Perché la mentalità batte le competenze nella trasformazione AI

David Rice: Ti avevano promesso che l’IA ti avrebbe liberato dal carico di lavoro. Invece, lavori di più, di nuovo. Hai moltiplicato per 10 la tua produttività, il che significa solo che ora gestisci 10 volte più cose. Rispondi a 800 chat in un giorno e non ricordi una singola decisione ponderata che hai preso. Arrivi a fine giornata e pensi: cosa ho fatto realmente?

Benvenuto sulla ruota del criceto. L’ospite di oggi è Eliza Jackson, Chief Operating Officer di ButcherBox, e vive questo paradosso proprio insieme a te. Perché nessuno ci dice che la trasformazione IA non riguarda imparare un nuovo strumento tecnologico. Bisogna ripensare completamente cosa possiedi rispetto a ciò che deleghi a un agente.

Serve disimparare interi flussi di lavoro e questo tipo di cambiamento non può essere imposto. Ma ecco cosa ha capito Eliza che molti leader operativi ancora ignorano. Le qualità che davvero contano in questa nuova realtà, come resilienza, adattabilità, mentalità di crescita, sono silenziose. Non appaiono nei CV né nelle valutazioni delle prestazioni.

Se ancora assumi persone per il pedigree e per condizioni ideali, ti perdi chi potrà davvero affrontare ciò che sta arrivando. E così ButcherBox fa qualcosa di diverso. Integra la resilienza e l’adattabilità nella cultura tramite un linguaggio condiviso, coaching accessibile per tutti, non solo per i dirigenti, e conoscendo davvero le persone a livello identitario, non solo come lavoratori.

Hanno imparato che non si può scalare la trasformazione senza scalare la capacità umana di gestirla. Oggi parleremo quindi di come rendere operativa la resilienza quando è invisibile nei classici indicatori, perché imporre l’adozione IA crea cattive condizioni per l’apprendimento, l’enigma di richiedere velocità mentre l’apprendimento richiede riflessione, come autogovernare il proprio rapporto con gli strumenti invece che lasciarsi governare, e perché dire qualcosa finché non sei stufo e poi ripeterlo altre tre volte, forse è l’unico modo in cui il change management funziona davvero.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se ti sei mai trovato a pensare “Sto solo facendo di più, di nuovo”, questa conversazione ti mostra come una COO sta rompendo il ciclo. Iniziamo subito.

Eliza, benvenuta.

Eliza Jackson: Sono molto contenta di essere qui.

David Rice: Ne parlavamo prima e mi dicevi che avete dato priorità alla costruzione di una forza lavoro resiliente e adattiva rispetto al semplice incremento delle competenze, ma queste qualità, lo sai, non sono sempre visibili in un curriculum, giusto? Né in una classica valutazione delle prestazioni.

Quindi sono curioso: come individui, misuri o premi effettivamente l’adattabilità all’interno di ButcherBox?

Eliza Jackson: Non mi prendo merito, è il fondatore e le prime persone del team che sono stati incredibili nel definire valori aziendali chiarissimi. Non quelli da appendere sul muro e ignorare, ma valori realmente integrati nella cultura.

Questo avviene dal colloquio, alla suite delle prestazioni, al feedback tra pari, ed è davvero indirizzato a quali mentalità vogliamo nei nostri dipendenti. Direi che durante tutto il ciclo di vita del dipendente, è chiaro cosa cerchiamo. Quali sono le qualità che ti renderebbero adatto alla nostra cultura.

Siamo sicuri che hai una mentalità orientata alla crescita, vuoi ricevere feedback, vuoi partecipare come membro attivo della comunità? E poi ci assicuriamo che gli altri si sentano liberi di richiamarsi a vicenda, che ottengano quel tipo di feedback dai responsabili. È una cultura molto basata sulla mentalità. Questo vale nella cultura.

Vale nel coaching. Vale nelle conversazioni di performance. C’è una parte che riguarda il raggiungimento dei propri obiettivi tecnici, certo, ma ritengo più importante che le persone lavorino e migliorino sulla nostra griglia dei valori. Incarnano i nostri principi operativi?

