Perché la Mentalità Vince sulla Competenza nella Trasformazione AI

David Rice: Ti avevano promesso che l’IA ti avrebbe alleggerito il carico di lavoro. Invece, ti ritrovi ancora una volta a fare di più. Hai moltiplicato la tua produttività per 10, ma significa solo che stai gestendo 10 volte più cose. Rispondi a 800 chat in un giorno e non ricordi nemmeno una decisione ponderata che hai preso. Arrivi a fine giornata e pensi: cosa ho fatto davvero?

Benvenuto sulla ruota del criceto. Oggi la nostra ospite è Eliza Jackson, Chief Operating Officer di ButcherBox, e sta vivendo questo paradosso proprio al tuo fianco. Perché nessuno ci dice che la trasformazione AI non riguarda semplicemente l'apprendimento di un nuovo strumento tecnologico. Si tratta di ripensare completamente cosa fai tu e cosa deleghi a un agente.

Bisogna disimparare interi flussi di lavoro e non puoi imporre questo tipo di cambiamento. Ma ecco cosa Eliza ha capito e che molti leader operativi non hanno ancora colto. Le qualità che contano davvero in questa nuova realtà — resilienza, adattabilità, mentalità di crescita — sono silenziose. Non compaiono su un curriculum o in una valutazione delle prestazioni.

E se stai ancora assumendo persone per il pedigree e per condizioni perfette, stai perdendo chi può davvero affrontare ciò che sta arrivando. Quindi ButcherBox fa qualcosa di diverso. Coltivano resilienza e adattabilità nella cultura attraverso un linguaggio condiviso, coaching accessibile per tutti — non solo per i dirigenti — e conoscendo le persone a livello identitario, non solo lavorativo.

Hanno imparato che non puoi scalare la trasformazione senza aumentare la capacità umana di affrontarla. Oggi parleremo di come rendere operativa la resilienza quando è invisibile nei metodi tradizionali di misurazione, perché imporre l'adozione dell'IA crea cattive condizioni per l'apprendimento, il dilemma delle alte aspettative che richiedono velocità mentre l’apprendimento necessita di riflessione, come auto-governare il rapporto con gli strumenti invece di lasciarli governare te, e perché ripetere le cose fino alla nausea, e poi ancora tre volte, forse è l’unico modo perché il change management funzioni.

Sono David Rice, questo è People Managing People. E se ti sei ritrovato a pensare "sto solo facendo di nuovo di più", questa conversazione ti mostra come un COO sta rompendo il ciclo. Iniziamo subito.

Eliza, benvenuta.

Eliza Jackson: Sono davvero entusiasta di essere qui.

David Rice: Ne parlavamo prima e mi dicevi che hai dato priorità alla costruzione di una forza lavoro resiliente e adattiva piuttosto che, sai... semplicemente puntare sulle competenze tecniche, ma queste qualità non sempre sono visibili su un curriculum, giusto? O addirittura evidenti nelle valutazioni delle prestazioni.

Quindi sono curioso: come identificate, misurate o premiate questo tipo di adattabilità in ButcherBox?

Eliza Jackson: In realtà il merito non va a me, ma al nostro fondatore e al team originario: sono sempre stati forti nel definire valori fondamentali molto chiari. Non quelli scritti sul muro che tutti ignorano, ma veramente integrati nella cultura.

Si parte dai colloqui fino agli obiettivi, al feedback tra pari, tutto è orientato a quali mentalità vogliamo nelle persone che lavorano qui. Direi che durante tutto il ciclo dell’impiegato è chiaro cosa cerchiamo: le qualità che ti rendono adatto alla nostra cultura.

Siamo sicuri che tu abbia una mentalità di crescita, desideri ricevere feedback, partecipare a una comunità, e così via. Poi ci assicuriamo che le persone si sentano a loro agio nel richiamarsi a vicenda, ricevere feedback dai manager. Siamo molto focalizzati sulla mentalità. Vale per la cultura, per il coaching, nelle conversazioni sulle performance. C’è ovviamente la parte sui risultati e sugli aspetti tecnici. Ma la vera priorità è: stai lavorando e migliorando sui valori fondamentali? Incarnano i nostri principi operativi?

Partecipano attivamente a una cultura di crescita e desiderano migliorare? Siamo pronti ad assumere qualcuno con meno esperienza, e se la persona è entusiasta e desiderosa di acquisire competenze tecniche, siamo fiduciosi che ci arriverà.

