se non li coordini fanno solo tanto “lavoro occupato” che non porta spostamenti reali della barra. Se usiamo bene l’IA (qui divento filosofico), celebrerà ancora di più la nostra umanità e creatività. Ma serve cambiare mindset: capire cosa fa la macchina ma quale resta il ruolo umano per dare senso ai cambiamenti.

David Rice: Ultima domanda: si parla molto di cambiamento del ruolo CHRO con l’avanzata dell’IA. Secondo te, come cambierà ancora la figura del Chief People Officer nei prossimi anni, ad esempio nel 2026?

Dieter Veldsman: Bella domanda. Il ruolo del chief people officer o CHRO è cambiato molto negli ultimi anni, perché anche il mandato dell’HR è passato da puro “guardiano della governance” a partner strategico di trasformazione. Quindi per me ci sono due punti cruciali: il CHRO prima di tutto è un executive di business e poi HR. Devi ragionare da leader d’azienda e portare la prospettiva HR al tavolo.

Con l’IA il nodo è che, se davvero la trasformazione è culturale, allora il CHRO deve guidare la domanda “come useremo l’IA per diventare l’azienda che vogliamo essere?”, non solo quella tecnologica. Il ruolo cambia molto: significa bilanciare le priorità skill, persone, tecnologia, dati, sicurezza e strategia. Il CHRO deve orchestrare le parti e favorire la conversazione per allineare la cultura su “cosa vogliamo essere”. La storia che racconteranno i dipendenti (e i clienti) domani sulla nostra transizione con l’IA è importante: è una responsabilità forte e nuova di questa funzione.

David Rice: Sono d’accordo. Ho sentito il termine “economista comportamentale” riferito a questa funzione, e penso abbia senso: il CHRO diventerà sempre più un architetto dell’ecosistema umano, capace di capire comportamenti, cultura e tecnologia in sinergia. Vuol dire pensare alle capacità di umani e macchine e a come tutto ciò impatta sulla cultura aziendale. Complicato, ma affascinante.

Dieter Veldsman: Concordo. Io, da ex CHRO, faccio spesso career coaching: domando “perché vuoi quel ruolo?”. Se riesci a incanalare la motivazione fino a diventare davvero l’architetto e stratega dell’ecosistema organizzativo, c’è moltissimo valore per l’organizzazione e per la persona. Ma serve soprattutto gestire la complessità e semplificare le cose per i propri team. È facile cadere nel blocco, nell’immobilismo; la vera leadership aiuta ad attraversare l’incertezza, anche dicendo: “Non sappiamo tutto, ma per ora scegliamo la strada X, proviamo, impariamo, andrà bene.”. Servono serenità e un po’ di saggezza, se riesci.

David Rice: Assolutamente. Dieter, grazie mille per essere stato con noi oggi nel podcast. Lo apprezzo molto.

Dieter Veldsman: Grazie a te, David. Conversazione davvero stimolante.

David Rice: Bene, alla prossima! Mi raccomando, iscrivetevi alla newsletter se non l’avete ancora fatto. Consultate anche il nostro AI Transformation Explorer, ci sono sempre tante novità su Persone che Gestiscono Persone. Stanno arrivando nuovi eventi, tenete gli occhi aperti.

E sì, fino alla prossima puntata: continuate a sperimentare.