Si inseriscono in una cultura di crescita e voglia di migliorarsi? Per noi, assumeremmo anche qualcuno con meno esperienza tecnica: se è motivato e vuole migliorarsi, siamo fiduciosi di poterlo far crescere.

David Rice: Interessante. Hai citato che chiama le cose come stanno mentre tanti dicono di voler l’adattabilità ma poi assumono ancora secondo curriculum e performance in condizioni ideali. Come lo rendete davvero operativo? Dove vedi la resilienza nella quotidianità? Come eviti che passi inosservata, visto che è una qualità “silenziosa”?

Eliza Jackson: Assolutamente. Uno degli aspetti più importanti della nostra cultura, e credo ci renda unici, è che le persone si conoscono davvero. Si conoscono non solo al lavoro, ma anche nelle loro vite: sanno l’uno della famiglia dell’altro, di cosa è successo portando a spasso il cane. Si conoscono, direi, a livello identitario profondo. Questo permette di vedere qualità più profonde rispetto al semplice “sai usare Excel?”. E direi che costruiamo e rendiamo operativo questo tramite un modello di coaching diffuso.

È quasi impossibile riuscirci solo con il team interno, quindi collaboriamo con una realtà chiamata BetterUp. Il loro modello è coaching accessibile a tutti, non solo ai dirigenti. Non è solo su crescita e sviluppo professionale, ma molto anche sul lavoro sull’identità personale.

Per me serve che le persone siano molto connesse a questo, per riconoscere la mentalità negli altri e in sé stessi. Credo che le persone siano piuttosto brave nell’autoanalisi e quindi riusciamo a vederlo meglio gli uni negli altri. Riguardo la resilienza quotidiana, è spesso qualcosa di sottile.

Serve chiarezza su cosa intendiamo quando diciamo resilienza, empatia, umiltà. Per noi è fondamentale il linguaggio condiviso: che cosa significa essere resilienti e come ci accordiamo su questo linguaggio? Perché io e te potremmo avere idee molto diverse. Se tutti usiamo lo stesso linguaggio condiviso, aiuta a riconoscere esempi in se stessi e negli altri. Facciamo anche molta formazione e pratica su questo.

David Rice: Come nella comunicazione: stessi termini, ma 11 persone li interpretano in 11 modi diversi.

Eliza Jackson: Noi ripetiamo sempre la barzelletta sul change management: “Devi dire qualcosa fino a sentirti male e poi dirlo altre tre volte”. È vero: se scrivo una parte di una griglia e la capisco io, un nuovo assunto senza la nostra esperienza può comprenderla in modo completamente diverso da come intendevo.

Quindi la chiarezza del linguaggio e la pratica sono fondamentali. Facciamo molto sviluppo professionale: serve vedere esempi, discuterne, farlo diventare reale.

David Rice: Hai introdotto il tema del change management. Molte aziende trattano ancora l’IA solo come un’iniziativa tecnologica. Secondo te, cosa bisogna disimparare riguardo la trasformazione, specie dove la maggior parte delle persone non si sente innovatrice?

Eliza Jackson: Per me il lavoro sull’IA è questione di mentalità.

Quello che mi colpisce è quanto profondamente cambi il flusso di lavoro. Non si tratta solo di migliorare i prompt per ChatGPT, Perplexity o Claude. Se uso ad esempio la suite Microsoft, lavorare con l’IA cambia completamente il modo in cui inizi la tua giornata rispetto a ieri.

C’è quindi una forte componente di apprendimento e soprattutto disapprendimento nei processi legati all’IA, di cui si parla poco. Ecco perché non sono fan delle politiche che ne impongono l’uso: non creano buone condizioni per l’apprendimento. È un modo di lavorare diverso, non basta imparare un nuovo tool. Devi davvero ripensare ciò che controlli, cosa deleghi all’agente, cosa passa da un chatbot. È un reset totale e credo che molti non ci siano ancora davvero entrati.