David Rice: Interessante. Hai menzionato il chiamare le cose: molte organizzazioni dicono di volere adattabilità, ma alla fine assumono per pedigree e performance in condizioni ideali. Mi incuriosisce come si operationalizza tutto ciò. Dove vedi la resilienza nel quotidiano? Come fate in modo che non passi inosservata, visto che si manifesta in modo silenzioso?

Eliza Jackson: Uno degli aspetti più importanti della nostra cultura, e che trovo molto particolare qui, è che le persone si conoscono davvero. Non solo sul lavoro. Sanno delle famiglie degli altri, sanno cosa ti è successo mentre portavi a spasso il cane, conoscono l’altro a un livello profondo, identitario. Questo permette di vedere qualità che vanno oltre il semplice: "sai usare Excel". Il modo in cui mettiamo in pratica tutto questo è tramite un modello di coaching per tutti.

È quasi impossibile farcela solo con il team interno. Collaboriamo con una società chiamata BetterUp. Il loro modello è coaching accessibile non solo ai dirigenti. Riguarda sia la crescita e lo sviluppo professionale, sia molto lavoro su sé stessi.

Penso sia fondamentale che le persone siano in contatto con questa parte, per riconoscere la mentalità in sé stessi e negli altri. Le persone sanno fare il loro lavoro interiore, quindi riusciamo a cogliere meglio questi aspetti. Per quanto riguarda la resilienza giorno per giorno: spesso è più sottile.

È fondamentale chiarire bene cosa intendiamo per resilienza, empatia, umiltà. Noi insistiamo su un linguaggio chiaro e condiviso: cosa significa essere resilienti e quale lessico comune adottare? Perché ciò che io intendo per resilienza può essere diversissimo rispetto a te.

Se almeno tutti operano con una lingua comune, questo li aiuta a riconoscere esempi negli altri e in sé stessi. Su questo facciamo molta formazione e tanta pratica.

David Rice: Come in ogni ambito della comunicazione — usi una parola e 11 persone capiscono 11 cose diverse.

Eliza Jackson: Diciamo sempre che, come nella famosa battuta sul change management, dovresti ripetere qualcosa fino a sentirti male e poi dirla altre tre volte. Ma è vero: solo perché io l’ho scritto e credo di capirlo, un nuovo dipendente magari lo interpreta in un modo molto diverso dal mio.

Quindi la chiarezza di linguaggio e la pratica sono fondamentali. Facciamo molti programmi di sviluppo professionale e serve vedere esempi, parlarne, farli diventare reali.

David Rice: Hai citato il change management: molte aziende trattano l’IA come un’iniziativa tecnologica. Cosa bisogna disimparare sulla trasformazione e come funziona in un’azienda dove molte persone non si identificano come innovatori?

Eliza Jackson: Per me il lavoro sull’IA riguarda soprattutto la mentalità.

Quello che mi ha più colpita è quanto profondamente cambi il flusso di lavoro e come il modo di imparare non riguardi solo il miglioramento del prompting su ChatGPT o Perplexity o Claude. Prendiamo la Suite Microsoft: se la utilizzi davvero, il modo in cui lavori al PC cambia completamente rispetto a ieri.

C’è una componente di apprendimento e disapprendimento molto radicata nell’IA, di cui si parla poco. Ecco perché non amo le politiche che ne impongono l’utilizzo: non creano le condizioni giuste per apprendere. Non si tratta semplicemente di imparare uno strumento, ma di ripensare cosa gestisci tu, cosa deleghi a un agente, che sia un chatbot. È un vero ripensamento del lavoro, e non credo che tutti l’abbiano ancora metabolizzato.

David Rice: Un aspetto particolare di tutto ciò — lo vedo anche da noi — è che ognuno ha una suite di strumenti diversa. Posso dirti il mio prompt, ma non so che modello usi tu, potresti ottenere una risposta diversa… Tutti hanno le loro abitudini: ti abitui a uno strumento, poi te ne propongono un altro e tutto ricomincia da capo. C’è disagio in tutto ciò. E abbiamo creato una mitologia attorno all’innovazione: deve essere rumorosa, veloce, guidata dai tecnici, ma spesso la vera trasformazione arriva da chi fa semplicemente il proprio lavoro in modo diverso senza definirlo neppure innovazione. Mi piace che tu sfidi questo pregiudizio.