David Rice: La cosa unica è che ciascuno ha il suo set personale di strumenti. Se anche ti passo il mio prompt, tu potresti usare un modello diverso e avere risposta diversa. Ognuno ha preferenze o abitudini, si abitua a uno strumento, poi gli chiedi di impararne un altro: nasce il disagio. Abbiamo creato una sorta di mitologia sull’innovazione: rumorosa, veloce, guidata dai tecnici. Ma spesso la trasformazione viene da chi semplicemente lavora in modo diverso, senza chiamarla innovazione. Amo che tu sfidi questa idea.

Eliza Jackson: Concordo pienamente. Ho avuto il privilegio di confrontarmi con un COO di un’app sul benessere psico-fisico.

Lui, già due anni fa, aveva fatto in modo che ogni dipendente potesse creare il proprio agente, anche senza competenze tecniche. Diceva che spesso chi era stato insegnante prima era il migliore a costruire questi agenti perché capiva come affinare le domande per ottenere la risposta desiderata dall’agente. Non è questione tecnica. Lui ha dato a tutti la possibilità di risolvere i propri problemi tramite agenti personalizzati. Questo elimina parte della “misteriosità” dell’IA: non devi essere ingegnere per provarci. L’innovazione spesso nasce dai piccoli momenti quotidiani in cui qualcuno ripensa e prova qualcosa di diverso.

David Rice: Certo. Di recente David Swanagon, che gestisce la Machine Leadership Journal, spiegava che spesso non sono gli ingegneri i migliori a scrivere prompt, ma chi lavora in marketing o altre funzioni. Prompt più ragionati e efficaci: un ottimo esempio.

Eliza Jackson: Esattamente. Serve pensiero critico per ottenere risultati migliori.

David Rice: Per me è “usala per aiutarti a pensare”.

Eliza Jackson: Sì.

David Rice: Non usarla solo per un risultato immediato.

Eliza Jackson: Giustissimo. È interessante: parlando con un dipendente di BetterUp Labs, che fa molta ricerca su come l’IA influenza le mentalità e le abitudini lavorative, mi raccontava uno studio in cui un gruppo seguiva una formazione tecnica puntuale, mentre un altro gruppo faceva “amicizia” con il chatbot, imparando come “ragiona” e sperimentando diversi stili di prompting e logica dietro. Senza imparare ruoli tecnici, quest’ultimo gruppo risultava il 60% più efficace nell’uso degli strumenti rispetto a chi faceva solo formazione tecnica. Non mi sorprende: è questione di curiosità e volontà di sperimentare. Non serve che tutti usino lo stesso strumento in modo identico. Bisogna solo provare, cambiare il flusso di lavoro. Ma trovo interessante che il mondo della formazione si concentri tanto sul “ti insegno ad usare Perplexity così”, cosa che in realtà non funziona davvero per tutti.

David Rice: Forse è meglio che ognuno non usi le stesse cose. Avete un’AI task force guidata dai pari che decentralizza autorità e fiducia. Come avete scelto chi guida e quali frizioni interne (se ci sono state) sono emerse?

Eliza Jackson: Devo dire che oggi non partecipo più alla maggior parte delle loro riunioni settimanali, ma è uno dei lavori più belli mai fatti. Qui di solito creiamo gruppi interfunzionali molto definiti, sappiamo chi fa cosa. Stavolta abbiamo usato il modello “piloti e passeggeri” di BetterUp: i piloti sono chi ha curiosità, voglia di imparare e pensa che l’IA possa migliorare il proprio lavoro. Abbiamo coinvolto un gruppo cross-department di persone “pilota” che hanno disegnato una strategia peer-to-peer per adottare l’IA. Meno resistenza di quanto mi aspettassi! Anzi, imparano meglio dai colleghi che da HR o da IT. Per me lasciare la leadership è stato complicato, ma è stato estremamente efficace: loro stessi ideano “carve trainings” mensili, migliori i flussi di lavoro e se vuoi imparare il tecnico, un pari te lo insegna. Ho dato loro libertà e i risultati sono ottimi.

David Rice: Togliete i classici binari e la gerarchia che rassicurano molte aziende. Vi sono state resistenze sul fatto di seguire leader “non ufficiali” e come avete socializzato questo modello?