Eliza Jackson: Concordo pienamente. Ho avuto il privilegio, tempo fa, di confrontarmi con il COO di un’app per il benessere mente-corpo.

Una cosa molto interessante che aveva fatto — e che mi ha colpito profondamente, era circa due anni fa — era abilitare ogni dipendente (anche team piccoli) a costruire il proprio agente senza alcuna competenza tecnica richiesta. E diceva che spesso quelli che ottenevano i risultati migliori venivano dall’insegnamento: sapevano come affinare le domande così da ricevere ciò di cui avevano bisogno dall’agente. Non era una questione tecnica. Geniale, secondo me, perché ha dato modo a tutti di costruire il proprio agente per il lavoro reale di ogni giorno.

Questo toglie un po’ di mistero all’argomento. Molti pensano "non sono un ingegnere, non posso farlo" oppure "non sono tecnico" e si tirano indietro. Invece spesso la vera innovazione avviene nei micro-momenti del lavoro quotidiano, quando qualcuno reinventa, sperimenta.

David Rice: Totalmente. Abbiamo avuto di recente David Swanagon, che gestisce la machine leadership journal: diceva che quando hanno studiato il fenomeno, gli ingegneri non erano i migliori prompters. Lo erano invece le persone del marketing, o con background diversi, capaci di scrivere prompt ben strutturati.

Gran bell’esempio.

Eliza Jackson: In effetti… È pensiero critico quello che serve, non solo tecnica.

David Rice: Io continuo a dire: usalo per aiutarti a pensare.

Eliza Jackson: Esatto.

David Rice: Non solo per ottenere un risultato.

Eliza Jackson: Esattamente. È stato interessante — ho parlato con uno degli impiegati di BetterUp Labs — fanno ricerche su come l’IA cambi mentalità e abitudini lavorative. Hanno realizzato uno studio in cui hanno dato ad alcuni una formazione tecnica pura, e ad altri invece hanno fatto prendere confidenza con il chatbot imparando come ragiona, provando vari stili di prompting e scoprendo la logica dietro.

Ai secondi non erano state insegnate regole tecniche, era più relazione con l’IA. Le persone di questo gruppo erano circa il 60% più abili nell’uso dei tool rispetto a chi aveva ricevuto solo la formazione tecnica. E non mi sorprende, perché conta molto la curiosità e la disponibilità a provare, ed è irrilevante che tutti lavorino con lo stesso tool o nello stesso modo. La vera chiave è il cambiamento di workflow. Eppure le formazioni sono tutte impostate sul metodo tecnico. Secondo me non funziona granché davvero.

David Rice: È anzi meglio che non tutti usino lo stesso strumento. Nel vostro caso, avete un task force AI guidata dai pari che decentralizza molto l’autorità e la fiducia.

Come avete scelto chi guida quel lavoro e quali resistenze avete incontrato (se ci sono state)?

Eliza Jackson: Non partecipo più alle loro riunioni settimanali, ma è stato uno dei lavori più divertenti della mia carriera, perché qui di solito formiamo un gruppo cross-funzionale ben definito per ogni progetto.

In questo caso abbiamo adottato un modello diverso, il "piloti e passeggeri" di BetterUp: i piloti sono persone realmente curiose su IA che vogliono provare strumenti nuovi. Abbiamo riunito un piccolo gruppo da diversi reparti e loro hanno ideato una strategia peer-to-peer su come adottare l’IA. C’è stata meno frizione del previsto: la comunicazione tra pari funziona molto meglio che un training imposto da HR o IT.

Per me invece è stato più difficile lasciar andare il controllo: loro fanno "carve trainings" mensili in cui sperimentano miglioramenti nei workflow e, se vuoi, puoi imparare anche aspetti più tecnici, sempre guidati dai pari. All’inizio ho detto a chi li guidava: vai tranquillo, solo se vuoi ti do feedback. È stata un’opportunità per lasciar andare davvero.

Non sorprende che siano stati molto efficaci: sono coinvolti, ci tengono, vogliono che abbia successo.

David Rice: È davvero interessante perché togliete le classiche barriere di comfort basate su gerarchie solide. Avete trovato resistenza su questo aspetto, visto che non tutti amano seguire chi non è ufficialmente responsabile?