Eliza Jackson: Ho avviato il primo gruppo pilota e penso abbia aiutato il fatto che io sia non tecnica. Nelle riunioni ero la meno tecnica e facevo domande ingenue per farmi spiegare tutto. Così hanno visto che non doveva essere un leader “alto” a guidare. Ho detto loro: “Non so come si fa, questo è l’obiettivo per il primo trimestre, costruiamolo insieme. Nessuna soluzione perfetta”. Questo li ha responsabilizzati. Le difficoltà serie sono arrivate più avanti, quando avevamo creato molti agenti e fatto training, con resistenze forti da cyber e legale. Ho detto loro: “Mandate tutto a me”. Non è facile dire: “Dovete accettare che non sarà perfetto”.

David Rice: Lo stesso vale per i dipendenti: alcuni temono l’automazione, altri pensano che l’IA dovrebbe superare l’umano. Ma non è così, bisogna portarla al proprio livello.

Eliza Jackson: Esatto. Il gruppo era composto da persone brillanti ma umili, hanno chiesto ai vari dipartimenti: “Quali sono i tuoi tre problemi più grandi di ogni giorno?”. Hanno costruito fiducia risolvendoli prima di proporre agenti in modo “calato dall’alto”. Quando la gente ha visto che serviva a semplificare davvero il lavoro, si è creata apertura.

David Rice: Qui torna la mentalità. Si tende ad insistere sugli strumenti IA e non sulla mentalità. Che cosa rischiamo se ci limitiamo a insegnare l’uso e non prepariamo le persone a guidare nell’incertezza, dato che tutto può andare in mille direzioni diverse?

Eliza Jackson: Mi preoccupa molto. Oggi ogni giorno è diverso: che usi un framework VUCA o BANI, significa che hai davanti sempre nuove sfide imprevedibili. Se non prepariamo i leader a guidare nel cambiamento, a sviluppare resilienza, ottimismo e fiducia anche in ambienti difficili, saremo pieni di tecnici che conoscono dieci strumenti ma non pensano criticamente né su come usarli, né sull’impatto nei processi, né su come lavorare con altri. Questo può frenare nettamente l’innovazione. Servono coaching e supporto per imparare a farlo.

David Rice: Concordo pienamente. Spesso trattiamo la cosa come una piattaforma come Teams o Slack, ma il vero cambiamento è cognitivo. Se non aiutiamo le persone ad abituarsi all’incertezza e al pensiero critico, non solo sull’IA generativa ma su ciò che la seguirà, resterà tutto fondamentale: non bastano gli strumenti, serve pensare a ciò che si genera e si porta nel mondo.

Eliza Jackson: Esattamente. Naturalmente servono i giusti paletti legali e cyber, ma penso che alla base ci sia poca fiducia nel fatto che le persone sappiano decidere bene come usare gli strumenti. Spesso questo succede perché l’hanno solo imparato tecnicamente, non si domanda: “Posso davvero mettere questi dati in questo strumento? Cosa può succedere dopo?” Serve pensiero critico sugli strumenti, sul lavoro e sulle collaborazioni.

David Rice: Il problema vero è proprio il pensiero critico. Anche nella società: spesso si osservano fallimenti del pensiero critico nella politica o sui social: basti vedere i commenti sotto i post Facebook. Preoccupa che molte persone non hanno mai sviluppato un pensiero critico di base, se non su questioni strettamente personali. Viviamo in una cultura della gratificazione istantanea. Niente è rimandato, tutto facile, niente invece da conquistare attraverso la fatica. Questa è una sfida anche tecnologica.

Eliza Jackson: Ho lavorato a lungo nelle scuole, e una ricerca interessante oggi riguarda la lettura: nei bambini dell’asilo ed elementari, la capacità di imparare a leggere è diminuita molto, non per competenze di base più basse, ma per mancanza di capacità di concentrazione. Il “colpo di cortisolo” dato dai social e dallo smartphone rende tutto diverso dalla lettura su pagina. La difficoltà nella concentrazione si riflette anche nell’apprendere strumenti nuovi. Anche io, confesso: provo uno strumento due minuti e se fatico, passo ad altro. Si perde la capacità di insistere finché non si migliora. La resilienza è diminuita tantissimo: le persone “switchano” da un compito all’altro senza lavorare attraverso la difficoltà. Lo sforzo, il “passaggio difficile”, non esistono quasi più.

David Rice: Mi ritrovo: mio figlio sta imparando a giocare a basket; gli spiego quanto servirà pazienza, come si diceva una volta: “Le cose che valgono la pena sono difficili”. Poi torno dentro e provo a riprendere la chitarra che non tocco da anni e faccio fatica a restare appassionato, anch’io mi sono abituato a una vita di gratificazioni rapide. Mi accorgo quanto sia difficile persistere abbastanza da migliorare davvero, anche per me.

Eliza Jackson: Sì, lo vedo sia nei giovani colleghi che in me. Portare a termine qualcosa di difficile dà un senso di orgoglio diverso ora. E mi preoccupa perché credo che nel lavoro con l’IA serva proprio la mentalità che hai descritto: “sarà difficile ma ne vale la pena proprio per questo”. Però la società oggi non è progettata per incentrare quelle qualità e mentalità, e non so davvero cosa succederà, perché sembrano in netto contrasto.

David Rice: Proprio così. Non è più un reward loop, ma un otto rovesciato con simbolo d’infinito: facciamo troppo multitasking cognitivo, è stancante a livello mentale.

Eliza Jackson: Tutti sono esauriti e nessuno riesce veramente a pensare. Sei in riunione video, ma scrivi su Teams e mandi messaggi sotto il tavolo; non puoi pensare a un concetto alla volta, meno che mai criticamente.

David Rice: Esatto. E poi arrivano le breaking news continue, allarmi ovunque.

Eliza Jackson: Forse la promessa è solo: allontanati dal computer. Chissà.

David Rice: Meno tempo davanti agli schermi aiuta molto. Cerco sempre più di disconnettere e sparire all’aria aperta.

Eliza Jackson: Perfettamente d’accordo.

David Rice: Prima, in privato, hai detto qualcosa che mi è rimasto: non è più essere il più tecnico in assoluto a far crescere. Questo cambia anche la logica di assunzione. Dammi un esempio di candidato che non avresti mai preso cinque anni fa ma su cui oggi punteresti.

Eliza Jackson: Volevo scherzare dicendo che non mi avrebbero mai affidato la tecnologia, ma è vero solo in parte. Il nostro prossimo leader tech, Kyle, proviene dalla data science: ora si occuperà anche di engineering, DevOps, infrastrutture, team molto tecnici. Da quando sono in ButcherBox, ogni candidato aveva esperienza tecnica enorme. Questa volta valutiamo solo la mentalità: metà del ruolo è tecnico e so che gli mancano competenze, ma sono sicura che saprà guidare perché ha senso del business, curiosità, umiltà. Non era così: prima cercavamo solo persone con 10 anni di skill tecniche specifiche.

David Rice: Questo mi rispecchia: per anni abbiamo sopravvalutato la conoscenza tecnica e sottovalutato curiosità, apertura, versatilità. Chi cresce veloce non è chi parte forte, ma chi resta aperto e pensa in modo diverso. Come si riflette tutto questo nei vostri colloqui di assunzione?

Eliza Jackson: Mike ed io dicevamo proprio che è bello vedere come una cosa che si era un po’ persa è tornata: la capacità di essere “talent factory”. Portare persone umili, affamate, con la mentalità giusta anche senza skill, poi farle crescere in ruoli maggiori e magari abbinarle a coach esterni più tecnici. C’era stata una perdita di questa attitudine. Oggi è tornato e, ad esempio, dopo che il nostro straordinario CFO è passato a un’altra azienda, non abbiamo cercato fuori il successore, ma fatto crescere il suo vice, convinti di affidargli il ruolo senior perché ci fidiamo della sua mentalità, non delle “decadi di esperienza”. Lo stesso accade nelle selezioni esterne: nel mercato si parla molto di assumere per mentalità, ma poi spesso si filtra con l’esperienza “diretta”, cosa che non ha senso. Così la nostra responsabile recruiting, oltre a usare l’IA, deve creare relazioni e conoscere i candidati in profondità.