Come avete "socializzato" e normalizzato questa impostazione?

Eliza Jackson: Io stessa ho avviato il primo gruppo pilota e ha aiutato molto il fatto che io non sia una persona tecnica. Durante gli incontri ero la meno tecnica e facevo domande che magari sembravano ovvie, chiedendo spiegazioni. Così, tutti si sono resi conto che non c’era un leader dall’alto, nessuna roadmap perfetta che stavo seguendo. Ho detto: "Ecco cosa penso valga la pena fare nel primo trimestre, poi vediamo. Dobbiamo co-progettarlo. Non c’è la soluzione perfetta". Così si sono sentiti realmente responsabili del cambiamento.

All’inizio abbiamo lavorato in sordina, lentamente. Poi, quando il lavoro ha preso slancio con diversi agenti e training, è emerso un po’ di disagio, specie da cybersecurity e legale. Ho semplicemente detto: mandate tutto da me. Bisogna accettare che non sarà tutto perfetto da subito.

David Rice: Vale anche per i dipendenti! Alcuni temono l’automazione, altri pensano "sarà meglio di me?". Non è per forza così!

Eliza Jackson: Esatto.

David Rice: Bisogna insegnare all’IA a lavorare (quasi) al livello umano.

Eliza Jackson: Sì. Inoltre, nel gruppo pilota, c’erano persone molto intelligenti ma umili: andavano dai reparti e chiedevano: "Quali sono i 3 maggiori problemi o ostacoli del vostro lavoro?". Hanno costruito fiducia risolvendo insieme questi problemi. Non sono andati imponendo soluzioni ma ascoltando davvero. Una volta che le persone vedono concretamente che l’agente facilita il lavoro, la diffidenza cala.

David Rice: Proprio qui entra in gioco la mentalità. C’è molta enfasi nel "fare upskilling per l’IA", ma ci si focalizza troppo sugli strumenti e poco sulle capacità mentali e attitudinali. Se ci fermiamo a insegnare solo l’utilizzo ma non come orientarsi nell’ambiguità, cosa rischiamo di perdere?

Eliza Jackson: Questo mi preoccupa molto, perché ciò che sappiamo è che ogni giorno è diverso e — a qualunque framework ci si affidi — ci sono sempre sfide imprevedibili. Non credo che questo cambierà. Se non prepariamo i leader a guidare nel cambiamento continuo, a nutrire resilienza, ottimismo e speranza in contesti difficili rischiamo che abbiamo solo skills tecniche: sanno usare 10 strumenti, ma non ci ragionano sopra.

Non fanno il passo successivo. Non riflettono su come tutto modifica il loro lavoro o quello degli altri. Penso danneggerà molto l’innovazione perché oggi guidare è radicalmente diverso rispetto a 5 anni fa. Serve davvero coaching e supporto sulla mentalità.

David Rice: Sono d’accordissimo: trattiamo l’IA come piattaforma tecnologica, ma la vera svolta è cognitiva. Se non aiutiamo le persone a gestire l’incertezza e sviluppare spirito critico nei confronti di ciò che l’IA produce, questo vale anche post generative AI, non potremo progredire davvero.

Tutti gli strumenti possibili non servono a niente se le persone non si abitano a pensare anche al "perché" fanno ciò che fanno e cosa stanno mettendo nel mondo.

Eliza Jackson: Assolutamente. E questo si riflette anche nelle ansie su economia e sicurezza legale. Sotto questa ansia c’è spesso la mancanza di fiducia nel fatto che la persona sappia prendere buone scelte su come usare lo strumento. Chi lo usa in modo conforme, non sempre si chiede: "è giusto inserire questo dato qui?" Non si valuta il potenziale effetto domino.

Serve aiutare le persone a riflettere, non solo sullo strumento ma come si inserisce davvero nel lavoro proprio e degli altri.

David Rice: Mi preoccupa molto la carenza di pensiero critico. Parlando con amici, non per fare politica, ma si vedono queste carenze anche nei commenti sui social, in discussioni pubbliche, ecc. Chi commenta su Facebook spesso ti fa chiedere: ma davvero diciamo queste cose?

Tante persone forse non hanno imparato a ragionare criticamente, a parte pochi aspetti quotidiani o familiari. Viviamo in una cultura dove la gratificazione è istantanea, tutto è subito disponibile, non serve fare fatica o aspettare. Credo sia una sfida aggiuntiva per l’uso della tecnologia.