David Rice: Oggi tra titoli di studio, skills e conoscenze… conta ancora? Molte conoscenze ora sono democratizzate: conta il pensiero olistico. Un mio professore universitario insegnava logica, diceva “dovete pensare in modo olistico”. Oggi questo è cruciale: servono persone che pensano fuori dagli schemi e capiscono quanto il loro lavoro impatti sugli altri.

Eliza Jackson: Concordo. Col nostro software di talent management, l’IA ora filtra i CV in automatico. Abbiamo fatto un esperimento: il nostro VP HR, io e altri leader non saremmo mai arrivati al primo colloquio se ci fossimo affidati solo a quell’IA. Visto il mio CV, non sarei dovuta entrare qui. Così abbiamo deciso: serve pensiero umano nel valutare i CV, fare analogie tra percorso, persona e ruolo; un pezzo che la macchina non valuta. Bisogna contestualizzare i candidati.

David Rice: Affrontate una realtà interessante con il tech talent: ingegneri divisi tra chi abbraccia l’IA e chi si sente messo in discussione. Come equilibrare il “go forward” col bisogno di empatia con chi si sente svalutato dalle nuove tecnologie?

Eliza Jackson: La preoccupazione dei collaboratori è valida. Abbiamo scelto di riconoscerla apertamente. È comprensibile: chi ha studiato tecnico, ora sente dire che qualcuno senza quelle skill, grazie all’IA, può fare il 70% dello stesso lavoro. Bisogna darsi tempo per accettarlo: anche per questo non amo le imposizioni che minano la sicurezza psicologica. Cerchiamo progressi e interesse reciproco: io non posso dire “è ridicolo che ti senti così, basta imparare 2 tool”; ci si incontra a metà strada. Anche gli ingegneri devono essere curiosi e accettare che gli strumenti sono imperfetti, ma non per questo bisogna rinunciare. All’inizio qualcuno diceva “visto che il tool non mantiene la promessa, basta”, e questo non funziona. C’è una spaccatura anche tra i nostri ingegneri.

David Rice: Fa male vedere chi aveva fiducia ora sentirsi poco rilevante. Ma l’azienda deve andare avanti, ed è dura per chi guida: bisogna imparare a “disimparare e reimparare”. Bisogna spingere sulla creatività così che ciascuno trovi usi propri della tecnologia, anche solo per risolvere ciò che più detesta o lo rallenta. La comunicazione su questi temi è critica, e i media non aiutano con le notizie di licenziamenti.

Eliza Jackson: Concordo. È fondamentale creare le condizioni giuste per l’uso degli strumenti. Anche per questo insisto su task force peer-led: abbiamo dato loro obiettivi e lasciato carta bianca; sono loro che decidono la soluzione anche per impatti aziendali importanti. Il peer learning funziona: se i manager dicono “innova, sii curioso”, ma non dai reale spazio, nessuno ci crederà. Solo dando vera pratica e celebrando questi comportamenti si costruisce una cultura. Servono tempo e pratica. Ci arriveremo.

David Rice: Il fallimento produttivo va celebrato! Siamo creature semplici, vogliamo solo essere valorizzati per ciò che facciamo.

Eliza Jackson: Vero: la performance è difficile da misurare oggi perché il successo è diverso da prima — e cambia continuamente. Le persone vanno aiutate a riconoscere successi in un ambiente che cambia continuamente, questo oggi è il lavoro.

David Rice: La vostra cultura abbraccia la sperimentazione, ma la sicurezza psicologica non si scala automaticamente. Di cosa temi il tracollo quando la velocità del cambiamento accelera?

Eliza Jackson: Vorrei tanto un momento di calma! Ma temo che la velocità di cambiamento ci superi e che il pensiero critico non riesca a starle dietro. Rischiamo burnout: ogni volta che si impara, qualcosa già cambia. Non so ancora se tutti possano sviluppare le mentalità adatte per questa realtà, mi piacerebbe leggere ricerche sul tema. Come leader molto attenta a persone e cultura, a volte mi chiedo se stiamo davvero creando un ambiente di apprendimento adeguato.