Eliza Jackson: Ho lavorato per tanto nelle scuole, e una delle ricerche più interessanti in corso è sulla lettura nella scuola primaria: i bimbi faticano di più non perché siano meno capaci, ma perché non riescono più a concentrarsi. Se sei abituato al "colpo di adrenalina" dei social, dello smartphone, di YouTube, è diverso stare su una pagina ferma a leggere.

Questa difficoltà di concentrazione complica anche l’apprendimento di nuovi strumenti. Lo vedo persino su me stessa: provo una cosa per due minuti e se non la capisco, passo oltre. Stiamo perdendo la capacità di insistere finché non diventa più facile. E questa è la vera resilienza che stiamo perdendo: si cambia attività continuamente, si cerca solo ciò che attira l’attenzione immediata, senza affrontare le difficoltà finché non ti riesce.

David Rice: Mi ritrovo molto in questo: ad esempio mio figlio sta imparando a giocare a basket. Cerco di spiegargli che le cose importanti richiedono tempo, che serve pazienza e fatica. Poi entro in casa, provo a riprendere la chitarra dopo anni… e fatico a restare costante! Anche io mi sono adattato alla vita “istantanea” e faccio fatica a insistere. Fa riflettere.

Eliza Jackson: Parliamo spesso proprio di questo: posso anche criticare comportamenti delle nuove generazioni, ma mi rivedo anch’io. Il lavorare su qualcosa di difficile, arrivare dall’altra parte e provare orgoglio — questo ciclo di ricompensa ora è molto diverso, e mi preoccupa perché proprio con l’IA servirebbe mentalità del tipo: sarà dura, ma ne varrà la pena. La nostra società però non è più orientata a queste qualità. Mi chiedo dove ci porterà tutto questo — perché sembrano proprio in contrasto tra loro.

David Rice: Esatto. Ormai non è un ciclo di ricompensa, sembra più un otto infinito: continuiamo a cambiare attività mentalmente, ed è molto stancante.

Eliza Jackson: Tutti sono esausti mentalmente, nessuno riesce a pensare bene perché magari sei in una videochiamata mentre rispondi a Teams o mandi un messaggio sotto banco… Non c’è spazio per un pensiero completo, per non parlare del pensiero critico.

David Rice: Esatto... e poi, notizie, allarmi… Un loop infinito.

Eliza Jackson: Forse la vera soluzione è: allontanarsi dal computer…

David Rice: No screen time aiuta tanto.

Ho proprio bisogno di staccare e sparire nella natura.

Eliza Jackson: Assolutamente!

David Rice: Mi ha colpito una tua frase: non è più chi è più tecnico a crescere davvero, e questo cambia la normale logica di selezione. Raccontaci un esempio di candidato che non avresti assunto 5 anni fa ma oggi sì.

Eliza Jackson: Avrei potuto scherzare dicendo che non mi avrebbero permesso di gestire la tecnologia (e forse ancora non dovrebbero!). In realtà il nostro prossimo technology leader, Kyle, viene dal data science: ora avrà anche la responsabilità di engineering, DevOps, infrastrutture. Nel mio periodo qui abbiamo sempre scelto persone super tecniche per questo ruolo.

Nel promuovere lui, invece, valutiamo la mentalità prima di tutto. Metà delle responsabilità sono nuove e tecnicamente non le ha mai svolte, ma sono sicura che farà benissimo: ha visione di business, curiosità, umiltà. Siamo disposti a rinunciare ai soliti 10 anni di esperienza specifica per puntare su tutto questo.

David Rice: Questo mi colpisce perché, secondo me, abbiamo dato troppo peso spesso alla competenza tecnica e troppo poco a curiosità, umiltà, flessibilità. Chi cresce velocemente non parte sempre forte, ma resta aperto a imparare. Questo come si riflette nei vostri colloqui?

Eliza Jackson: Con il CEO dicevamo giorni fa che all’inizio avevamo perso la capacità di essere una "talent factory": portare dentro persone con la giusta mentalità e fame di imparare, e poi farle crescere e assumere ruoli importanti col tempo, supportandole anche con coach esterni più tecnici.

Ultimamente, il nostro CFO ha cambiato azienda e invece di andare sul mercato per sostituirlo abbiamo promosso la sua numero due, per diventare SVP e magari C-level. Ha tutte le mentalità che cerchiamo anche se non l’esperienza di altri candidati esterni.

Questa strategia di assumere per mentalità, non per curriculum, è la vera rivoluzione di questi anni. Quando cerchiamo fuori è ancora tutto molto sbilanciato sulle competenze, soprattutto in ambito IA. Quindi la nostra Head of Recruiting deve anche lavorare molto sulle relazioni, sul conoscere davvero le persone, perché la sola esperienza tecnica non basta.

David Rice: La classica dicotomia formazione-competenze oggi conta meno: tanto la conoscenza è democratizzata e quello che serve è pensiero olistico, logico, apertura mentale. Ricordo un professore di logica — ciò che serve ora è pensiero critico, capacità di visione d’insieme e coraggio di uscire dai confini.

E sempre più spesso cerchiamo proprio questo.

Eliza Jackson: Esatto! Il nostro talent software ora permette ad esempio di filtrare tutti i CV con IA, ma in una recente conversazione con i senior leader ci siamo resi conto che nessuno di noi sarebbe mai arrivato nemmeno al primo colloquio se avessimo usato solo quello strumento. Il CV da solo non racconta tutto.

Serve ragionamento, valutazione, conoscenza reale della persona. E gran parte di questo è proprio la capacità di contestualizzare il candidato.

David Rice: Siete in una fase interessante con i talenti tech: alcuni si buttano sull’IA, altri magari si sentono minacciati. Come si bilanciano spinta innovativa ed empatia per chi teme che le sue competenze diventino obsolete?

Eliza Jackson: Capisco molto bene questa preoccupazione: cerchiamo sempre di nominarla e validarla. È difficile — dopo anni di esperienza tecnica, sentirsi dire che chiunque con un tool giusto può fare il 70% del lavoro che hai imparato.

Affrontiamo il problema a livello umano, dando spazio a queste emozioni; ecco perché non amo obbligare l’uso dell’IA: non crea sicurezza psicologica. Serve incontrarsi a metà strada: non posso solo dire "passa oltre, usa questi strumenti".

Gli ingegneri a loro volta devono essere aperti a provare i nuovi tool, riconoscendo che non sono perfetti ma non per questo bisogna fermarsi. All’inizio c’era resistenza: "Non funziona come dicono, smettiamo di usarlo". Ma gli strumenti (come noi) sono imperfetti — quindi bisogna insistere e continuare a sperimentare.

David Rice: È doloroso vedere chi era sicuro delle proprie capacità mettere in discussione anche la propria rilevanza. Ma l’azienda deve comunque andare avanti…

La creatività va stimolata affinché anche chi si sente restio scopra che può usare la tecnologia per risolvere problemi concreti e nuovi, non solo per "fare come sempre". E spesso le notizie — vedi LinkedIn e i post sui licenziamenti — non fanno che peggiorare tutto questo.

Eliza Jackson: Concordo. Fondamentale è creare la condizione giusta e accompagnare con la peer leadership, fin dalla prima riunione del gruppo/task force: io ho detto loro "non so abbastanza di tecnologia, lavorateci voi, trovate la risposta, poi la proponete". Questo cambio di prospettiva è stato enorme.

Solo se le persone hanno autonomia (e vedono che è premiata) saranno portate a perseguirla.

Dare loro pratica e riconoscimento è la chiave. Serve tempo affinché tutto ciò sia assimilato da tutti.

David Rice: Fondamentale davvero celebrare chi ci riesce: tutti noi vogliamo essere ricompensati e riconosciuti.

Eliza Jackson: Le persone vogliono sentirsi capaci e di valore. È questo che oggi rende la misurazione della performance così difficile: gli standard e le metriche sono cambiate e molti ora si sentono insicuri, perché il successo muta continuamente.

Aiutare a trovare la soddisfazione anche in questi contesti di cambiamento è gran parte del nostro lavoro.

David Rice: Avete costruito una cultura che valorizza la sperimentazione, ma la sicurezza psicologica non si scala da sola. Di cosa temi di più la rottura ora che il ritmo del cambiamento accelera?