David Rice: È un tema interessante: la mentalità viene dalle esperienze vissute e da piccoli dettagli fin dall’infanzia. Riusciamo quindi a crearla? E poi, la cultura viene intesa come qualcosa da proteggere, non da testare. Ma oggi che tutti sentono pressione e incertezza, sarebbe il momento ideale per sperimentare davvero questa sicurezza psicologica, anche se alcuni non reggeranno come altri.

Eliza Jackson: Idealmente non dovremmo essere in una “pentola a pressione” di tecnologie e produttività sempre più veloci, ma creare condizioni reali per imparare davvero. Se corriamo sulla ruota del criceto, restiamo intrappolati: mi capita anche a me di arrivare a sera pensando: “Cosa ho fatto? Ho solo risposto a chat?”. Stiamo lavorando (anche se non siamo ancora perfetti) per ridurre le riunioni e dare spazi di riflessione. Credo che le prestazioni migliorino se diminuisce la pressione. Ma è difficile bilanciare: ci sono molte aspettative e l’urgenza è difficile da conciliare con l’apprendimento.

David Rice: Anche a me ora chiedono: “Dove dedichi davvero tempo? E dove potresti meglio sperimentare?”. E finiamo nella routine, a gestire scadenze, senza accorgerci che azzeriamo il tempo per sperimentare.

Eliza Jackson: È così. Ma quello che mi incoraggia è che appena inizi a difendere il tempo per la riflessione, vedi subito il beneficio: una sola decisione ben pensata giustifica già la pausa! Spero che sempre più colleghi riescano a inserirlo nelle proprie abitudini, perché così la ricompensa si autoalimenta. La speranza è questa, nessuno può sopravvivere solo correndo più veloce.

David Rice: Ma era questa la promessa dell’IA? Dovrebbe toglierci lavoro, non farcelo aumentare! Bisogna ricordarsi questa stella polare.

Eliza Jackson: Può farlo, se impariamo a governare noi stessi il modo in cui usiamo gli strumenti. In realtà non sono i tool a imporre il ritmo, siamo noi a permetterlo.

David Rice: Alla fine torna tutto alle nostre scelte: l’IA non ha detto che la settimana lavorativa 9-9-6 sarebbe la migliore per gli umani. Siamo noi a crearci il problema…

Eliza Jackson: Sì, a volte mi guardo (e guardo tutti) e penso: non riusciamo a fermarci.

David Rice: Siamo noi il nostro ostacolo principale!

Eliza Jackson: È vero! Ultimamente abbiamo lanciato il prodotto in Target all’inizio dell’anno: io e un’altra executive scherziamo sempre sul fatto che “faremo meno, ma in realtà facciamo di più”. “Facciamo solo quelle due cose” e poi ne aggiungiamo altre quindici. Stiamo lavorando sul linguaggio condiviso: prendersi la responsabilità del proprio tempo, autogestirsi. Solo così cambierà qualcosa.

David Rice: Il famoso “10x la produttività” sembrava voler dire che avrei lavorato al pari di prima: invece mi ritrovo solo a fare più cose, a gestirne dieci volte di più. Giocolavo già prima!

Eliza Jackson: Dovrebbe chiamarsi “Sto solo facendo di più, di nuovo”: sarà il titolo del libro!

David Rice: Assolutamente, lo sentono tutti.

Eliza Jackson: Però devo dire: mio marito, forse perché assai sereno interiormente, usa davvero gli strumenti come inteso. Li studia, li testa, sceglie col pensiero, non per automatismo. Vorrei essere come lui, ma poi ricado nel turbine delle 500 cose al giorno!

David Rice: Credo che il vero segreto sia proprio usarli con intenzionalità. Non importa che sia la scelta dei tool, ma l’approccio mentale. Eliza, è stato un piacere averti. Conversazione splendida.

Eliza Jackson: Grazie mille per l’ospitalità.

David Rice: Grazie a te! E ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe: iscrivetevi alla newsletter per ricevere tutti i nuovi contenuti e podcast direttamente in posta. E infine: dite le cose finché non ne potete più e poi altre tre volte. Lo userò sempre!