Eliza Jackson: Paura che il ritmo del cambiamento sia troppo rapido perché le persone riescano a stare al passo. Temo che la capacità di pensiero critico non riesca a tenere il passo con l’evoluzione dell’IA e che molti vivano burnout perché ogni volta che capiscono qualcosa, cambia tutto. Non so se si possa sviluppare la mentalità giusta abbastanza in fretta o se tutti siano davvero capaci di farlo. Mi domando spesso se, come leader, stiamo davvero creando l’ambiente di apprendimento adeguato.

David Rice: Bella domanda… Di solito si parla di “proteggere” la cultura, non di testarla. Ma proprio sotto pressione serve sperimentare: questa è la vera prova di sicurezza psicologica. Non tutti saranno altrettanto capaci di farcela.

Eliza Jackson: Idealmente non bisognerebbe lavorare sotto pressione come in una pentola a pressione, perché non è un ambiente ideale per imparare. Il rischio della ruota del criceto è proprio quello che io stessa ho provato: rispondi a centinaia di messaggi, non hai tempo per un pensiero approfondito. Per quanto facciamo ancora fatica, stiamo cercando di spingere le persone a ritagliarsi momenti per riflettere, ridurre le riunioni, insomma togliere un po’ di pressione dove si può. Solo così le persone possono imparare e performare davvero.

David Rice: Ultimamente mi chiedono spesso in che modo impiego il mio tempo e dove invece potrei sperimentare di più: lo ritengo fondamentale. Tutti rischiamo la routine, ma avere spazio per l’esperimento è essenziale, anche se è difficile inserirlo nella routine.

Eliza Jackson: Concordo. La cosa positiva, ho visto su me stessa e sugli altri, è che appena provi a inserire questi momenti e a rallentare un poco, si vedono subito i vantaggi: magari prendi una buona decisione in quei 30 minuti di riflessione che non avresti mai potuto fare stando tutto il giorno su chat o altro. Spero che vedendo questi risultati veloci, le persone saranno motivate a farlo sempre di più, il che dovrebbe rafforzare l’abitudine.

David Rice: In fondo nessuno vuole ritrovarsi con sempre più cose da fare: la promessa dell’IA era proprio sollevarci da certi compiti.

Eliza Jackson: È possibile… se siamo capaci di governare il nostro stesso uso degli strumenti. Perché in realtà non sono le tecnologie a imporre questo ritmo: siamo noi a permetterlo.

David Rice: Alla fine siamo sempre noi a fare le scelte: non è l’IA a dire che "il 9-9-6 è la routine giusta per le persone"…

Eliza Jackson: È proprio così, spesso mi osservo e penso che siamo proprio noi stessi a metterci nelle difficoltà.

David Rice: Sì, non sappiamo stare lontani dalla trappola!

Eliza Jackson: E pensare che giuravamo: "faremo meno quest’anno", mentre ora facciamo più che mai. Si aggiungono sempre più cose. Quindi stiamo lavorando molto su un linguaggio comune sul tema della gestione del proprio tempo e dell’auto-regolazione.

Solo noi possiamo cambiare questo stato di cose.

David Rice: La classica promessa del "puoi moltiplicare per 10 la produttività" sembrava significare che avremmo lavorato meno, non solo accumulato altre cose da fare. Oggi, invece, sto solo facendo ancora di più — come dicevi tu, "sto solo facendo di nuovo di più"…

Eliza Jackson: Sarebbe un ottimo titolo per un libro: “Sto solo facendo di nuovo di più”.

David Rice: È l’esperienza di tutti.

Eliza Jackson: Per fortuna mio marito è un esempio diverso: ha una calma e una pace interiore che lo portano a usare gli strumenti in modo davvero intenzionale: riflette, studia, prova con calma, se non va passa oltre. Sempre dico che vorrei essere più come lui, poi invece il giorno dopo corro tra mille cose…

David Rice: Conta anche l’intenzione nell’approccio. Non so se sia ciò che vogliono gli strumenti, ma sicuramente è il modo più salutare di interagire. Eliza, è stato un vero piacere averti con noi. Ho apprezzato moltissimo la conversazione.

Eliza Jackson: Grazie davvero per avermi invitata.

David Rice: Grazie a te! E voi che ci ascoltate: se non l’avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe per la newsletter. Riceverete tutti i nuovi contenuti e podcast direttamente nella vostra casella di posta.

E fino alla prossima volta, ripetete una cosa finché non siete stufi, poi ancora tre volte. Lo userò ancora!